Менеджмент Японии и США

Тема. Японская, американская и западноевропейская модели менеджмента

1. Национальные стили  предпринимательства

В современном  кросс-культурном менеджменте часто  выделяются  (противопоставляются) два типа предпринимательства - японский и американский. Исторически это  объясняется тем, что до 70-х годов  ХХ в. США были признанным мировым  лидером в производстве большинства  товаров и именно американские предприятия  были мировыми лидерами в производительности труда. Это явление во многом объяснялось  эффективностью американского менеджмента. Прорыв в 70-е годы на американские и  европейские рынки и захват многих из них японскими товарами вызвал большой научный и практический интерес к тому, как вопросы  управления решаются в Японии. Внимательное изучение этого вопроса в первую очередь американскими специалистами  показал, что японские методы управления организациями  значительно отличаются от американских. Некоторые подходы  оказываются полярно противоположными. Методы управления, реализуемые в  других странах, оказываются где-то между этими крайними точками.

Различия  между  японским и американским стилями  сводятся, в основном, к следующему.

Структура собственности. В корпорациях США физическим лицам принадлежит основная часть, а в Японии - лишь 10% акций (в качестве собственников выступают, прежде всего, юридические лица). Более 80% активов промышленных фирм образовано за счет кредитов. Малый бизнес в Японии весьма развит (как и в США), но в значительной степени связан с крупными корпорациями.

Долгосрочные цели. В США из-за постоянного обновления состава акционеров компании вынуждены заботиться, прежде всего, о норме прибыли на вложенный капитал, доходности акций. Планы при этом составляются на 1-3 года. В Японии фирмы планируют свое развитие на 5-10 лет и связывают его, прежде всего не с нормой, а с общей суммой дохода и прибыли, завоеванием места на рынке, общими масштабами производства, сохранением рабочих мест, финансовыми перспективами.

Роль государства. В США она традиционно невелика и ограничивается установлением налоговых и иных льгот, военными заказами, финансированием фундаментальной науки и образования, немногочисленными целевыми программами, тогда как в Японии министерство торговли и промышленности по согласованию с ведущими корпорациями разрабатывает средне- и долгосрочную научно-техническую, структурную политику, координирует выполнение технологических программ, связанных с прорывом на внешние рынки.

Нужно отметить, что в последние десятилетия  американское правительство все  активнее поддерживает отечественный  бизнес на зарубежных рынках. Достаточно серьезные политические решения на международной арене часто имеют заметную экономическую подкладку. Можно вспомнить и запрет в 70-х годах посадок в американских аэропортах «слишком шумных» европейских сверхзвуковых Конкордов, конкурировавших тогда с американскими Боингами,  и продвижение в 90-е годы американским президентом на российский рынок куриных окорочков («ножки Буша»), и нынешнюю компанию против ядерной программы Ирана, впрямую противодействующую контрактам Росатома с иранскими компаниями.

Механизм принятия решений. В США он отличается многоступенчатостью и авторитарностью (в рамках своей компетенции). В Японии число управленческих этажей значительно меньше и решения принимаются коллективно с учетом мнения всех, кого они касаются.

Тип организационной культуры. В США она ориентирована на конкуренцию работников, четкие должностные инструкции, жесткую классификацию должностей, индивидуальные контракты с сотрудниками и большие различия в социальном статусе в зависимости от должности. Это сдерживает взаимопомощь сотрудников, делает немыслимой критику руководства, но развивает стремление к успеху. В Японии преобладает ориентация на командную работу, сотрудничество, здесь отсутствует строгое распределение прав и обязанностей. Разрыв в оплате сравнительно невелик, ее изменение связано, в основном, с успехами коллектива и стажем работы. Должность не дает и каких-то привилегий, особого статуса.

Роль работников в управлении производством.  По данным социологов, в Японии 65%, а в США лишь 12% рабочих привлекаются к анализу и решению управленческих проблем. Особо поощряется участие рабочих в управлении качеством продукции, рационализации, совместное с мастером установление норм выработки. В результате, как свидетельствуют опросы, одинаковую направленность личных и фирменных интересов отмечают 93% работников японских фирм, в США - 9% . По мнению экспертов, первенство фирм Японии по эффективности труда на 40% связано с кадровым менеджментом, на 35% - с надежностью снабжения (система “точно вовремя”), на 20% с управлением качеством продукции и лишь на 10% - с превосходством в технике и технологии.

Стиль менеджмента в ФРГ также имеет явную социальную и организационно-техническую ориентацию, имея в виду перспективную, а не краткосрочную максимизацию прибыли, и при этом учитываются экологические критерии, национальные и региональные (земельные), а не только узкофирменные интересы.

Высок статус рабочих  – профессионалов. Этому способствует общенациональная система подготовки и сертификации рабочих на основе торгово-промышленных палат. Высокое  качество подготовки инженерно-технических  работников.

До 70% фирм ФРГ, включая  малые и средние, сами ведут или  заказывают НИОКР. Особое внимание в  стратегическом управлении обращается на инвестиции в гибкую технологическую оснастку, автоматизацию контроля качества, реконструкцию складского хозяйства, информационных сетей, подъездных путей, а также на установление надежных хозяйственных связей, техническую помощь поставщикам из малого бизнеса, улучшение социально-психологического климата в коллективе на основе льготной продажи акций работникам, их участия в прибылях, обсуждении и принятии ряда решений.

2. Японская и американская модели менеджмента

В США половина работающих занята на малых предприятиях, которые дают половину всей продукции  и еще больше - новых идей и  инновационных изделий. В Японии 9/10 трудоспособного населения также  занято в малом бизнесе, на его  долю приходится 70% всех продаж.

По данным многочисленных публикаций приводим сравнительные  характеристики, составляющие японскую и американскую модели менеджмента 

Таблица 2-1

Японская и американская модели менеджмента

3. Особенности организации управления в американских западноевропейских и японских фирмах

В современных  условиях западноевропейские и японские компании приобрели многие общие  с американскими фирмами черты  в применении принципов децентрализации  в управлении. Это обусловлено  усилением процессов концентрации и централизации производства под  влиянием научно-технической революции  и обострения конкурентной борьбы на мировом рынке.

Отмечается также  рост размеров западноевропейских и  японских компаний, которые по оборотам приближаются к американским.

Большинство западноевропейских компаний реорганизовали управление и  использовали американский опыт в создании организационной структуры управления. Большое значение имеет отход  как западноевропейских, так и  японских фирм от узкой специализации  производства и превращение их в  высоко  диверсифицированные комплексы. Это нашло отражение в структуре  управления, так как в рамках компаний создавались производственные отделения  или группы отделений по различным  видам диверсифицированной продукции  и сферам деятельности.

Однако наряду со многими общими чертами американские, западноевропейские и японские ТНК  имеют в организации управления свои особенности, которые вытекают, прежде всего, из исторических условий  развития  определенных типов компаний в разных странах. Американские фирмы  на ранней ступени своего развития создавались в форме трестов. Потому в таких компаниях, как, например «General Motors», «Крайслер», «Форд мотор», промышленные предприятия, входящие в производственные отделения, лишены всякой самостоятельности. Директора таких предприятий полностью подчинены распоряжениям руководства производственных  отделений, в которые они входят. В особенности это касается вопросов снятия с производства старой продукции и перехода на выпуск новой, установления цен, приобретения оборудования и др. Производственное отделение в таких компаниях распределяет заказы между предприятиями, осуществляет материально-техническое снабжение, следит за выполнением планов выпуска продукции, контролирует выполнение таких функций заводов, как планирование, управление качеством, обслуживание оборудования, обеспечение кадрами и др.

В компаниях западноевропейских стран с переходом на децентрализованную форму управления производственные отделения выполняют роль координаторов  деятельности входящих в них дочерних компаний, обладающих оперативно-хозяйственной, финансовой и юридической самостоятельностью.  При этом дочерние компании выступают  сами не только центрами прибыли, но и  центрами ответственности. Они самостоятельно разрабатывают стратегические направления  производственной деятельности в рамках закрепленной за ними товарной номенклатуры, ведут научные исследования и  разработки, выявляют возможных потребителей продукции, осуществляют ее производство и сбыт, обеспечивают необходимые капиталовложения на модернизацию производства, организуют материально-техническое снабжение своих предприятий. Как центры прибыли они несут полную ответственность за норму прибыли, установленную им руководством концерна, ведут самостоятельные балансы и имеют отдельные счета прибылей и убытков, которые составляются по единой форме и включаются в сводный баланс фирмы.

В функции производственного  отделения входит контроль и координация  деятельности закрепленных за ним дочерних компаний обычно по следующим важнейшим  направлениям:

• научные исследования,
• производство,
• сбыт,
• финансы.

Благодаря тесным связям между отдельными компаниями, имеющими производственный характер,  западноевропейские концерны (в особенности, германские, французские, шведские) обычно именуются «промышленными группами», или просто «группами» независимо от того, возглавляются они оперативно-производственными  компаниями или холдинговыми.

Характерная черта  американских компаний – систематическая перестройка организационных структур, как результат усиления процесса поглощений и слияний.

Цель таких  реорганизаций:

• дальнейшая диверсификация производства путем поглощения фирмы, накопившей значительный научно-технический и производственный опыт, дополняющий собственную базу;
• стремление повысить эффективность научно-технического комплекса посредством интеграции специализированных фирм, способных оптимизировать структуру материнской компании;
• изменение стратегических приоритетов для закрепления на новых рынках, повышения гибкости в оперативной деятельности фирмы.

В правовом отношении  подавляющее большинство зарубежных фирм американских ТНК – это дочерние компании, подчиняющиеся местным  законам, тогда как у японских ТНК преобладают филиалы со 100% участием японского капитала и полным контролем за их деятельностью со стороны материнской компании.

Японские компании первостепенное значение придают совершенствованию  стиля и методов управления. Они, как правило, более централизованы, чем американские и западноевропейские. Однако в рамках высокой централизации  широко распространены принципы согласования, координации действий, выработки  и принятия решений после их тщательного  предварительного обсуждения и одобрения  исполнительским звеном. Считается, что японский стиль управления, основанный на принятии групповых решений, является более эффективным, поскольку предполагает:

• участие среднего звена управления в выработке решений путем согласования и обсуждения проектов решений не только с руководителями, но и с персоналом соответствующих подразделений;
• соблюдение принципа единогласия в принятии решений;
• отсутствие четких должностных инструкций, определяющих круг обязанностей работника; предполагается, что содержание работы каждого работника может постоянно меняться и они обязаны уметь выполнять любую работу в рамках своей компетенции;
• использование специфической системы управления персоналом, предусматривающей в основном пожизненный наем работников, продвижение по службе и повышение заработной платы за выслугу лет, социальное обеспечение по старости и болезни;
• постоянное совершенствование искусства управления, в том числе качеством продукции, эффективностью маркетинговой деятельности; контроля за ходом производственного процесса.

Японцы переносят  свой стиль управления и на дочерние компании зарубежных ТНК. базирующиеся в Японии. Так, находящиеся в Японии дочерние компании американских корпораций «ИБМ», «Ксерокс» используют японский стиль и опыт управления, контроль качества продукции. Это обеспечивается тем, что японские специалисты по управлению свободно владеют английским языком, знают, как использовать японский стиль управления и отличаются высокой  компетентностью. Японцы, управляющие  филиалами, переносят туда технологический  опыт из американской материнской компании. Они регулярно командируются  в материнскую компанию для прохождения  переподготовки. В особенности это  касается высших управляющих, которые  в большинстве случаев – японцы. Численность американских представителей в Советах директоров незначительна, что обусловлено трудностями  освоения японских методов управления в и овладения японским языком. Для многих стран именно японская, а не американская система организации  управления стала эталоном.

4. Особенности системы стратегического управления в фирмах США, Японии и Финляндии.

Стратегическое управление в фирмах США.

В 60-е годы главным  объектом стратегии была диверсификация деятельности фирмы, когда каждое производственное отделение обслуживало определенную группу рынков с самыми различными перспективами. К 80-м годам стратегическое управление превратилось в основу стратегического  планирования, ориентированного на оценку целесообразности развития отдельных  областей хозяйственной деятельности, которые зависят не столько от текущей эффективности, сколько  от их результативности в перспективе.

В крупных компаниях  США для разработки и реализации стратегии создана структура, не совпадающая с организационной  структурой фирмы – система стратегических центров хозяйствования (СЦХ). Главный  критерий образования СЦХ – эффективность  развития по данному направлению; эффективное  использование технологии; высокий  уровень рентабельности. Сейчас в  крупных американских фирмах насчитывается  от 30 до 50 СЦХ. Они могут создаваться  на разных уровнях управления, включая  подотрасли, группы производств или  производство отдельных товаров. Все  они имеют равный статус в системе  стратегического управления независимо от масштабов деятельности фирмы.

В разработке стратегии  американские корпорации перешли от методов экстраполяции к моделированию.

Используются  следующие модели стратегического  развития:

• финансовая,
• управления сбытом,
• производственная,
• распределения капиталовложений. 

Модели разрабатываются  для каждого производственного  отделения или СЦХ, а затем  объединяются в единую модель корпорации. Модели используются для оценки стратегического  развития производственных отделений  на 5 – 10 лет вперед.

Стратегическое управление в фирмах Японии.

Система стратегического  управления возникла в фирмах Японии намного раньше, чем в американских и западноевропейских компаниях, и  применяется значительно шире.

Особое внимание в системе стратегического управления придается разработке целей, которые  затем составляют основу долгосрочного  планирования. Разрабатывается следующая  схема целей:

• Базовые цели
• Объем продаж.
• Темп роста (объема продаж или прибыли)
• Прибыль:
• Доля на рынке.
• Структура капитала.
• Дивиденды.
• Цена акций.
• Компенсация работникам (заработная плата).
• Уровень качества продукции.
• Базовая политика роста.
• Базовая политика устойчивости.
• Базовая политика извлечения прибыли.
• Базовая политика в отношении социальной ответственности.

Цели развития дифференцируются в зависимости  от характера деятельности подконтрольных материнской компании филиалов или  компаний.

На внутреннем рынке цели устанавливаются с  точки зрения материнской компании по показателям:

• объем продаж,
• прибыль,
• устойчивость,
• укрепление престижа торговой марки.
• Для зарубежных филиалов, планируются также:
• вклад в развитие принимающей страны,
• доля на мировом рынке.
• Содержание долгосрочного плана
• может включать следующие позиции.
• Миссия компании в целом.
• Прогнозирование среды и анализ конкуренции.
• Анализ сильных и слабых сторон компании.
• Прогнозирование будущего компании при экстраполяции действующей стратегии.
• Проблемы и возможности компании.
• Цели и стратегии компании в целом.
• Вертикальная интеграция.
• Разработка нового продукта.
• Проектирование нового рынка.
• Зарубежная деятельность.
• Усиление рыночной конкурентоспособности.
• План снижения издержек.
• Информационная система.
• Приобретения.
• Исследования и разработки.
• План производства.
• Капитальные вложения.
• План материально-технического снабжения.
• План по труду.
• Обучение и развитие системы управления.
• Ситуационные планы для неблагоприятных ситуаций.

В японских компаниях  широко применяются следующие виды стратегий:

• продукт-рынок,
• маркетинга,
• конкуренции,
• инновации,
• зарубежного производства,
• экспорта,
• лицензионного обмена.

Крупная диверсифицированная  компания обычно использует одновременно различные стратегии в зависимости  от:

• характера продукции,
• объема необходимых инвестиций и
• величины расходов на товародвижение.

Основные принципы выбора стратегии в японских компаниях:

• Изделия, небольшие, компактные, требующие для своего производства высокого уровня технологии –  требуют ориентации на экспорт.
• Изделия, небольшие по размерам, не требующие самой передовой технологии для производства требуют ориентации как на экспорт, так и на зарубежное производство.
• Изделия, средние по размерам и требующие передовой технологии, подходят для организации зарубежного производства (электробытовые приборы и резиновые шины). Высокий технологический уровень их производства является залогом их высокой конкурентоспособности. Поскольку такие товары требуют особых условий транспортировки, расходы на их товародвижение велики. В то же время, учитывая их широкомасштабное производство и ориентацию на внешние рынки, управлять такими зарубежными филиалами из материнской компании несложно.
• Тяжелое энергетическое оборудование (электрогенераторы) нецелесообразно передавать для выпуска на зарубежные филиалы, поскольку оно производится на заказ и управление таким производством на расстоянии затруднено.
• Сырьевые товары более целесообразно получать со своих подконтрольных зарубежных предприятий или разрабатывать, организуя для этого совместные предприятия.
• Пищевые продукты и текстильные изделия из-за невысокого технологического уровня производства ориентируются в основном на внутренний рынок, однако продукты, обладающие хорошо известным товарным знаком, могут экспортироваться, и в отдельных странах может оказаться целесообразным создавать производственные филиалы.

Риски японских капиталовложений за рубежом:

• требования профсоюзов страны пребывания филиала о повышении зарплаты местным служащим;
• производительность труда может оказаться значительно более низкой, чем запланировано;
• качество продукции, выпускаемой филиалом, может оказаться более низким, чем продукции материнской компании;
• риск, связанный с политическими, экономическими и конъюнктурными обстоятельствами.

Модель факторов успеха деятельности японских компаний:

• высокий технологический уровень материнской компании, ее стратегия на развитие зарубежных операций;
• устойчивое финансовое положение материнской компании;
• компетентность высшего руководства в вопросах учреждения зарубежных филиалов

Стратегия инновации  предусматривает ориентацию фирмы  на производство продукции, требующей  самой передовой, новейшей технологии. 21% продаж успешно функционирующих  японских компаний приходится на новые  товары, которые разработаны за предыдущие 5 лет, они обеспечивают им 23% прибыли.

5. Новое в управлении фирмами Финляндии.

Ориентация руководства  фирмы на достижение конечных целей  получила в финских компаниях  название «Управление по результатам».  Цели формируются в количественных показателях (объем реализации, прибыль, рентабельность).

Применяются различные  уровни оценки ключевых результатов:

• оценка эффективности деятельности фирмы и уровня издержек производства. Ключевыми результатами здесь могут быть целенаправленность, функциональная организация, производительность труда;
• оценка продукции и услуг. Ключевыми результатами могут быть уровень обслуживания, качество продукции, количество реализованных товаров;
• оценка уровня удовлетворения запросов потребителей. Задача высшего руководства состоит в руководстве работой по достижению намеченных результатов, что предусматривает осуществление планирования, исполнения, контроля и развития.

В основе планирования лежит анализ положения фирмы  на данный момент.  Планирование включает три вида: стратегическое, годовое, планирование графиков работы.

Стратегическое  планирование: анализ сильных и слабых сторон и внешних условий, прогноз  на 10 – 15 лет и цели на 3 – 5 лет, выбор  стратегии, т.е. методов повышения  конкурентоспособности и основных путей достижения целей. Ежегодно на основе ситуационного анализа составляется план, в котором определяются ключевые результаты и цели, а также способ оценки достигнутых результатов. На основе разработанных целей –  бюджет времени, в котором определяется потребность в машинах и оборудовании, трудовых ресурсах, инвестициях, разрабатываются  графики работы, в которых предусматривается  использование примерно 50 – 60% рабочего времени.

Достижение каждого  ключевого результата оценивается  отдельно и проводится дважды в год  как в рабочих производственных группах так и на высшем уровне управления.

6. Особенности управления развитием предприятий в фирмах США и Японии.

Различия в  управлении производством в фирмах США и Японии относятся как  к вопросам расширения производства, так и к вопросам повышения  эффективности производства.

Американские  компании всем другим способам расширения производственных мощностей предпочитают поглощения и слияния, между тем  как японские компании ориентируются  преимущественно на внутренние ресурсы  и практически не прибегают к  способу приобретения чужих компаний в силу особенности управления персоналом – групповое поведение в принятии решений, пожизненный найм. Ввиду  этого покупка-продажа фирм считается  в Японии аморальной.

Японские фирмы  предпочитают  совместную предпринимательскую  деятельность как путем создания смешанных по капиталу компаний, так  и совместную деятельность по строительству  предприятий на основе договора подряда. Когда в партнеры привлекается зарубежная фирма, она берет на себя обеспечение  новейшей технологией, а японская фирма  – производственными мощностями и системой сбыта. Когда в качестве партнеров выступают обе японские фирмы, они обычно предлагают лучшее, чем располагают, чтобы взаимно  дополнять друг друга, что обеспечивает высокую эффективность совместного  производства.

Наиболее  важные особенности в управлении производством в фирмах США:

• сокращение общего числа поставщиков; выбор и установление стабильных связей с теми, кто способен осуществлять своевременные и качественные поставки с колес;
• установление с поставщиками взаимоотношений, основанных на долговременных обязательствах и оказании взаимных услуг; партнеры, осуществляющие снабженческие функции, объединяют свои усилия в сокращении запасов, обеспечении бездефектной и своевременной поставки, сокращения издержек путем минимизации транспортных расходов;
• в своей деятельности менеджеры руководствуются необходимостью достижения поставленной цели;
• обычная практика утверждения плана состоит в том, что предприятие «снизу» выходит с собственными цифрами и добивается их утверждения. План меняется под влиянием изменения условий;
• менеджер, осуществляя управленческую деятельность, широко использует современные технические средства: компьютеры, факсы, сети и др.
• в деятельности менеджера наиболее ценным считается умение предвидеть изменения и своевременно принимать меры;
• границы между различными подразделениями все более размываются благодаря сокращению времени прохождения изделия через этапы конструирования, производства и сбыта;
• расширение участия персонала в управлении фирмой привело к уменьшению конфликтов между администрацией и работниками;
• создание на предприятиях рабочих бригад-групп, на которые возлагается ответственность не только за объем выпуска продукции, но также за контроль качества, соблюдение техники безопасности, снабжение, диспетчирование, рационализацию производственных процессов, ремонт оборудования, обучение кадров, а иногда и подбор кадров, назначение бригадира, соблюдение дисциплины. Создание таких бригад (групп) способствовало сокращению накладных расходов и повышению производительности труда, в том числе и за счет применения новых методов оплаты труда и его стимулирования;
• создание выборных рабочих советов в целях вовлечения рядовых работников в процесс планирования, что способствует усилению взаимосвязей между работниками и руководителями, развитию инициативы работников.