Методика проведения стратегического анализа деятельности фирмы и выбор направлений и путей ее совершенствования.

 

Введение

 

Методика проведения стратегического  анализа деятельности фирмы и  выбор направлений и путей  ее совершенствования.

 

Анализ  стратегической деятельности любой  фирмы концентрируется на следующих  вопросах:

 

1. Насколько эффективна действующая конкурентная стратегия?
2. Действительно ли фирма тратит максимальные средства на самые необходимые виды деятельности в ходящие в цепочку создания ценности для потребителя?
3. Как выглядит фирма с точки зрения масштаба, конкурентного облика и целей организации?
4. На сколько активы фирмы соответствуют стратегическим целям фирмы?
5. Каковы инновационные риски деятельности фирмы?
6. В чем сила и слабость фирмы, какие у нее есть возможности и что представляет для нее угрозу?
7. На сколько благоприятно дальнее внешнее окружение фирмы?
8. Где сегодня находится фирмы по сравнению с конкурентами?
9. С какими стратегическими проблемами сталкивается фирма?

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Методика  данного анализа включает:

 

1. Определение  места фирмы среди конкурентов

2. Проектирование  и анализ цепочки ценности.

3. Определение  масштаба бизнеса. 

4. Анализ  конкурентного облика организации.

5. Анализ  цели организации. 

6. Анализ  уровня и динамики показателей  финансовых результатов деятельности фирмы

7. Стратегическая  оценка активов организации.

8. Оценка  устойчивости и риска инновационной  деятельности  фирмы

9. Проведение SWOT - анализа. 

10. Анализ  дальней внешней среды.

11. Анализ  стратегической позиции на рынке.

12. Определение  стратегических проблем фирмы.

 

1)  Определение места фирмы среди конкурентов.

 

Раскрывая содержание первого блока  данного алгоритма, студент должен:

1) представить  характерные черты основных конкурентных  стратегий (широкой минимизации  издержек, широкой дифференциации, сфокусированной минимизации издержек, сфокусированной дифференциации, и стратегии оптимальных издержек), раскрыв следующие их показатели:

- стратегические  цели;

- основа  конкурентного преимущества;

- ассортиментный  набор (например, для стратегии  широкой минимизации - это качественный базовый продукт без излишеств, нацеленный на широкий круг потребителей);

- приоритеты  в производстве (например: для стратегии  стратегии оптимальных издержек – придание товару дополнительных свойств и характеристик при умеренной цене.

- приоритеты  в маркетинге (например, для стратегии  сфокусированной дифференциации  – это создание и рекламирование  таких качеств нового товара, за которые покупатель готов платить в данном сегменте рынка);

- наиболее  уязвимые места (например, для  стратегии сфокусированной минимизации  – это исчезновение узкого  сегмента, занятие данного сегмента  рынка более сильным конкурентом,  сумевшим удовлетворить открывшуюся  потребность)

Все эти характеристики должны быть оформлены в виде таблицы 1 и вынесены на демонстрационный лист. (описание стратегий может быть выполнено в виде нескольких, горизонтально расположенных на листе, таблиц).

 

 

 

 

Таблица 1- Отличительные черты различных вариантов конкурентных стратегий

 

Вид стратегии /отличительная черта	широкой минимизации издержек	широкой дифференциации	оптимальных издержек	сфокусированной минимизации издержек	сфокусированной дифференциации
Стратегические цели
Основа конкурентного преимущества
Ассортимент товаров
Приоритеты в производстве
Приоритеты в маркетинге
Поддержка стратегии
Наиболее уязвимые места стратегии

2) определить  преимущества и недостатки выбранной  Вами стратегии, определить возможные  причины удачи или неудачу  выбранной стратегии.

 

2)Проектирование и анализ цепочки ценности.

 

Цепочку ценностей  инновационной фирмы можно представить, как это показано на рисунке 1: 

 

 

 

Основные виды деятельности фирмы:

Закупки

Продажи

Маркетинг

Управление персоналом

Дополнительные виды деятельности:

Технологическое развитие

Строительство

Совершенствование документооборота

 

Примерная цепочка ценностей

производственной компании:

 

Основные виды деятельности фирмы:

Закупки

Производство

Сбыт

Технологическое развитие

Дополнительные виды деятельности:

Маркетинг

Управление персоналом

Продажи

Рисунок 1- цепочка ценности организации

 

Каждый вид  деятельности в этой цепочке связан с затратами и связывает в свою очередь активы. Задача заключается в том, чтобы оценить издержки по видам деятельности и сопоставить их с аналогичными издержками конкурентов.

 

Для анализа  цепочки ценностей, необходимо спроектировать тот набор взаимосвязанных видов  деятельности фирмы от первичных  операций до конечных, которые организация выполняет сама и во взаимодействии со своими поставщиками, заказчиками и партнерами.

 

Для этого выделить два основных компонента:

1) Непосредственное проектирование цепочки ценностей

2) Проектирование вспомогательных видов деятельности.

 

Ряд видов деятельности организация  иногда передает на аусорсинг, какие виды деятельности компании «Antlers & hoofs ltd» можно передать на аутсорсинг укажите и поясните.

Число основных видов деятельности компании не должно превышать 5-7 направлений.

Результаты  построения цепочки ценностей организации  представляется в виде таблицы (пример оформленной цепочки ценности представлен  в таблице 2) с последующими пояснениями  для раскрытия ее содержания после  таблицы.

 

Таблица 2-. Анализ цепочки ценности организации «Antlers & hoofs ltd» и ее конкурентов

 

Виды деятельности:	Затраты фирмы на каждое звено цепочки ценности (тыс.руб/мес)
	Фирма «А&H»	Фирма конкурент «Б»	Фирма конкурент «С»
1. Формирование портфеля новшеств	588	590	630
2. Формирование портфеля инноваций	776	780	886
3. Ресурсное обеспечение	294	300	310
4. Проведение НИОКР	45,96	55,15	41,36
5. Техническая подготовка производства.	114,91	137,89	103,42
6. Производство новшеств	5038	5040	5039
7. Маркетинг	114	137	103

 

Вспомогательные виды деятельности.	Затраты фирмы на каждое звено цепочки ценности. (тыс.руб/мес)
	Фирма «А&H»	Фирма конкурент «Б»	Фирма конкурент «С»
1. Закупки	147	117	176
2. Управление персоналом.	229	183	275
3. Технологическое развитие.	1574	1259	1889

 

 

 

3 Определение масштаба бизнеса.

 

Для анализа бизнеса с точки  зрения масштаба необходимо ответить на следующие вопросы, ответы на которые необходимо дать в виде таблицы, с разъяснением встречающихся терминов и пояснением своего мнения по пунктам.

 

Таблица 3- Анализ на корпоративном уровне.

 

Наименование рассматриваемого аспекта.	Ответы на вопросы:
Масштаб бизнеса:	Каким бизнесом занимается компания? Какими видами бизнесов хочет  заниматься?
Координата заинтересованных сторон:	Какие заинтересованные стороны может  использовать компания для своих целей?
Взаимосвязанность	Каким образом виды бизнеса компании должны быть связаны друг с другом, если это это необходимо?
Средство для изменения масштабов	Внутреннее развитие, поглощение других структур, создание союзов, изъятие  капиталовложений, координирование действий с заинтересованными сторонами (игнорирование интересов отдельных заинтересованных сторон)
Стратегические вопросы	В какие секторы бизнеса следует  инвестировать? Следует ли сохранить текущий  уровень инвестиций? Следует ли сократить инвестирование или даже отказаться от него?
Стратегические вызовы	Как компания может повысить ценность для потребителей ее отдельных видов бизнеса? Что может быть основой  синергии между двумя и более  видами бизнеса корпорации?

 

Сделайте письменное заключение по результатам Вашего анализа. 

Продолжение таблицы №3 

Наименование рассматриваемого аспекта.	Ответы на вопросы:
Ассортимент продукции	Какой ассортимент продукции компания хочет предложить на рынке?
Охват потребителей	Какие категории потребителей компания хочет обслуживать? Какие потребительские запросы  планирует удовлетворять?
Географическая координата	Где (в каких регионах) компания будет  предлагать свою продукцию?
Вертикальный охват	Какие связи компания имеет (или хочет  иметь) с поставщиками и заказчиками?
Координата заинтересованных сторон	Какие заинтересованные стороны компания может использовать для достижения своих целей?
Средства для изменения масштаба	Добавление/изъятие продукции, обслуживание новых потребителей или отказ  в обслуживании прежних, выход на новые регионы или уход со старых, координирование действий с заинтересованными сторонами (или игнорирование интересов отдельных сторон)
Стратегические вопросы	В какие виды продукции следует  инвестировать? Следует ли сохранить текущий  уровень инвестиций, а может быть сократить инвестирование или вообще отказаться от него? Какие отношения компания хочет развивать с заинтересованными сторонами?
Стратегические вызовы	Каким образом можно выявлять и  использовать возможности? Какова для этого наилучшая  стратегия?

 

Сделайте письменное заключение по результатам Вашего анализа. 
Анализ конкурентного облика организации.

 

Для оценки конкурентного облика организации  также как и в предыдущем пункте заполнить таблицу в виде ответов  на вопросы, но при этом учитывая состояние  основных конкурентов данной компании. (Возможно оформление данного пункта в виде трех таблиц). После заполнения необходимо по каждому пункту привести пояснение и состояние конкурентного окружения организации.

 

Таблица 4- Анализ конкурентного облика организации.

 

Наименование рассматриваемого аспекта.	Ответы на вопросы :
	Фирма «А&H»	Фирма конкурент «Б»	Фирма конкурент «С»
Ширина товарной серии	Предлагаемый ассортимент
Характеристики продукции	Стиль, Дизайн, Сигнальные характеристики, Размер и форма.
Функциональность продукта	Общие показатели работы, Надежность, Продолжительность работы, Скорость, Вкусовые (предпочтения) характеристики.
Обслуживание	Техническая поддержка; Ремонт продукции; Наличие горячих линий; Обучение потребителей пользованию  продуктом; Гарантии.
Наличие	Доступ через каналы дистрибьюции; Возможность оптовой покупки; Насколько быстро продукт  может быть получен.
Имидж и репутация	Название бренда; Имидж продукции высшего  качества; Репутация высокого качества обслуживания.
Продажи и отношение	Продавцы, умеющие в подробностях описать большое число продуктов; Тесные связи с каналами дистрибьюции;  Давние отношения с  крупным конечным пользователем.
Цена	Прейскурант; Скидки; Сравнение по параметрам работы и цены; Сравнение по параметрам цены и ценности.

 

4. Анализ цели организации.

 

Для анализа целей организации  необходимо ответить на два вопроса: Чего организация хочет добиться на рынке? и Чего хочет получить организация от своих заинтересованных сторон?  Данный пункт раскрывается в виде таблиц с последующими пояснениями, отражающими индивидуальность компании.

Таблица 5- Чего «Antlers & hoofs ltd» хочет добиться на рынке?

 

Наименование рассматриваемого аспекта.	Ответы на вопросы:
Стратегическая перспектива:	Если говорить о рынке в целом, где организация хочет оказаться  через 5, 10 или 15 лет, если отсчитывать от сегодняшнего дня?
Виды бизнеса:	Какие основные и второстепенные виды бизнеса она хочет иметь или  сохранить, а от каких стремится отказаться?
Позиция	Какого места она хочет добиться по каждому виду бизнеса в показателях  лидерства на рынке?
Продукты	(В отношении каждой товарной  серии) какую рыночную долю компания хочет  получить и за какое время? Какие типы новых потребителей она хочет получить? От каких конкурентов  она хочет получить часть их доли?
Дифференциация	Какого типа дифференциации она хочет  добиться?

Сделайте письменное заключение по результатам Вашего анализа. 
Таблица 6- Чего «Antlers & hoofs ltd» хочет получить от своих заинтересованных сторон?

Заинтересованные стороны:	Отношения организации с заинтересованными  сторонами:
Акционеры/Владельцы	На какой уровень акционерной  стоимости организация стремится выйти? Какие поступления прибыли (например, выраженные в показателе прибыли на инвестированный капитал) она ожидает от конкретных капиталовложений?
Сотрудники	Какого уровня профессионализма она  хочет добиться от сотрудников всех уровней? Какой уровень вознаграждения хочет предоставить сотрудникам, занятым  на всех уровнях?
Органы власти	Каким образом организация может  помочь достижению своих целей за счет взаимодействия с теми или иными структурами? Что она может сделать  для обеспечения хорошего управления обществом?
Потребители	Какого уровня удовлетворения потребителей и какой ценности для них она хочет добиться? Каким образом организация  может помочь своим потребителям в достижении их целей?
Общество	Каким способом организация хочет  продемонстрировать, что она – «хороший гражданин»? Существуют ли какие-то социальные проекты, которым она может помочь финансово или как-то иначе?

 

Сделайте письменное заключение по результатам Вашего анализа. 
6 Анализ уровня и динамики показателей финансовых результатов деятельности фирмы

Для анализа  и оценки уровня и динамики показателей  финансовых результатов фирмы составляется таблица (табл. 6), в которой используются данные отчетности фирмы из формы №2. При, а также данный из управленеского учета фирмы. При заполнении таблицы рекомендуется пользоваться терминами, описанными на рис. 2.

 

Таблица 7- Анализ уровня и динамики показателей финансовых результатов деятельности инновационной фирмы. (тыс. руб.)

 

Показатель	За прошлый период	За отчетный период	% к базисному значению
Продажи	158017	243859	154,3
Закупки	125312	195087	155,7
Доход	33263	48772	146,6
Затраты	13520	18519	137
Прибыль	19743	30253	153,2
Инвестиции	14364	21958	152,9
Чистая прибыль	5379	8295	154,2
Фонд развития	5379	5200	0,96
Дивиденды	0	3095	-

         

Примечание.  Данные в таблице условные.

 

По данным таблицы необходимо сделать выводы.

Например: так, данные табл. 6 показывают, что в отчетном периоде фирма достигла высоких  результатов. Прибыль выросла на 153,2%, и почти на такую же величину (154,2%) повысился показатель чистой прибыли. Положительным фактором роста  прибыли явилось увеличение объема реализации (продаж) новых продуктов. Компания не добилась, какого либо снижения затрат. Увеличение чистой прибыли повлияло на выплату дивидендов, если в пошлом году компания отказалась от выплаты дивидендов собственникам, пустив все средства в фонд развития компании, то в этом году удалось выделить 3 млн. 95 тыс. рублей выделить в виде доходов на акции.

 

 

Используемые термины

Пояснения терминов (показателей), употребляющихся в  таблице 6

Операция	Показатель, Термин	Пояснения
=	Продажи	Выручка по отгрузке, совокупный объем  реализации, совокупный приход всех денег (без учета кредиторских задолженностей
-	Закупки	Стоимость внешних закупок, включая  комплектующие и сторонние работы, услуги
=	Доход	Продажи минус Закупки
-	Затраты	Прямые, косвенные затраты периода (управленческий учет)
=	Прибыль	Доход минус затраты
-	Инвестиции	Расходы, влияющие на увеличение прибыли, но не являющиеся затратами периода (внедрение технологий, лицензий, оборудования, основных средств), не относить направленное на увеличение оборотных средств, склада, высоколиквидных активов
=	Чистая прибыль	Прибыль минус инвестиции
-	Фонд развития	Направляемое на увеличение оборотных  средств, склада, высоколиквидных активов
=	дивиденды	Денежный поток собственникам (акционерам).

 

 

7 Стратегический анализ активов организации.

 

Охарактеризуйте активы организации по категориям из таб. 8.

Таблица 7-Категории активов организации.

Категории активов:	Обзор по активам организации
Финансовые	Размеры обязательств, размер капитала, ликвидность
Кадровые	Персонал - численность, навыки и умения – разновидности
Физические	Предприятие-тип, технологические процессы, выпускаемая продукция, оборудование, поставки, запасы, готовая продукция
Знания	О внешних структурах, о процессах - типах покупательского поведения
Политические отношения	Формальные и неформальные отношения  с внешними структурами
Восприятие	Восприятие потребителей продукции  компании, готовность компании отвечать на действия конкурентов
Организационные	Системы, структура, культура, процессы принятия решений

 

 

Сделайте выводы о силе и слабости организации на основании информации о активах. 
8. Оценка устойчивости и риска инновационной деятельности  фирмы.

 

На основании  формул устойчивости и риска инновационной  деятельности определите устойчивость фирмы. Объясните логику каждого показателя, сделайте выводы.

 

Устойчивость  фирмы можно определить по формуле:

У= 1,2Х₁ +1,4Х₂ +3,3Х₃ +0,6Х₄ +Х₅

где Х₁=О_ср - О_кр ; О_ср - оборотные средства 

                  А         О_кр - краткосрочные обязательства

                              А - общие активы

      Х₂=К_нак ; К_нак - накопленный капитал (остаток прошлых лет);

                А

      Х₃=П_бал ; П_бал - балансовая прибыль;

               А

      Х₄= К , К- капитал фирмы (основные фонды плюс нематериаль- 

              Д                                      ные активы)

Д - общий  долг фирмы;

      Х₅= V , V - общий объем продаж.            

              А

Если У>3, фирма устойчива, меньше 1,8 - неустойчива.

 

Риск  инновационной деятельности фирмы определяется по формуле Z - фактора Альтмана:

Z - фактор=0,12Х₁+0,0144Х₂+0,03Х₃+0,006Х₄+0,999Х₅,

где Х₁;Х₂;Х₃;Х₄;Х₅ как в предыдущей формуле.

Если Z - фактор ³ 2,99 - риск минимален, при £ 1,81 риск высок.

 

После подсчета показателей необходимо сделать  вывод об устойчивости и риске инновационной деятельности фирмы. 
9 Проведение SWOT - анализа.

 

Идея SWOT - анализа  заключается в следующем:

а) принятие усилий для превращения слабостей  в силу и угроз в возможности;

б) развитие сильных сторон фирмы с учетом ее ограниченных возможностей.

SWOT - анализ  обычно проводят в несколько  этапов.

На первом этапе глубоко изучаются сильные стороны организации, ее конкурентные преимущества в областях

На втором этапе изучаются слабости фирмы. (низкая прибыльность, плохая стратегия, недостаточный имидж, неудовлетворительный маркетинг, курс валют и т.д.).

На третьем этапе изучаются факторы макросреды (политические, экономические, технологические, рыночные и др. с целью прогнозирования стратегических и тактических угроз фирме)

На четвертом этапе изучаются стратегические и тактические возможности фирмы (капитал, активы и т.п.)

На пятом этапе согласуются силы с возможностями для формирования проекта отдельных разделов стратегии фирмы.

По результатам  анализа составляется SWOT - матрица, которая приведена на рис. 3.

                                  Превращение

               При-

Внутри  веде-             Силы (S)                         Слабости (W)

фирмы   ние           1                                       1

              в соот-        2                                       2

               ветст-           ....                                    ....

               вие       

Вне                        Возможности (О)           Угрозы  (Т)    

фирмы                  1                                        1

                                          2                                        2

                                         ....                                      ....

 

 

Рисунок 3-  SWOT - матрица

 

После заполнения матрицы необходимо проанализировать связи между силами и слабостями, возможностями и угрозами. Как  силы переходят в возможности и как слабости переходят в угрозы.

Например: S1-O1 – внутренние силы… дают возможности фирмы на рынке…

По всем этапам необходимо дать письменную оценку.

 

 

10. Анализ  дальней внешней  среды.

 

Для анализа дальней внешней  среды используется так называемый PEST- анализ. (Политика, Экономика, Социум, Технологии).

Таблица 9- PEST-анализ

 

Политика                                             Р   Выборы (президента, государственной думы). Изменение законодательства. Отношения Вашей организации с правительством и федеральной властью в целом. Государственное влияние в отрасли, доля госсобственности. Государственное регулирование конкуренции в отрасли. и пр.

Экономика                                                          Е   Общая характеристика экономической ситуации (подъем, стабилизация, спад), динамика ВВП. Инфляция. Динамика курса валют. Динамика ставки рефинансирования. Инвестиционная активность. Динамика занятости. Платежеспособный спрос населения. Экспортно-импортная политика по продукту организации. Основные издержки организации (энергоносители, транспортировку, сырье и комплектующие, коммунальные издержки) и пр.

Социум                                                S   Изменения в базовых ценностях. Изменения в уровне и стиле жизни. Экологический фактор. Здоровый образ жизни. Отношение к работе и отдыху. Отношение к образованию. Демографические изменения. Изменения в структуре доходов, расходов. Изменения в основных потребительских предпочтениях на продукт организации. и пр.

Технология                                                         Т   Государственная технологическая политика. Значимые тенденции в области НИОКР. Новые патенты. Скорость изменения и адаптации к новым технологиям Технологические изменения, имеющие существенное значение для продукта организации. и пр.

 

Для анализа организации с помощью  РЕSТ-анализа необходимо оценить значимые тенденции в отрасли, влияющие на реализацию общей (корпоративной или бизнес единицы) стратегии. После заполнения таблицы необходимо сделать обобщение и выводы.

 

 

11 Анализ стратегической позиции на рынке.

 

Для анализа стратегической позиции  на рынке используется модель Shell/DPM - многофакторная модель анализа стратегических позиций конкретных бизнесов.

 

Горизонтальная ось – многофакторная оценка конкурентного статуса конкретного бизнеса.

Вертикальная ось – интегральное многофакторное измерение привлекательности отрасли.

Перспективы отрасли бизнеса                    

Лидер вида бизнеса	Стратегия усиления конкурентных преимуществ	Удвоить объем производства или  свернуть бизнес
Стратегия роста	Продолжать бизнес с особой осторожностью	Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать бизнес
Стратегия генератора денежной наличности	Стратегия частичного свертывания	Стратегия свертывания бизнеса

Конкурентоспособность бизнеса          0

Рисунок 4- Матрица Shell/DPM

 

Для анализа необходимо определить, к какой части данной матрицы  относиться конкретный бизнес и почему? Описать, используя переменные из табл.10.

 

 

Таблица 10- Переменные для стратегического анализа.

 

Переменные, характеризующие конкурентоспособность предприятия (ось Х)	Переменные, характеризующие привлекательность  отрасли (ось Y)
Относительная доля рынка	Темпы роста отрасли
Охват дистрибьюторской сети	Относительная отраслевая норма прибыли
Эффективность дистрибьюторской сети	Цена покупателя
Технологические навыки	Приверженность покупателя торговой марке
Ширина и глубина товарной серии	Значимость конкурентного преимущества
Оборудование и месторасположение	Относительная стабильность отраслевой нормы прибыли
Эффективность производства	Технологические барьеры для входа  в отрасль
Кривая опыта	Значение договорной дисциплины в  отрасли
Производственные запасы	Влияние государства в отрасли
Качество продукции	Влияние поставщиков в отрасли
Научно-исследовательский потенциал	Уровень использования отраслевых мощностей
Экономия масштаба производства	Заменяемость продукта
Послепродажное обслуживание	Имидж отрасли в обществе.