Методы и формы отбора персонала

Министерство образования и науки Российской Федерации

                                                     ФГБОУ ВПО

                          «Уральский государственный горный  университет»

                                             Факультет заочного обучения

                                           Кафедра Управления Персоналом

                            Реферат по дисциплине: «Маркетинг  персонала»

                               на тему: Методы и формы отбора персонала

                                                              Выполнена студентом гр. УП 3-2

                                                              Качалковой Анастасией Александровной

                                                              Проверил:

                                                              Старший преподаватель,  

                                                               Везнер Лариса Николаевна

                                                Екатеринбург

                                                       2014

Содержание

Введение…………………………………………………………..3

1.Отбор кандидата  и факторы влияющие на него…………..5

2.Критерии отбора……………………………………………….7

3.Методы отбора  персонала

3.1 Предварительная отборочная  беседа………………………..10

3.2 Заполнение бланка заявления  и автобиаграфической  анкеты..11

3.3 Беседа по найму………………………………………………12

3.4 Проверка рекомендаций  и послужного списка…………….18

4.Достоверность и обоснованность методов отбора

4.1 Аттестационный метод……………………………………….19

4.2 Игротехнический метод……………………………………….21

4.3 Метод ситуационного  моделирования………………………..23

Заключение………………………………………………………..24

Список литературы………………………………………………25

Введение

Решение кадровых вопросов в условиях рыночных отношений и рынка рабочей силы приобретает особо важное значение , так как меняется общественный статус работника , характер его отношений к труду и условиям продажи рабочей силы . В этих условиях руководитель предприятия (работодатель) должен в своих решениях исходить из того , что человеческий потенциал проявляется при благоприятных условиях для работника , а его способности в выполнении работ , решении задач , в том числе проблемных , зависят от многих качественных показателей , характеризующих его как личность и специалиста . Система управления персоналом должна носить комплексный характер и строиться на концепции , согласно которой рабочая сила рассматривается как невозобновляемый ресурс или человеческий капитал . Одним из важных видов деятельности менеджеров при управлении человеческими ресурсами является приём на работу . Задачей привлечения персонала является обеспечение покрытия чистой потребности в персонале в качественном и количественном отношении с учётом места и времени , а также эффективное соединение характера решаемых предприятием задач с человеческой природой работников , выполняющих эту задачу . Хотя многие менеджеры при приёме на работу ориентируются прежде всего на то , где раньше работал человек , получая эту информацию зачастую из личной беседы или трудовой книжки , существуют определённые технологии подбора персонала , которые с успехом используются в мировой практике . Они включают два различных вида деятельности : набор и отбор персонала . Прежде чем организация предложит кому-либо работу , она должна найти тех людей . которые хотели бы её получить . В этом и заключается набор - создать необходимый резерв кандидатов на все должности , из которых затем будут отобраны наиболее подходящие работники . То есть отсюда главная задача отбора персонала - выбор наиболее подходящих кандидатов из резерва , созданного в ходе набора . При этом используются многочисленные формы и методы отбора с помощью которых фирмы и организации отбирают наиболее подходящих им людей . Отбор персонала имеет важное значение при управлении человеческими ресурсами , так как от него во многом зависит дальнейшая деятельность организаций , ибо только при наличии квалифицированного персонала они смогут добиться наилучших результатов и поставленных задач . 
 

1. Отбор кандидатов  и факторы влияющие на него 
 
Прежде чем организация предложит кому-либо , она должна найти людей , которые бы хотели её получить . Приём на работу является необходимой частью управления персоналом . Этот процесс состоит в сопоставлении требований , предъявляемых работодателем и квалификации кандидата . Поскольку работодатель предлагает место , гарантирующее определённое вознаграждение , то необходимо , чтобы кандидат отвечал определённым требованиям . Если требования , предъявляемые организацией и требования кандидата хотя бы частично совпадают , то проводится их сопоставление . Процесс приёма на работу обычно требует уступок в требованиях обеих сторон . При управлении персоналом , на стадии отбора происходит процесс , с помощью которого организация выбирает из ряда кандидатов одного или нескольких людей , наиболее подходящих по имеющимся критериям на вакантное место . При этом конечно же должна обеспечиваться удовлетворённость самих работников и возможность полного раскрытия и использования их возможностей . Каждый приём работника на работу влечёт за собой большие затраты для организации , ошибки при приёме увеличиваются многократно .  
Специфика предприятия . На отбор влияют многие факторы , его процедуры , как правило , несколько отличаются в государственном и частном секторе . Так , в государственных организациях на отбор значительное влияние оказывает политическое покровительство . В частом секторе дружба с менеджерами и работниками фирмы может иметь важное значение , но не до такой степени , как в государственных организациях , здесь всё же целью отбора персонала является отбор по достоинствам . 
Важными характеристиками предприятия , влияющими на отбор , являются его размер , сложность и технологическая изменчивость . Систематические , надёжные и действенные методы отбора , как уже известно , требуют больших материальных затрат , и лишь относительно большие организации берутся за их использование . Разработка этих методов оправдана в случае большого числа вакантных мест и ещё большего числа кандидатов . Если предприятие имеет много вакантных мест , но количество претендентов не велико , то особенно сложные методы отбора не требуются .. 
Местоположение предприятия . Многие крупные фирмы , выпускающие товары , пользующиеся повышенным спросом , располагают свои предприятия в нескольких городах , и эти города обычно обеспечивают постоянный поток желающих работать . Как правило , такие регионы страны привлекают достаточно большое число работников , имеющих необходимые навыки и подготовку . 
Непосредственное окружение и отбор . Основная цель отбора - набрать работников с высокой культурой работы - может быть осуществлена менеджерами-управляющими или людьми контролирующими интересы компании . Администрация предприятия устанавливает различные цели набора , например , привлечение работников с высоким качеством работы : 
·готовых работать на фирме много лет ; 
·с низким показателем несчастных случаев ; 
·умеющих общаться с коллегами и клиентами и т. д. 
Отбор направлен на выявление возможностей и взглядов заявителя для определения его соответствия условиям и особенностям работы . 
В малых фирмах , где нет отдела по управлению персоналом , решение по отбору принимает менеджер соответствующего профиля . В больших и среднего размера фирмах к принятию решения при отборе привлечены линейный менеджер и функциональный менеджер (Таблица 1) . В больших организациях человека , ответственного за отбор , называют менеджером по найму .

2. Критерии отбора .  
 
Чтобы программа отбора была действенной , следует ясно сформулировать качества работника , необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так , чтобы они всесторонне характеризовали работника : образование , опыт , медицинские и личные характеристики . «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников , хорошо справляющимися со своими обязанностями . Отбор может быть невозможным , если список требований к работнику со стороны организации будет слишком велик .  
Образование . Большинство нанимателей пытаются отбирать работников , во многом судя о них по полученному ими образованию . При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему и высшую степень низшей . Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе , и критерий образованности должен непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы . Работодатель должен изучить продолжительность и тип образования , его соответствие рассматриваемой работе . 
Опыт. Работодатели часто отождествляют опыт с возможностями работника и с его отношением к работе , считая , что человек , занимавшийся подобной деятельностью ранее и желающий выполнить такую же работу , любит её и будет выполнять её хорошо . А поскольку лояльность в отношении работы и предприятия ценится высоко , большинство работодателей предпочитают наём работников с опытом . 
Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление рейтинга трудового стажа , отражающего время , на протяжении которого человек работал в данной организации . На военной службе дата присвоения званий есть эквивалент рейтинга трудового стажа . Трудовой стаж измеряется различными способами : общим временем работы на данной фирме , временем работы на фирме на определённой должности или в составе определённого отдела и т. д. 
Физические (медицинские) характеристики . Существуют многие виды работ , требующие от исполнителя определённых физических качеств , обычно сводящихся к выносливости и силе , которые легко поддаются тестированию . С этой целью предприятию следует выявлять физические и медицинские характеристики преуспевающих работников в данный момент и использовать эти данные как критерии , но только тогда , когда все или большинство работников этим данным соответствуют . 
Персональные характеристики и типы личности . Одной из важнейших персональных характеристик работника является его социальный статус (положение) . Одни работодатели предпочитают принимать женатых работников , считая , что это приводит к меньшей текучести и лучшему качеству работы . Другие фирмы с большей охотой приглашают холостых или разведённых работников , которые по их мнению , мобильнее , охотнее соглашаются на смену места и вида работ , работу в выходные дни и сверхурочно . Второй важной персональной характеристикой претендента является его возраст . Любой конкретный критерий отбора работников , основанный на возрастном делении , должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников , занятых в фирме на данное время . В США , например , дискриминация против лиц старше 40 лет признана незаконной , и , если кадровик намекнёт претенденту , что тот уже староват для данной работы , это может стать основанием возбуждения судебного дела . 
Работодатели могут предпочитать определённые типы личности для выполнения различных работ . Например , предпочитать общительных людей замкнутым . Выдающиеся личные качества могут быть необходимы работникам , общающимся с клиентами , для других же мест такие качества не пригодятся . 
Работа кадровой службы будет тем успешнее , чем яснее её сотрудники представляют себе конкретную цель работы по набору и отбору кадров . Например , когда ставится задача просто привлечь новые кадры для работы в организации , применяются одни методы . В этом случае кадровая служба руководствуется критериями , которые разрабатываются в организации лицами , принимающими решение . Для набора отбора кадров на определённую и специфическую должность кадровая служба использует аналитические оценки кандидатов , учитывающие характеристики работы и требования к человеку , её выполняющему , независимо от характера деятельности и размеров организации . В применении аналитических методов отбора кадров на ту или иную должность акцент делается на основных показателях поведения , что облегчает процесс принятия решений . 
 

3. Методы отбора  персонала 
3.1 Предварительная отборочная беседа.  
Эта работа проводится по разному в различных фирмах . Для некоторых видов деятельности предпочтительно , чтобы кандидаты приходили непосредственно в отдел кадров или на место работы . В этих случаях беседу проводит специалист по персоналу или линейный менеджер . При этом выясняются только лишь самые общие данные о кандидате (например , образование , внешний вид , определяющие личностные качества) . Уже после этого удачливые заявители проходят следующие стадии отбора . Беседа может проходить и по телефону, если прибытие кандидата затруднено (например , он живёт в другом городе) . В этом случае, перед беседой фирма получает заявление о желании работать здесь и письмо . Письма, посылаемые вместе с заявлением о работе , должны быть напечатаны на хорошей бумаге , быть не более одной страницы и включать в себя следующие пункты (в порядке убывания значимости) : 
·Какую должность Вы хотели бы занимать ; 
·Ваши специфические цели работы на данном месте ; 
·Конечные цели Вашей карьеры ; 
·Причина по которой Вы ищете работу ; 
·Указание на то, что Вам хорошо известно то место, куда Вы желаете быть направлены 
Наиболее важными пунктами , на которые обычно обращают внимание при предварительной отборочной беседе являются : адрес, профилирующее направление в учебном заведении, оконченные учебные заведения, цель поступления на работу, время пребывания на предыдущих местах работы, желаемая зарплата, цель карьеры, ограничения по здоровью, общее состояние здоровья, оценки в университете, военная служба, членство в организациях, ближайшая возможная дата выхода на работу . 
 

3.2 Заполнение  бланка заявления и автобиографической анкеты .  
 
Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, а запрашиваемая информация должна определять производительность будующей работы претендента. Данные могут относиться к прошлой работе, складу ума, то есть чтобы на их основе можно было провести психологическую оценку кандидата. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, в том числе и вообще отказ в ответе, а сами пронумерованные пункты должны вытекать один из другого.  
 

3.3 Беседа по  найму.  
 
Собеседования или беседа по найму до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Принимая на работу новых сотрудников организация располагает обычно лишь документальными данными о нём. В этом случае важное значение приобретает беседа представителей организации с претендентом. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу хотя бы без одного собеседования. Его лучше всего проводить будущему непосредственному управляющему претендующего на должность работника. Отбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований , занимающих несколько месяцев . 
Собеседование предназначено для выяснения некоторых деловых качеств кандидата и личного знакомства с ним . Прежде всего должно быть выяснено знание специалистом того дела, за которое он берётся. Конкретное содержание проверки на знание дела определяется описанием (квалификацией) рабочего места . Проверяется, насколько претендент понимает предстоящую работу (функции , технологии) , знает технические средства , которыми ему предстоит пользоваться . 
Некоторые общие рекомендации эффективного проведения беседы сводятся к следующему : 
·Установление взаимопонимания с кандидатом и предоставление возможности ему чувствовать себя свободно . 
·Концентрация внимания в ходе всего собеседования на требованиях к работе . 
·Недопустимость оценки по первому впечатлению .Необходимость получения всей информации о человеке .

·Подготовка комплекта структурированных вопросов ,которые будут задаваться всем кандидатам , а также достаточная гибкость , чтобы исследовать и другие возникающие вопросы . 
Различают беседы формализованные (строго по схеме) , слабоформализованные и неформализованные . В ходе любой из них происходит обмен информацией , обычно в форме вопросов и ответов . Цель практически любого вида беседы - знакомство с претендентом . Однако эти три вида беседы значительно отличаются по подходам . В ходе беседы формализованного типа проводящий её человек не отклоняется от имеющегося у него стандартного списка вопросов и отмечает ответы кандидата на специальном бланке. Такой подход , как правило , не позволяет получить достаточно широкого представления о заявителе , так как не даёт возможности приспособить ход беседы к ответам претендента . 
При проведении беседы слабоформализованного типа имеются лишь основные вопросы и наряду с ними могут задаваться дополнительные . Этот метод допускает большую гибкость , чем первый , но требует и большей квалификации от проводящего беседу.  
При проведении беседы по неформализованному типу у человека проводящего её обычно нет заранее подготовленных вопросов . Разговор ведётся свободно , в зависимости от сложившейся ситуации и характера самого заявителя . Но тем не менее имеются определённые рекомендации по проведению собеседования по этому типу . Сюда входит запрещение комментариев по поводу пола кандидата , если это не связано как-то с выполнением работы . Недопустимо задавать вопросы , связанные с расовой принадлежностью (о цвете кожи , глаз , волос) , увечьями (как они получены , и насколько они серьёзны) , возрастом , семейным положением и количеством детей (это выясняется лишь после приёма) , ростом и весом , пригодностью к воинской службе , интересоваться родом войск , в которых служил кандидат , жилищными условиями , судимостью . Запрещается также требовать рекомендации религиозных организаций . Кроме того , есть перечень вопросов , которые должны задаваться с большой осторожностью , это вопросы : о месторождении , пользовании псевдонимом или вторым именем , о религиозных убеждениях , гражданстве , членстве в различных клубах и обществах . 
В целом же разговор ведётся достаточно свободно . Здесь нужно постараться вызвать кандидата на откровенность и внимательно прислушиваться к его словам . Разговор , как правило , начинается с какого-либо простого вопроса , допустим : «Что в данной работе Вам нравится больше всего ?» . После того , как он начнёт говорить , следует делать лишь короткие замечания в тех случаях , когда собеседник отклоняется от темы беседы . Одобрительная улыбка и реплики типа «Это очень интересно , продолжайте , пожалуйста» заставляют кандидата продолжать свои высказывания до тех пор , пока у интервьюера не сложатся правильные представления о нём самом , а также о его истинных намерениях . 
Собеседование при приёме на работу делится обычно на три основные части : вступительную , основную и заключительную . 
Вступительная часть составляет около 15 % времени для создания атмосферы взаимопонимания . Опрос обычно начинается с темы , интересующей обе стороны . При этом нужно стараться ободрять опрашиваемого , избегать отрицательных оценок и критических замечаний , как можно больше проявлять дружелюбие и интерес к личности кандидата . Главная же цель основной части беседы - получение информации для оценки в претенденте качеств , требуемых для данной должности и принятия решения . При этом желательно , чтобы кандидат говорил сам , а интервьюер внимательно слушал . В заключительной части необходимо подвести итоги и разъяснить дальнейший ход приёма на работу . Не следует заканчивать беседу отрицательным решением , о нём человека рекомендуется уведомить позже . 
В ходе беседы менеджеру по персоналу нужно определить : 
·достаточно ли квалифицирован кандидат для данной работы ; 
·желает ли он выполнять её при существующих условиях ; 
·какова продолжительности будущей работы в организации ; 
·возможность продвижение по служебной лестнице вверх ; 
·совершенствование профессии кандидата ; 
·мнение относительно сверхурочной работы , командировок ,замещения других работников и других возможных специфических особенностей предстоящей деятельности 
·является ли этот кандидат самым подходящим из всех остальных 
Что касается продвижения в должности , то по этому вопросу должна быть ясность . Если есть возможность продвижения , то претенденту желательно сообщить , что ему для этого следует делать . Если нет такой возможности , то об этом также следует уведомить будущего работника , но в то же время сказать о льготах , которые он сможет иметь по мере увеличения стажа работы его в организации . 
О мотивации действий претендента можно судить , задав ему всего два вопроса : «Почему он ушёл с прежней работы ?» и «Что его привлекает на новой работе ?» Уточнение мотивации ориентирует администрацию относительно уровня заинтересованности в работе будущего работника . 
В ходе беседы представляется возможным выяснить некоторые способности претендента , например . способности понимать , выражать свои мысли , писать , говорить и пр. Необходимо обратить внимание на опрятность в одежде , в облике в целом , а также на манеру держаться . Предпочтительными надо считать : опрятность , скромность в облике и естественность в поведении . 
При проведении беседы , вопросы задаются не только кандидатам , но и сами они могут получить у менеджера по персонала некоторую информацию , касающуюся их возможной работы в данной организации .

Помимо основной цели беседы - отбора наиболее подходящих для организации лиц , существует и другая цель - реклама . Необходимо внушить собеседнику значимость данной организации . Это требование предъявляется ко всем работникам службы персонала при всех формах и методах отбора персонала . Уже на первых стадиях встреч с людьми важно уделить им должное внимание , чтобы у них создалось благоприятное впечатление о компании . Для этого необходимо, чтобы человек , занимающийся приёмом новых сотрудников , имел навыки общения с людьми разных типов . Ему должно нравиться общаться с людьми и оказывать помощь находящимся в затруднении заявителям . При недостаточной квалификации человека , проводящего беседу , она может оказаться малоэффективной и даже повлечь за собой судебное разбирательство . 
Вместе с тем, исследования выявили целый ряд проблем , снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров . Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер . Так , например , существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления , без учёта сказанного в остальной части собеседования . Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом , с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим . Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо , то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо . Есть у проводящих интервью и такая тенденция , как оценка более благоприятно тех кандидатов внешний вид , социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные . 
В результате такого метода отбора как собеседование удаётся довольно определённо выявить фактический уровень профессиональной подготовки претендента и соответствие его предстоящей работе . Надо отметить , что редко бывает , чтобы претендент на должность полностью её соответствовал , поэтому собеседование также имеет целью выявить степень несоответствия . Если степень несоответствия такова , что претендента можно подучить на месте , то тогда он может быть принят на работу . В этом случае важно , что управляющий видит , какие он берёт на себя обязательства по этому доучиванию нового работника . Но более важно и то , что принимаемый на работу видит своё небольшое несоответствие , профессиональную неготовность , и в связи с этим необходимость учиться и стараться в работе . Необходимой ясности в соответствии работника и работы не бывает , если его принимают на работу только по документам без должной проверки . В результате это несоответствие , если оно есть , не зафиксировано и не определена его степень , доучивание не проводится , а в итоге страдает дело . Часто в таких случаях работник начинает оспаривать перед администрацией своё несоответствие работе . 
Не все собеседования заканчиваются положительным решением . Проведённые социологами опросы менеджеров по персоналу показали , что наиболее частые причины отказа в приёме на работу по итогам собеседования были следующие : 
1. Плохой внешний вид . 
2. Агрессивная манера поведения , комплекс превосходства ,властность . 
3. Неспособность ясно выражать свои мысли , недостатки речи ,плохая дикция , грамматические ошибки . 
4. Отсутствие личных планов служебной карьеры и четких целей , пассивность и индифферентность, незрелость . 
5. Неуверенность в себе и неуравновешенность , нервозность ,неловкость . 
6. Нежелание начинать работу с младших должностей, намерение получить сразу слишком много . 
7. Чрезмерное внимание к денежному вознаграждению ,заинтересованность только в получении материальных благ . 
8. Скрытость, уклончивость, увиливание от прямого ответа, неискренность .  
9. Плохие отзывы об организациях, в которых кандидат работал раньше, и о их руководителях . 
10. Бестактность, невежливость . 
11. Непонимание общепринятых правил . 
 

3.4 Проверки рекомендаций и послужного списка .  
 
В тех случаях , когда заявитель получает отзыв лично для передачи по месту запроса , объективность оценки не может быть гарантирована , так как многие люди не хотят писать своё истинное мнение о человеке , который это может прочитать . Поэтому в последнее время чаще практикуются специальные запросы , в которых прежнего работодателя просят оценить кандидата по определённому перечню качеств . Ещё более распространены телефонные звонки предыдущему начальнику для обмена мнениями и выяснения каких либо интересующих вопросов . При такой проверке анализируется хронологический порядок мест работы , обращается внимание на пробелы и перемены рабочих мест . При этом учитывается также частота увольнений и то , в какой мере смена рабочего места вела к подъёму или спуску по служебной лестнице. Считается, что в молодые годы смена рабочего места имеет другое значение, нежели позднее. Поэтому у молодых кандидатов частые перемены рабочего места должны быть расценены , скорее, положительно, так как в основе их лежат мобильность, стремление к лучшей организации, гибкость . У кандидатов постарше смена рабочего места должна быть обсуждена в ходе беседы. Учитывается ещё и то , что изменение профессии служит повышению практического опыта данного кандидата . 
 
 

4. Достоверность  и обоснованность методов отбора

4.1 Аттестационный метод.  
Для определения требований к претендентам на вакансию необходимы изучение данной профессиональной деятельности и составление профессиограммы, которая должна включать, с одной стороны, детальное описание самой деятельности, а с другой - требования к специалисту. Для составления профессиограммы и требований к кандидату можно обратиться к профессиональному жюри, состоящему из специалистов в данной сфере, желательно работающих на данном предприятии. 
Аттестационный метод основан на принципе построения делового портрета кандидата с помощью специально разработанного метода персонал-технологии. Суть метода в разработке перечня из 80 профессиональных, деловых и личностных качеств применительно к данной управленческой деятельности. Эти качества описываются в виде словаря деловых характеристик. Для каждого аттестуемого назначается группа экспертов из числа вышестоящих руководителей, подчиненных и коллег, которые хорошо знают кандидата. Экспертов просят выбрать из словаря несколько качеств, подходящих этому кандидату. В результате обработки данных получается деловой портрет. Компьютер выдает готовый документ, содержащий наряду с объективными данными (должность, образование и т.д.) текст из 16 характеристик. 
При необходимости количество оцениваемых качеств можно увеличить с 80 до любого разумного количества. 
Аттестационный способ не применяют для отбора в чистом виде. Он, как правило, дополняется собеседованием и другими типами испытаний. 
В качестве примера можно рассмотреть менеджерскую концепцию Тарасова В.К., ориентированную на 5 необходимых управленческих блоков: 
- составление деловых писем, приказов и распоряжений; разработка положений, уставов, инструкций; 
- техника общения; 
- техника перехвата и удержания правления – стратегия и тактика конкурентной борьбы, обеспечение мотивации кадров; 
- техника перехвата и удержания управления; 
- организация производства – оценка претендентов на рабочие места и найм на работу, анализ технологий, выбор системы стимулирования и оплаты труда; 
- коммерческая деятельность - кредитование и банковское дело, прогнозирование платежеспособности, эмиссия денег и товарное обеспечение, ценообразование и налоговая политика, корпоративная культура, маркетинг, учет и охрана собственности и многое другое. 
Достоинства конкурса на базе персонал-технологии: высокая технологичность и структурированность. Особенно эффективен этот подход при конкурсном отборе молодых специалистов на руководящие должности. После специального обучения из таких резервистов получаются хорошо подготовленные для работы в новых условиях руководители. 
Недостаток – жесткая структурированность и потому затруднительность применения этого подхода в нестандартных условиях. 
 

4.2 Игротехнический метод.  
Это достаточно сложная и разнообразная процедура. Известны 2 принципиальных игротехнических подхода. Первый - на основе менеджерской концепции Тарасова со строго структурированными игровыми имитационными процедурами, то есть в рамках персонал-технологии, второй – на базе организационно-деятельностных игр (ОДИ). 
Конкурс руководителей на базе ОДИ проводится в форме марафона – девять и более дней и базируется на системомыследеятельной методологии. Работа с будущим, проектирование и программирование будущей деятельности воплощаются в форме организационно-деятельностных игр. ОДИ предполагают обязательное включение части трудового коллектива в разработку программ развития предприятия и их взаимодействие с кандидатами. 
В соответствии с процедурами ОДИ разбивается на 4 фазы. 
На первой фазе игровой коллектив осуществляет системный анализ ситуации, стараясь выйти на схему предприятия в его многообразных функциональных отношениях с внешними системами. На второй и третьей фазах игры обсуждаются наиболее важные для предприятия аспекты ситуации, на четвертой фазе – тема, связанная с хозяйственной и экономической политикой будущего руководителя. 
Организационно участники ОДИ разбиваются на три группы: группа претендентов (которые в свою очередь разбиваются на подгруппы), группы экспертов и рабочая группа с функцией экспертной оценки. 
На каждой фазе по 2 – 3 часа отводится на работу в подгруппах, затем проводится общее заседание, на котором каждая подгруппа делает 5- 10 минутный доклад. По каждому докладу развертывается дискуссия. Обязательная процедура (1 час) – рефлексивный анализ ситуации, то есть разбор того, что происходит на игре. 
После завершения ОДИ начинается «предвыборная кампания», в процессе которой претенденты-финалисты выступают со своими программами в различных службах и подразделениях предприятия. Этот этап завершается окончательным выбором кандидата на вакантную должность. 
Достоинство ОДИ – решение задач с учетом реальных проблем предприятия: 
- формирование стратегии развития предприятия (без новой собственной стратегии становится бессмысленной смена руководства); 
- выявление основных производственных проблем предприятия; 
- формирование консолидированных групп и коллективов внутри оранизационно-управленческой структуры, которые будут реализовывать новые стратегии развития предприятия. 
Недостатки ОДИ – психологическая жесткость процедуры конкурса, когда за «бортом» нередко остаются претенденты, не выдерживающие чрезмерно напряженной работы и требующие специальной психологической помощи и поддержки. Кроме того, ОДИ построены на принципе расшатывания старой организационной структуры через намеренное провоцирование конфликта. В условиях социальной напряженности этот прием может сработать против. 
 

4.3 Метод ситуационного моделирования.  
Это технология, ориентированная на решение конкурсных задач в условиях социально – экономической, политической нестабильности. 
Преимущество в возможности решать задачи конкурсного отбора в экстремальных социально-политических условиях. Недостаток – в длительности и высокой стоимости. 
Процедуры конкурса конструируются применительно к задаче отбора. 
Решение задачи по выбору процедур основываются на избранной парадигме конкурса. В зависимости от сочетания управленческих форм и их удельного веса в организационной культуре предприятия вырабатываются рекомендации разработчикам конкурса по использованию тех или иных процедур. Один из возможных методов определения удельного веса управленческих форм – экспертная оценка организационной культуры предприятия. Результат этой оценки может выражаться в процентах наличия той или иной управленческой формы и представляется в виде диаграммы – круга. 
Проще говоря, моделируется ситуация, в которой предстоит действовать будущему руководителю, и определяются требования к нему. 
Целесообразность использования конкретных методов (или их сочетания) производится в соответствии с двумя принципами: адекватностью конкурсных процедур сложившейся ситуации имеющимся ресурсам и целям организаторов конкурса; сочетаемостью конкурсных процедур между собой с учетом избранных парадигм проведения конкурса.

Заключение

В настоящее время проблема подбора кадров стоит достаточно остро, потому что именно наличие квалифицированных специалистов определяет дальнее успешное функционирование компаний. Подбором кадров занимаются рекрутинговые агентства, или специалисты на предприятиях. 
Способы поиска персонала могут быть разными – от малобюджетных, до требующих больших капитальных ресурсов. Способ поиска зависит от ценности будущего сотрудника. К способам поиска относятся и объявления в газетах, и объявления в Интернете, и прямой поиск – хэд-хантинг, и др. 
Также существует множество методов оценки персонала. Это: различные виды тестирования, обращение в центры оценки персонала, интервью, и изучение рекомендаций. 
Проблема в том, что если компании необходимо найти ценного специалиста, то есть руководителя высшего или среднего звена, необходима проведение конкурса и наличие методов определения требований к кандидату. 
Существует 3 метода – аттестационный, игротехнический и метод ситуационного моделирования. Аттестационный метод основан на том, что сотрудники разрабатывают перечень качеств, необходимых для будущего руководителя. Игротехнический метод основан на базе организационно-деятельностных игр – ОДИ. В процессе их кандидаты должны действовать в условиях программируемых ситуаций, постепенно некоторые из них «отсеиваются». В этом состоит недостаток метода – очень жесткие психологические рамки для кандидатов. На этот метод похож метод ситуационного моделирования, потому что к кандидатам предъявляются такие требования, чтобы они могли свободно действовать в кризисной ситуации. Соответственно эта ситуация моделируется.

Список литературы.

 
1. Иванова С.- Планирование и бюджетирование  в процессе подбора персонала // Управление персоналом (онлайновый  журнал,www.uhr.ru) 
2. Иванова C. - Затраты минимальные - эффект максимальный // Управление персоналом (онлайновый журнал,www.uhr.ru) 
3. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. – Основы менеджмента, М.: Дело ЛТД, 2008 
4. Моисеенко Н., Фокина Т., Чистякова Н. - Опыт отбора и обучения профессиональных антикризисных управляющих // Проблемы теории и практики управления, №1, 2005 
5. Михайлова Е. – Как оценить кандтдата?// Работа сегодня, №1, 2000 
6. Паркинсон С. Н., Рустомджи М.К., Искусство управления, - М.: Агентство «ФАИР», 2006 
7. Симоненко С. – Особенности рекруитмента в России // Проблемы теории и практики управления, № 6, 2009 
8. Тарасов В.К. – Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. – Л., 2007