Государственное образовательное  учреждение

  высшего профессионального  образования

АКАДЕМИЯ  НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА

  при Правительстве  Российской Федерации

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ 

ОТДЕЛЕНИЕ БИЗНЕС-ИНФОРМАТИКИ

направление 08070062 -Бизнес – информатика. 
 
 
 
 

РЕФЕРАТ 

ПО  ДИСЦИПЛИНЕ ________ «Основы менеджмента. _________ 

НА  ТЕМУ  Методы оптимизации использования времени.

         Значение принципов Парето и Эйзенхауэра. 
 
 
 
 
 
 
 

Студента __2__ курса 

группы  № __2__ 

Фамилия __Филатовой___

Имя _______Марии_____

Отчество ___Валерьевны_____

_____________________ Подпись студента 
 
 
 

Преподаватель ______ Чибисов О.В.________

                                                                 (Ф.И.О.) 

Оценка ______________ 

Подпись преподавателя ____________   
 
 

МОСКВА

2010

        Содержание.

Введение…………………………………………………………………………. 3 стр.

1. Рабочее время………………………………………………..................  4 стр.
1. Понятие рабочего времени……………………………………… 4 стр.
2. Использование рабочего времени……………………………… 4 стр.
2. Причины дефицита времени……………………………………………. 5 стр.
1. Причины, которые являются следствием неграмотных действий руководителя…………………………………………………………. 5 стр.
2. Причины, которые не зависят от руководителя………………… 6 стр.
3. Причины, непосредственно связанные с личностью

                  руководителя……………………………………………………… 7 стр.

3. Методы оптимизации использования времени……………………........ 8 стр.
1. Система управления временем………………………………….. 8 стр.
2. Анализ…………………………………………………………….. 9 стр.
3. Постановка целей………………………………………………… 9 стр.
4. Принятие решений……………………………………………….. 10 стр.
1. Принцип Парето (соотношение 80:20)……………………… 11 стр.
2. Ускоренный анализ по принципу Эйзенхауэра……………  11 стр.
3. Выводы о значении принципов Парето и Эйзенхауэра…… 12стр.
5. Планирование……………………………………………………… 13 стр.

Выводы…………………………………………………………………………….. 16 стр.

Список  литературы……………………………………………………………….. 17 стр. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

        Введение.

        Каким должен быть успешный, эффективный менеджер? Разумеется, он должен знать свое дело, уметь  управлять, уметь ставить цели и  добиваться их. Но все эти качества бесполезны, если руководитель не умеет правильно организовать свое рабочее время. Время – специфический ресурс, который в организации стоит на одном месте с основными фондами, рабочей силой, сырьем, но оно имеет особое специфическое свойство: оно необратимо. То есть если оборудование можно купить, сырье и материалы тоже не являются редким товаром, который необходимо долго разыскивать, то потерянное время невозможно вернуть, невозможно вернуть упущенные в это время возможности, невозможно дорешать дела, если условия, в которых они решаются, поменялись. При этом особенность времени заключается еще и в том, что каждый человек наделен им в равной мере Успех каждого руководителя зависит не только от материально-экономических величин, но и от того, как он распоряжается самым ценным достоянием – временем. Руководитель должен сознательно и системно использовать свое время, чтобы добиваться поставленных целей.

        Рабочее время большинства  современных руководителей уплотнено  до предела, рабочий день не нормирован, и все же часто не удается завершить все намеченные дела к заданному сроку. При этом нарастает такое ощущение беспомощности перед лавиной проблем, срочно требующих твоего вмешательства и чувство того, что нехватка времени как нехватка воздуха ведет к тому, что проблемы просто-напросто задавят человека. Все это ведет к стрессовому состоянию, еще более усугубляющему положение.

        В такой ситуации единственным решением может стать  только применение специальных приемов и методов оптимизации времени, имеющих общее название тайм-менеджмент. Применение таких методов приведете к наиболее рациональному использованию времени.

        Приступая к написанию  своей работы, я ставлю перед собой  цель раскрыть все многообразие возможностей рационально использовать и экономить собственный временной ресурс. В качестве основных задач будут выступать: рассмотрение теоретических основ использования рабочего времени, нахождение порядка осуществления различных этапов методики тайм-менеджмента и выявление всего многообразия причин дефицита времени.

        Также я хочу обратить внимание на такие методы принятия решения и расстановки приоритетов, как принцип Парето и принцип Эйзенхауэра.

        1.Рабочее  Время.

        1.1. Понятие рабочего времени.

        Рабочее время – часть календарного времени, затрачиваемого на производство или выполнение определенного объема работ и услуг. Оно является косвенной оценкой затрат труда.

        Продолжительность рабочего времени величина изменчивая, но и она имеет определенные границы. Его максимальная продолжительность определяемся двумя факторами: во-первых, человек не может работать двадцать четыре часа в сутки, поскольку ему необходимо время для сна, отдых, принятия пищи, т.е. на восстановление способности трудиться. Во-вторых, граница рабочего времени определяется требованиями морального и социального характера, ведь человеку необходимо не только физическое восстановление сил, но и удовлетворение каких-то духовных потребностей. На фактическую продолжительность рабочего времени оказывают влияние такие факторы, как интенсивность труда, движение фаз промышленного цикла, уровень безработицы. Продолжительность рабочего времени наемных работников определяется соглашениями между предпринимателями и профсоюзами.

        1.2  Использование рабочего  времени

        Использование рабочего времени делится на следующие  категории:

        1. Подготовительно-заключительное время – это знакомство с заданием, получение инструментов, материалов, их раскладка в начале смены или в начале обработки партии и все это же в конце смены;

        2. Оперативная работа  – время, но преобразованию  предметов труда, которое делится  на основное и вспомогательное;

        3. Организация обслуживания рабочего места – время, которое рабочий тратит на поддержание рабочего места в состоянии готовности, для производительной работы;

        4. Отдых и личные  надобности, зависят от условий  труда;

        5. Непроизводительная работа – время, которое рабочий тратит на работу, которая не является его основной операцией;

        6. Нарушение трудовой  дисциплины;

        7. Перерывы по  оргтехпричинам, т.е. не зависящие  от работника

        8. Регламентированные  перерывы, обусловленные технологиями

        Все потери рабочего времени подразделяются на целодневные и внутрисменные:

        Целодневные потери рабочего времени. Данные о величине и причинах возникновения целодневных потерь рабочего времени можно получить из табеля (первичной документации) или из отчетов предприятия о величине целодневных потерь посредством сопоставления фактических невыходов с плановым балансом рабочего времени. К целодневным потерям рабочего времени относят:  праздничные дни, выходные, очередные отпуска, учебные отпуска, отпуска подросткам, отпуск по беременности и родам,  неявки по болезни, отпуска в связи с условиями труда, прогулы, выполнение государственных, общественных обязанностей, неявка по разрешению администрации и т.д.

        Внутрисменные потери рабочего времени. Определение величины внутрисменных потерь рабочего времени и причин их возникновения проводится с помощью наблюдений. Наблюдения за использованием бригадой сменного времени по участку, рекомендуется проводить неоднократно, на протяжении всей смены с максимальным охватом количества наблюдаемых.  

2. Причины дефицита времени

        Можно выделить большое  количество различных факторов, приводящих к потерям времени. Часть из этих факторов являются следствием неграмотных действий руководителя, часть происходят независимо от него, а часть связана непосредственно с личностью руководителя, однако на большинство из них руководитель имеет возможность повлиять или хотя бы снизить потери времени, происходящие из-за воздействия этих факторов. Рассмотрим эти группы факторов.

1. Причины, которые являются следствием неграмотных действий руководителя.

        К ним относятся  бесплановость работы, плохо налаженный в организации обмен информацией, отсутствие четкого распределения работ по степени их важности, выполнение задач, которые вполне могут быть выполнены подчиненными, слабая мотивация труда. Руководитель может выявить эти факторы и попытаться их устранить каким-либо образом.

        Рассмотрим эти  факторы.

        а) Бесплановость  работы. Является результатом образа жизни не только самого руководителя, но и общего стиля жизни данной организации. Бесплановость работы ведет к постоянным перерывам для различного рода «уточнений», разъяснений, необходимых для дальнейшей работы различных отделов, подразделений и отдельных работников. При этом отвлекаются не только те, кто обращается за информацией, но и те, к кому обращаются за информацией.

        б) Плохо налаженный в организации обмен информацией. Передавая информацию, любой человек  всегда уверен, что ее получатель полностью  осознает и понимает ее смысл, однако это не всегда так. Каждый имеет свои рамки восприятия, которые могут искажать полученную информацию. Далеко не все современные руководители решили эту задачу для себя и своих сотрудников и ввели на своих фирмах унифицированную систему приема и передачи информации. Во многих организациях обмен информацией между подразделениями происходит в виде испорченного телефона, часто в процессе неформального общения. Также примером отсутствия стандартов передачи информации может служить отсутствие единого стандарта объяснения клиенту по телефону местоположения организации – «каждый объясняет, как может».

        в) Отсутствие четкого  распределения работ по степени  их важности. Это зачастую приводит к тому, что руководитель сначала  делает дела, которые на самом деле не имеют большого значения. При этом на них расходуется значительное время, необходимое для решения действительно важных проблем.

        г) Выполнение задач, которые вполне могут быть выполнены  подчиненными. Чаще всего руководитель выполняет подобные задачи в случае, если он не доверяет подчиненным, считая, что они смогут выполнить данную задачу так же качественно, как и он, сам, то есть речь идет об отсутствии уверенности в должной квалификации сотрудников организации. В качестве примера можно привести прием клиентов именно менеджером, а не наделение какого-либо сотрудника полномочиями работы с клиентами, личный разбор почты, а не поручение секретарю сортировки входящей корреспонденции.

        д) Слабая мотивация  труда. Слабая мотивация труда приводит к низкой производительности труда, в большей степени это касается не руководителя организации, а его подчиненных, однако на предприятии эта проблемы может иметь место и низкая производительность труда будет вести к дефициту времени.

        2.2. Причины, которые не зависят от руководителя.

        Это работа с корреспонденцией, большой поток рутинных дел, часто срочных, работа над которыми занимает много времени, а также «воры времени». Руководитель не может избавиться от этих факторов и может лишь попытаться максимально уменьшить их влияние на потери времени. Рассмотрим эти факторы:

        а) Работа с корреспонденцией. Исследования свидетельствуют, что 20 - 30% своего времени руководитель тратит на разбор корреспонденции, просматривая в день до 100 документов, из которых лишь 30 по настоящему нужны. Подсчитано, что в деловой переписке объем ненужных сведений доходит до 15-20%, а по всем каналам из внутренних источников сведений поступает на 30%, а из внешних - на 40%.

        б) Большой поток  рутинных дел, часто срочных, работа над которыми занимает много времени. Примерами могут служить такие  дела, как оформление помещений, в которых проводится ремонт, выбор мебели, необходимость лично проверять различные параметры деятельности организации, зачастую это связано с некомпетентностью подчиненных или нежелание их брать на себя ответственность, когда они сами обращаются к руководителю с «просьбами помочь».

        в) «Воры времени». «Воры времени» – это непредвиденные дела, большинство из которых требуют  срочного решения и не могут быть перепоручены подчиненным. Все это отнимает много времени и отвлекает от действительно важных дел. Существует много различных видов «воров времени»: телефонные звонки, изменение очередности работ, навязываемое коллегами, недостаток организационного планирования,  исправление ошибок, которых можно было бы избежать, нерешительность в деловых вопросах, плохо организованные и скоординированные собрания, отвлекающие факторы на рабочем месте, чрезмерная офисная бюрократия, бесполезные дискуссии о своей работе и работе других

        2.3. Причины, непосредственно связанные с личностью руководителя.

        Это постоянная спешка, постоянные доработки дома, суетливость. Чтобы снизить влияние этих факторов на рабочее время руководитель должен постараться измениться, иначе, эти факторы не позволят рационально использовать ему свое рабочее время. Рассмотрим эти факторы:

        а) Постоянная спешка. В состоянии постоянной спешки руководитель не успевает сосредотачиваться на той задаче, которую он выполняет в данный момент. Он идет по тому пути, который первым пришёл на ум, вместо того, чтобы подумать о других, возможно более рациональных способах решения данной задачи.

        б) Постоянные доработки дома. Постоянные доработки дома порождают замкнутый круг, когда человек не успевает в рабочее время выполнить свои дела и решить все проблемы, в итоге он вынужден решать их дома за счет своего свободного времени, отдыха и личной жизни. Человек не имеет возможность полноценно жить, отдыхать и в результате у него снижается работоспособность, что приводит к недоработкам и снова к необходимости дорабатывать дома. Этот замкнутый круг является следствием неправильно организованного рабочего времени, и разрушить его бывает очень даже тяжело.

        в) Суетливость. Суетливость является результатом плохой организации рабочего дня, она также зависит от импульсивности и особенностей человека. Суетливому человеку тяжело выбрать, а какое дело взяться, он часто «мечется» между двумя делами, одинаково срочными и одинаково длительными в решении, он никак не может выбрать, за какое из них взяться, и из-за этого происходит трата времени. 

3. Методы  оптимизации использования времени.
1. Система управления временем.

        Тайм-менеджмент как  система управления временем включает в себя ряд элементов, которые, будучи использованными, в совокупности дают значительное сокращение времени, необходимого для осуществления различных производственных процессов. К этим элементам относятся: анализ использования рабочего времени, постановка целей, которые хочет достигнуть руководитель в ходе использования методов оптимизации использования  времени, принятие решений, планирование рабочего времени, выработка различных методов борьбы с причинами нерационального использования временного ресурса.

        Анализ – это  такой процесс, который позволяет  выявить нерациональное использование рабочего времени, его причины, а также вычленить из всех причин основные, которые оказывают наиболее неблагоприятное воздействие на использование времени.

        Постановка целей  – это выражение в виде четких намерений и в точных  формулировках  наших интересов, потребностей или задач, что помогает сориентировать действия и поступки на эти цели  и на их выполнение. Для этого цель должна описывает конечный результат, а не те действия, которые необходимо выполнить. Даже самый лучший способ работы безнадёжен, если руководитель заранее чётко не обозначил то, к чему он стремится. Постановка цели  - безусловная  предпосылка планирования, а следовательно, и успеха -  заключается в точном знании того, что, когда, в каких  масштабах надо достичь. Осознание  своих целей очень часто означает значительную самомотивацию для работы, т.к. цель даёт ясное представление о том, в каком направлении необходимо двигаться.

        Принятие решений  предполагает выбор первоочередных задач и дел. Принять решение  – значит установить приоритетность. Основные проблемы руководителей заключаются  в том, что они пытаются сразу выполнить слишком большой объем работ и  распыляют свои силы на отдельные, часто несущественные, но кажущиеся необходимыми дела. Очередность выполнения задач можно определять, пользуясь, например, следующими принципами:

• Принцип Парето (соотношение 80:20)
• Ускоренный анализ по принципу Эйзенхауэра

        Планирование –  это такой процесс, в ходе которого осуществляется составление перечня задач, которые необходимо выполнить за определенный промежуток времени. Планирование рабочего времени имеет некоторые свои специфические особенности.

        Выработка методов борьбы с причинами потерь времени предполагает, что в ходе предварительного анализа эти причины были выявлены, и необходимо ликвидировать их. Для типичных причин существуют различные типичные способы борьбы с ними, однако следует помнить, что каждый конкретный случай индивидуален и необходимы индивидуальные подходы к каждой причине в каждом случае.

        Тайм-менеджмент представляет из себя целостную структуру и  применять его следует не исключая никаких его элементов. Применение тайм-менеджмента предполагает, что человек будет творчески подходить к его использованию.

2. Анализ.

        Чтобы правильно  распределить время, необходимо точно  знать, как оно расходуется в  действительности. Анализ использования времени поможет выявить временные потери, показать сильные и слабые стороны практикуемого рабочего стиля. Такой анализ просто необходим, если не известно, на что вообще расходуется время, не известно, сколько времени требует выполнение тех или иных дел, не известно, какие факторы стимулируют или ограничивают работоспособность.

        Чтобы анализировать  проблему, нужен достоверный учет времени. Самый эффективный способ учета времени – это ведение записей. Сильные стороны  использования рабочего времени нужно выделить и применять в повседневной работе. Для слабых  же сторон нужно выработать стратегию по преодолению их. Определив критические моменты, вредные привычки, наиболее частые ошибки рабочего стиля, так называемые  поглотители времени,  нужно определить их причины и выработать меры по их устранению, наиболее подходящие для данного бизнеса и конкретного руководителя.

3. Постановка целей.

        Постановка целей - это выражение в виде четких намерений и в точных  формулировках  наших интересов, потребностей или задач, что помогает сориентировать действия и поступки на эти цели  и на их выполнение. Для этого цель должна описывает конечный результат, а не те действия, которые необходимо выполнить. Даже самый лучший способ работы безнадёжен, если руководитель заранее чётко не обозначил то, к чему он стремится. Постановка цели  - безусловная  предпосылка планирования, а следовательно, и успеха -  заключается в точном знании того, что, когда, в каких  масштабах надо достичь. Осознание  своих целей очень часто означает значительную самомотивацию для работы, т.к.цель даёт ясное представление о том, в каком направлении необходимо двигаться.

        Постановка целей  – это временный процесс, поскольку  в течение деятельности предприятия  может выясниться, что те или иные параметры изменились, а это приводит к необходимости пересмотра цели. Для того чтобы добиться успеха необходимо правильно выбрать цели. У каждой фирмы, у каждого менеджера есть одна основная, важнейшая цель, которая разбивается на множество небольших промежуточных целей низшего уровня, достижение которых обеспечивает достижение цели более высокого уровня и, в конечном счете, высшей цели.                                                 Нужно устанавливать ясные согласованные между собой цели, которые могут быть обращены в непосредственные действия, чтобы их можно было непосредственно планировать. Четко определенные, зафиксированные на бумаге цели автоматически приобретают обязательный характер, побуждают к постоянному  анализу, перепроверке и ревизии.

        Путём анализа своих  способностей менеджер определяет, что вообще он может сделать, т.е. каким личным потенциалом для достижения своих целей он располагает.  С другой стороны, менеджер должен ясно представлять себе свои слабости, чтобы избегать действий, которые могут способствовать проявлению подобных «качеств», или принять меры к избавлению от этих недостатков.

        Установка сроков воплощения целей  и формулирование желаемых результатов. Это последняя ступень  при постановки целей, когда формулируются  конкретное практических целей для  последующей стадии планирования. Нельзя брать на себя слишком много, чтобы не погрязнуть в невыполненных делах. Следует устанавливать краткосрочные цели, согласованные с достижением  долгосрочных глобальных целей.

4. Принятие решений

        Принятие решений предполагает выбор первоочередных задач и дел. Принять решение – значит установить приоритетность. Основные проблемы руководителей заключаются в том, что они пытаются сразу выполнить слишком большой объем работ и  распыляют свои силы на отдельные, часто несущественные, но кажущиеся необходимыми дела. Менеджеры должны стремиться к тому, чтобы, успевая решать во время рабочего дня множество разных текущих вопросов, в течение определенного времени  заниматься только одной-единственной  задачей, всегда завершать за один раз только одно дело, но последовательно и целеустремленно. Предпосылками для такой работы служат принятие однозначного решения о первоочередности важных дел,  составление списка  приоритетов на основе этого решения и соблюдение его.

        Сознательное установление однозначных приоритетов, последовательное и системное выполнение задач, включенных в план, в соответствии с их очередностью поможет:

        - работать только  над действительно важными и  необходимыми  задачами

        - решать вопросы  в соответствии с их  неотложностью

        - концентрироваться  на выполнении только одной  задачи

        - укладываться в  установленные сроки

        - исключить дела, которые могут быть выполнены  другими

        - не оставлять  невыполненными задачи, которые  вам действительно по силам

        - получить больше  удовлетворения от рабочего дня и результатов работы

        - избежать стрессовых  перегрузок

        Очередность выполнения задач можно определять, пользуясь  следующими критериями и методами:

1. Принцип Парето (соотношение 80:20)

        Принцип Парето в  общем виде гласит, что “Внутри данной группы отдельные малые части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их относительному удельному весу в этой группе”.

        Исходя из этой закономерности, можно сделать вывод применительно  к рабочей ситуации руководителя: в процессе работы за первые 20 % расходуемого времени достигается 80% результатов. Это  означает, что не следует сразу браться за самые легкие, интересные или требующие минимальных затрат времени дела. Необходимо приступать к вопросам, сообразуясь с их значением и важностью.