Методы оценки персонала при найме

                                                   Содержание

1. Введение
2. Методы оценки персонала при найме.
3. Технология оценки персонала.
4. Выбор метода оценки персонала.
5. Заключение.
6. Список использованной литературы.

                                                                                         

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                          

 

 

 

                                     

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                              Введение.        

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень

реализации   этих   целей   показывает   насколько   эффективно    действует

организация,  т.е.   насколько   эффективно   используются   организационные

ресурсы.

    Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в

целом, складывающейся из эффективности  использования  всех  организационных

ресурсов, в  том  числе  каждого  сотрудника.  Естественно,  что  сотрудники

неодинаково  выполняют  свои  производственные   обязанности   -   в   любой

организации или подразделении  есть лидеры, аутсайдеры и  середняки.  Однако,

чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь  единую  систему  оценки

эффективности выполнения каждым сотрудником  своих должностных функций.

    Такая система повышает  эффективность управления человеческими  ресурсами

организации через:

положительное  воздействие  на   мотивацию   сотрудников.   Обратная   связь

благотворно   сказывается   на   мотивации    работников,    позволяет    им

скорректировать свое  поведение  на  рабочем  месте,  и  добиться  повышения

производительности.

планирование профессионального  обучения. Оценка персонала  дает  возможность

определить пробелы в компетенциях каждого сотрудника  и  предусмотреть  меры

по их устранению.

планирование  профессионального  развития  и  карьеры.  Оценка   сотрудников

выявляет их  слабые  и  сильные  профессиональные  качества,  что  позволяет

тщательно   подготовить   индивидуальные   планы   развития   и   эффективно

спланировать карьеру.

принятие решений о вознаграждении,  продвижении,  увольнении.  Регулярная  и

систематическая оценка  сотрудников  предоставляет  руководству  организации

информацию,  необходимую  для  принятия  обоснованных  решений  о  повышении

заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников  оказывает  мотивирующее

воздействие на них и их коллег), повышении в должности или  увольнении.  При

увольнении   наличие   задокументированных    данных    о    систематическом

неудовлетворительном выполнении увольняемым  сотрудником своих должностных

обязанностей значительно облегчает  положение организации в случае  судебного

разбирательства.

    Названные выше преимущества  не приходят в организацию   автоматически  в

момент внедрения системы оценки. Они реализуются  тогда,  когда  выполняется

ряд дополнительных условий.

Во-первых, система  оценки  и,  самое  главное,  фактическая  оценка  работы

сотрудников   должны   быть   максимально   объективны   и    восприниматься

сотрудниками как объективные. Для придания объективности системе  оценки  ее

критерии должны быть открытыми  и понятными сотрудникам. Во-вторых, результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е.  известными

только  сотруднику,  его   руководителю,   отделу   человеческих   ресурсов.

Обнародование результатов создает напряженность в организации,  способствует

антагонизму между руководителями и подчиненными,  отвлекает  сотрудников  от

подготовки и реализации плана  устранения недостатков.

Принятие сотрудниками системы  оценки  и  их  активное  участие  в  процессе

оценки также являются условием ее эффективного функционирования.

    Создать систему  оценки,  одинаково  сбалансированную  с  точки  зрения

точности, объективности, простоты и  понятности  очень  сложно,  поэтому  на

сегодняшний день существует несколько систем  оценки  персонала,  каждая  из

которых имеет свои достоинства  и недостатки.

 

    Переход страны к рыночной экономике, выход на мировой уровень требует от предприятий повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективных форм хозяйствования и современных методов найма и отбора персонала.

  До 60-х годов в  вопросах найма и отбора персонала,  ориентировались лишь на текущие  потребности предприятия. При  таком подходе работодатель рассчитывал получить в любой момент необходимое ему количество работников, для использования которых не требуется длительной специальной подготовки.

Избыточный рынок рабочей  силы давал работодателям такую  возможность, а

увольнение избыточного персонала практически ничего не стоило. Изменения в

условиях деятельности предприятий выдвинули в качестве общего для всех

требование ориентироваться  при формирование ресурсов не только на текущие

потребности, но и на длительную перспективу. Это требование касается всех

видов ресурсов, в том  числе и человеческих.

В 70-80 гг. в практике найма  и отбора персонала стал применяться

систематический анализ перспективных  потребностей предприятий и фирм в

отдельных категориях персонала.

В последнее время наблюдается тенденция снижения интереса и внимания к

проблемам труда, анализу  состояния и перспектив развития трудовой активности,

хотя оценка состояния  дел в сфере труда    -  необходимое условие правильного

выбора направления  и методов реализации мероприятий по оздоровлению

экономики.

                                Глова 1.

                 Методы оценки персонала при найме.

Одним из направлений работы службы управления персоналом является наем новых работников. Его основной задачей  является удовлетворение потребности фирмы в персонале.

Наем осуществляется:

- при создании фирмы;

- при расширении фирмы;

- при замене работников, уволившихся  из фирмы.

Изучение рынка труда – это  первый этап найма работников. Изучение рынка труда обеспечивает информацию о его показателях и динамике.

К ним относятся:

- соотношение предложения и  спроса на труд по интересующим  фирму видам профессий;

- оплата и условия труда в  конкурирующих фирмах;

- информация о фирмах, оказывающих  услуги по обеспечению персоналом (биржи труда, агентства по трудоустройству и т. п.).

Сегодня маркетинг активно распространился  не только на рынки товаров, но и  на рынки труда. Задачи этого этапа  найма ориентированы на формулирование привлекательных условий для  необходимых фирме работников. Фирма  может конкурировать на рынке труда, не только предлагая более высокую по сравнению с другими фирмами заработную плату, но и;

- более привлекательное место  и время работы;

- удобные транспортные возможности;

- дополнительные социальные услуги  и т. п.

Основной задачей при найме персонала на работу является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: «Где и когда потребуется работники?».

Различают понятия «набор» и  «наем кадров». Набор кадров –  массовое привлечение на работу персонала в какую-либо организацию. Набор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала.

          Существует множество различных методов оценки:

- Аттестация – комплексный метод оценки персонала, использующий различные методы для определения аттестационной комиссией соответствия кандидата вакантной или занимаемой должности, и последующего анализа ответов для определения потенциала человека.

- Биографический - анализ анкетных данных: листка по учету кадров, личных заявлений, автобиографии, документов об образовании, характеристик.

- Интервьюирование (собеседование) - беседа с работником в режиме «вопрос – ответ» по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных.

- Тестирование - определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов (с последующей расшифровкой).

- Анкетирование - оценочная анкета представляет собой набор вопросов, на которые должен ответить сотрудник. Специалист, проводящий оценку, анализирует наличие или отсутствие указанных черт и отмечает подходящий вариант.

- Наблюдение - наблюдение за оцениваемым работником в неформальной обстановке (на отдыхе, в быту) или в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и «фотографии рабочего дня». Наблюдатель фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат.

- Метод «360 градусов» - сотрудник оценивается своим руководителем, коллегами и подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьировать, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки. Цель метода – получить всестороннюю оценку аттестуемого. Также зачастую используется оценка сотрудника клиентами.

- Ассессмент–центр, или Центр оценки персонала (ЦО) – комплексная процедура, позволяющая использовать различные инструменты оценки персонала, сопоставлять данные, полученные разными методами, и формировать обобщенную и утонченную характеристику оцениваемого сотрудника. Суть метода – в создании инструментов, моделирующих ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявлялись бы его профессионально важные качества и компетенции.

- Ранжирование - сравнение между собой сотрудников, оцениваемых по выбранному критерию, их расположение в порядке убывания или возрастания рангов (мест в группе).

- Рейтинг, или метод сравнения - оценка соответствия работника занимаемой должности. Важнейший компонент данного вида оценки – список задач, который должен выполнить аттестуемый. После составления этого списка изучается деятельность сотрудника с учетом времени, затрачиваемого им на принятия решений, и способов выполнения поставленных задач. Затем оцениваются перечисленные в списке качества аттестуемого, например, по 7 – балльной шкале: 7 – очень высокая степень, 1 – очень низкая. Анализируется соответствие выявленных оценок эталонным, либо сравниваются результаты сотрудников, работающих на аналогичных должностях.

- Метод инцидентов - Сравниваются только достижения и поступки сотрудников за отчетный период. В целях усовершенствования метода, оцениваемые факторы следует ранжировать.

- Стандарты исполнения - метод позволяет оценить, достиг ли сотрудник результата, который считается нормой для данной должности. Способы определения рабочих стандартов: средняя продукция рабочей группы, время выполнения, работы по образцу, экспертное заключение.

- Оценка по решающей  ситуации - для использования этого метода специалисты по оценке готовят описания «правильного» и «неправильного» поведения сотрудников в типичных («решающих») ситуациях. Описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику и в соответствии с рубрикатором вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется в оценке деловых качеств сотрудника.

- Метод независимых  судей - независимые члены комиссии (6-7 человек) задают оцениваемому сотруднику вопросы по разным сферам деятельности. Процедура напоминает перекрестный допрос. Судьи фиксируют верные и неверные ответы. По окончании процедуры выдается заключение. Возможна и компьютерная обработка ответов работника, тогда заключение выдает специальная программа.

- Экспертные оценки - формирование группы экспертов, определение совокупности качеств и получение экспертных оценок идеального или реального работника. 
Аттестуемого по выделенным критериям оценивают эксперты. Если при обработке результатов выяснится, что максимальная и/или минимальная оценки резко отличаются от остальных, то целесообразно оценки этих экспертов пересмотреть. Необходимо провести с экспертами дополнительную беседу по разъяснению критериев, выявлению причин рассогласования. Состав экспертов определяется методикой аттестации. 
В качестве экспертов могут выступать: непосредственный руководитель данного сотрудника, а также его «внешние» и «внутренние» клиенты. 
«Внешний» клиент – физические лица, работающие в организациях партнёров, заказчиков Холдинга, которые принимают, оценивают, потребляют результаты работы работника, подлежащего аттестации. 
«Внутренний» клиент – сотрудники Холдинга, которые принимают, оценивают, потребляют результаты работы работника, подлежащего аттестации. 

- Критический инцидент - создание критической ситуации и наблюдение за поведением сотрудника в процессе ее разрешения (конфликт, принятие сложного решения, поведение в стрессовой ситуации).

- Деловая игра - проведение деловой игры , анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям (например, «генератор идей», «организатор», «критик», «эксперт», «делопроизводитель», «наблюдатель» и т.д.) и оценке способности работы в малой группе.

- Анализ конкретных ситуаций (кейсы) - моделирование конкретной производственной ситуации. 
«Кейс» - деловая задача, проблемная ситуация. Это изложение в повествовательной и/ или табличной форме набора фактов о конкретной ситуации на реальном предприятии. 
Аттестуемый должен определить проблему, выбрать релевантную (значимую) информацию, структурировать ее для четкой характеристики рассматриваемой проблемы, сформулировать возможные пути ее решения, выбрать и обосновать конкретное решение. 

- Анализ достижения целей - сравнение плановых ключевых показателей деятельности с фактическими. Оценка результатов проводится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при проведении итогов.

- Оценка на основе моделей  компетенций - модели компетенции описывают интеллектуальные и деловые качества работника, навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках корпоративной культуры организации. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетенции – основание для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов (конкретные результаты профессиональной деятельности) и является предметом оценки, самооценки и независимой экспертизы.

- Самооценка - самоанализ работника по заданным критериям.

Выбор того или иного  метода осуществляется в зависимости  от целей и задач, а также от специфики бизнес-процессов и  категории оцениваемых специалистов.

 

  В РФ наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу: люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; средние школы, колледжи, техникумы; профессионально-технические училища, высшие учебные заведения, службы по трудоустройству; частные агентства по найму; объявления по радио и телевидению; профсоюзы и др.

Прежде чем начать отбор сотрудников вне организации, администрации следует предложить своим работникам найти кандидатов среди знакомых или родственников, желающих подать заявление о приеме на работу.

Альтернативой найму новых  работников может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на наем и прием на работу новых работников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма. Длительные или частные сверхурочные работы приводят к росту затрат на персонал и снижению производительности труда.

                                

                                     Глава2.

               Технология оценки персонала.

      Задача управляющих персоналом, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в сущности в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

Несмотря на то, что  существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком — субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

                                  Проблему объективности оценки  можно было бы сформулировать  следующим образом, в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:

-  объективно — вне  зависимости от какого-либо частного  мнения или отдельных суждений;

-  надежно — относительно  свободно от влияния ситуативных  факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);

-  достоверно в отношении  деятельности — оцениваться должен  реальный уровень владения навыками  — насколько успешно человек  справляется со своим делом; 

-  с возможностью  прогноза — оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

- комплексно — оценивается  не только каждый из членов  организации, но и связи и  отношения внутри организации,  а также возможности организации  в целом;

-  процесс оценивания  и критерии оценки должны быть  доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и  наблюдателям, и самим оцениваемым  (то есть обладать свойством  внутренней очевидности);

-  проведение оценочных  мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

          Этапы программы оценки персонала   

1) подготовка проекта  (определение целей, объемов, сроков и т.п.);  
   2) анализ деятельности сотрудников и формулирование критериев оценки;  
   3) конструирование процедур оценки;  
   4) обучение экспертов организации;  
   5) реализация программы оценки персонала;  
   6) анализ результатов и оформление материалов для передачи заказчику.  
  

         1-й этап

Набор сотрудников	Оценка потенциала сотрудников	Оценка для обучения
Производится анализ самой  организации (история, корп. культура  и т.д.)      Цель: конкретизация образа желаемого сотрудника	Уточнение целей оценки и  перспектив использования результатов	Анализ целей обучения и  способов подготовки, доступных  организации      Цели обучения: предметная, проф. развитие, личностный рост и др.

 
  

2-й этап  

 Закладывается содержательная основа оценки

Производится описание деятельности  с целью определения требований  к кандидату Þ      - описание критериев оценки;      - формирование подходов к набору сотрудников (выделение источников и ключевых признаков для первичного отбора)

Определяются:      1) индикаторы успешности осуществляемых видов деятельности;      2) перспективы изменения условий деятельности;      3) индикаторы успешности новых видов деятельности;      4) социально-психологический "портрет" группы.      Формируется набор критериев:      1) соответствие требованиям деятельности и "духу" организации;      2) гибкость, адаптивность, способность к обучению;      3) межличностные и управленческие навыки;      4) совместимость кандидатов.

Анализируется управленческая деятельность      - с минимальным учетом специализации;      - с учетом специфики организации Þ      формируется круг типичных задач Þ      профиль успешного руководителя конкретного уровня в данной организации

 
  

3-й этап  

 Организационный план  составляется в соответствии с целями, задачами, количеством участников, сроками и условиями проведения программы оценки персонала.  
   Методы, используемые при оценке:  
   1) специальные упражнения / моделирование типичных деловых ситуаций;  
   2) интервью;  
   3) групповые упражнения;  
   4) психологические тесты;  
   5) организационно - управленческие игры.  
  

4-й этап  

 Перед включением  экспертов (из числа сотрудников  предприятия, другие специалисты)  в программу оценки персонала  проводится специальный отбор  и обучение кандидатов на работу в качестве экспертов-наблюдателей. Также проводится их знакомство с перечнем и описанием критериев оценки, применяемыми процедурами, программой проведения оценки.  
  

5-й этап  

 Программа оценки  персонала начинается с знакомства с персоналом, занятым в программе, введения в процедуру работы, знакомств с целями и принципами работы, регламентом дня, ожидаемыми результатами;  
   важно  
   снятие напряжения, которое неизбежно возникает в ситуации оценки, вступление в контакт с испытуемыми.  
   Применяемые методы должны уточнять и дополнять друг друга.  
   Заканчивать работу следует общей встречей. Её цель - подведение итогов дня, символическое завершение работы, снятие напряжения и выход из контакта.  
  

6-й этап  

 Обработка результатов:  
   - обработка психодиагностических данных;  
   - индивидуальная оценка по результатам специальных упражнений;  
   - коллективное обсуждение итогов групповой работы;  
   - сопоставление результатов оценки каждого участника;  
   - итоговое обсуждение;  
   - составление индивидуальных заключений;

Набор сотрудников	Оценка потенциала сотрудников	Оценка для обучения
ранжированные списки кандидатов,      таблицы оценок по качествам	развернутые характеристики  с рекомендациями по использованию и развитию потенциала каждого участника	отчет об участии в обучении, характеристики с рекомендациями  по использованию

 
   - специальный анализ кадрового  состояния организации;  
   - оценка уровня профессиональной обеспеченности организации (количество и качество сотрудников);  
   - оценка степени готовности организации к изменениям;  
   - выявление существующих в организации типов корпоративной культуры;  
   - построение прогноза развития организации и оценка степени реализуемости поставленных целей;  
   - подготовка рекомендаций по конкретным кадровым программам (набору, развитию персонала и тд.).

                                     Глава 3.

                   Выбор метода оценки персонала

Использование тех или  иных методов оценки имеет свои плюсы и минусы в зависимости от ее цели (критерия). К числу основных критериев относят:

• степень вовлечения в процесс оценки самого работника и его руководства;
• затраты времени и денежных средств;
• точность оценки.

Например, если необходима высокая степень вовлечения самого работника в процесс оценки, то наилучшими методами являются групповые дискуссии, тесты мастерства, а также испытания в центрах оценки. Но при этом почти не учитывается мнение непосредственного руководства, которое тоже немаловажно. Выяснение же только мнения руководства без применения других методов не требует практически времени и денежных средств, но точность оценки довольно низкая. Постоянное наблюдение с целью оценки деловых качеств достаточно эффективно, но требует больших затрат времени. Поэтому на практике всегда применяются комбинированные методы. В качестве примера в табл. 1 показана зависимость некоторых методов оценки (всего до 50 методов), определяемая по трехбалльной шкале (высший балл — 3, низший — 1), которая разработана на французской фирме «Аэроспасьяль».

Таблица 1

Методы оценки персонала	Критерии выбора метода оценки (балл)
	Степень вовлечения в процесс  оценки		Затраты времени и денежных средств	Степень достоверности  полученных данных
	работника	непосредственного руководства
Экспертная оценка	1	2	2	1
Оценка персонала в  комплексных центрах	3	1	3	3
Групповые дискуссии	3	1	2	2
Собеседование с преподавателем учебного центра	3	1	3	2
Мнение руководства	1	3	1	1
Наблюдение в процессе работы	2	1	3	2
Специальное анкетирование	3	3	2	3
Тесты мастерства	3	1	3	3

Многие методы оценки персонала  являются весьма дорогостоящими. Поэтому  применяется как бы многократный отбор кадров на последующие ступени  оценки. Оценка результатов труда  важна для подавляющего большинства  работников. Оценка деловых и личных качеств охватывает максимум 50% персонала (это работники, у которых выявлены наилучшие результаты труда). Значительно меньшее число работников попадает в центры оценки (на основе уже выявленных способностей и роли на фирме), причем рабочих здесь уже практически нет (за исключением будущих лидеров кружков качества).

Групповая оценка

Далеко не всегда объектом оценки является отдельно взятый работник — напротив, им все чаще становится группа. Во многом это связано с  тем, что зачастую очень трудно выделить личный вклад работника, особенно при использовании современных бригадных или иных коллективных форм организации труда, когда все участники выполняют неоднородные виды работ (от простых до сложных). Не всегда можно определить индивидуальные результаты некоторых групп специалистов и при оценке по соответствию целям. К тому же при групповой оценке лучше видны взаимодействие, общая творческая атмосфера.

Результаты этой оценки служат базой  для разработки программ развития не отдельных (лучших) работников, а их групп. Так, коллектив инженеров-конструкторов или исследователей может стать основой будущей инновационной проектной структуры по разработке нового продукта (технологии). То же самое относится и к групповым формам повышения квалификации участников бригад, особенно если уже достигнуты достаточная степень взаимозаменяемости и примерно равный уровень мастерства работников.