Методы поддержания работоспособности персонала

Методы поддержания  работоспособности персонала

 

Работоспособность — параметр, описывающий уровень ресурсов, которые могут быть использованы при выполнении работы.

Когда говорят о работоспособности  конкретного исполнителя, выделяют общую (потенциальную) работоспособность — те ресурсы, которые в принципе могли бы быть использованы при максимальном напряжении всех сил, и фактическую (стандартную) работоспособность — те ресурсы, которые обычно используются.

Фактическая работоспособность всегда ниже, чем потенциальная. Говоря о работоспособности персонала, будем иметь в виду те возможности (как индивидуальные, так и групповые), которые могут быть использованы в деятельности организации:

• эффективные системы оценки и  стимулирования труда;

• использование социально-психологических  аспектов коллективной деятельности;

• программы специализированной подготовки, обучения и развития персонала;

• методы планирования карьеры.

1. Повышение производительности  и нормирование труда

Производительность труда — количественная характеристика работы,

выполняемой персоналом, которая связана с уровнем эффективности труда.

     Цели и факторы повышения производительности труда

Основная проблема организаторов  производства в данной области вне  зависимости

от форм собственности — тенденция  к снижению эффективности производства. В

связи с этим;

главными целями деятельности служб  управления персоналом в этом направлении

являются:

• сокращение производственных издержек и увеличение прибыльности;

• повышение гибкости производства;

• повышение качества товаров;

• совершенствование процессов  технического и технологического контроля.

Общий уровень производительности определяет следующие типы факторов:

• краткосрочные — объективные (например, изменение номенклатуры сырья и видов

энергии в связи с авариями, цикличные  колебания качества сырья); субъективные

(например, колебание уровня трудоспособности  в течение дня, недели, года);

• долгосрочные (например, цены на материалы, энергию, качество оборудования).

На рис. представлены основные компоненты оценки производительности.

    

2. Оценка труда.Оценка труда — мероприятия по определению соответствия количества и качества труда требованиям технологии производства. Оценка труда дает возможность решить следующие кадровые задачи:

• оценить потенциал для продвижения  и снижения риска выдвижения

некомпетентных сотрудников;

• снизить затраты на обучение;

• поддерживать у сотрудников чувства  справедливости и повышать трудовую

мотивацию;

• организовать обратную связь сотрудникам  о качестве их работы;

• разрабатывать кадровые программы  обучения и развития персонала.

Для организации эффективной системы оценки результативности труда работников

необходимо:

• установить стандарты результативности труда для каждого рабочего места  и

критерии ее оценки;

• выработать политику проведения оценок результативности труда (когда, как

часто и кому проводить оценку);

• обязать определенных лиц производить  оценку результативности труда;

• вменить в обязанность лицам, проводящим оценку, собирать данные о

результативности труда;

• обсудить оценку с работником;

• принять решение и документировать  оценку.

     Этапы оценки труда на конкретном рабочем месте предполагают:

• описание функций;

• определение требований;

• оценку по факторам (конкретного  исполнителя);

• расчет общей оценки;

• сопоставление со стандартом;

• оценку уровня сотрудника;

• доведение результатов оценки до подчиненного. Для того чтобы  процедуры

оценки труда были эффективны

на каждом конкретном предприятии, они должны отвечать

следующим требованиям:

• используемые критерии должны быть понятны исполнителю и оценщику;

• информация, используемая для оценки, должна быть доступна;

• результаты оценки должны быть связаны  с системой поощрения;

• система оценки должна соответствовать  ситуационному контексту.

Говоря о системах оценки труда, можно выделить три основных уровня оценки:

    

Уровень оценки	Периодичность	Метод	Возможности использования
1. Повседневная оценка профессиональной  деятельности (сильных и слабых  сторон)	Один раз в день, один раз в  неделю	Анкетирование по фактическим действиям Обсуждение	Обратная связь с оцениваемым с целью модификации поведения и обучения
2. Периодическая оценка исполнения обязанностей	Один раз в полгода, год	Анкетирование по фактическим действиям  и результатам труда Интервью Обсуждение	Определение перспективы и разработка совместных целей
3.Оценка потенциала	Разовая, перманентная	Тестирование Центр оценки	Построение кадрового прогноза, планирование карьеры

 

Повышению эффективности беседы по результатам оценки, способствуют:

• подготовка к встрече участников беседы, их ориентация на обсуждение прошлой

результативности труда работника  на фоне задач того периода;

• спокойные, доверительные отношения  между оценивающим и работником, создание

такой атмосферы, которая дала бы возможность  работнику расслабиться. Эта

беседа — не дисциплинарное мероприятие, она направлена на повышение

результативности труда работника в будущем, которое позволит ему улучшить

удовлетворенность трудом и даст шанс продвижения по службе;

• планирование оценивающим времени  беседы так, чтобы часть времени  осталась

для обсуждения оценки и будущей  работы самим сотрудником;

• упоминание в начале беседы о  специфичных положительных достижениях

работников, о недостатках следует  говорить между двумя положительными

результатами. Внимание необходимо сосредоточивать  на обсуждении

результативности работы, а не на критике личностных качеств. Не следует

упоминать более одного-двух недостатков во время одной беседы, так как

некоторым людям трудно работать над  исправлением одновременно более двух

упущений;

• оптимальный объем информации, так как слишком большой ее объем может

запутать слушателя;

• самооценка работника.

    

3. Аттестация персонала

 

     Аттестация персонала — кадровые мероприятия, призванные оценить

соответствие уровня труда, качеств  и потенциала личности требованиям

выполняемой деятельности. Главное  назначение аттестации — не контроль

исполнения (хотя это тоже очень  важно), а выявление резервов повышения  уровня

отдачи работника.

     Этапы аттестации

Аттестация проводится в несколько  этапов: подготовка, сама аттестация и

подведение итогов.

     Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:

• разработку принципов и методики проведения аттестации;

• издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации

(приказ, список аттестационной  комиссии, методика проведения аттестации, план

проведения аттестации, программа  подготовки руководителей, инструкция по

хранению персональной информации);

• подготовку специальной программы  по подготовке к проведению аттестационных

мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);

• подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.). Проведение

аттестации:

     • аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой

службой структуре) готовят отчеты;

• аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют

оценочные формы;

• анализируются результаты;

• проводятся заседания аттестационной комиссии;

     Подведение итогов аттестации:

     • анализ кадровой информации, ввод и организация использования

персональной информации;

• подготовка рекомендаций по работе с персоналом;

• утверждение результатов аттестации.

    

4. Формирование кадрового  резерва

 

     Кадровый резерв — это группа руководителей и специалистов, обладающих

способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям,

предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших

систематическую целевую квалификационную подготовку.

    

Работа с резервом, как и многие другие технологии кадровой работы, является

комплексной

     Социально-психологическая подготовка. Для облегчения процесса

адаптации к новой должности  необходимо включить кандидатов в новую для них

систему управления предприятием (на новом уровне), детально познакомить  их с

правилами и технологиями коммуникации и принятия решений, ввести в новом

качестве в трудовой коллектив. Для многих большой проблемой становится

изменение статуса (был коллегой, а  стал начальником), поэтому кадровой службе

необходимо продумывать процедуры адаптации и для "молодого" начальника, и для

его "новых" подчиненных.

Более сложным является вхождение  в коллектив сотрудника, принятого в

организацию "со стороны" — через  рекрутинговые агентства или по

самостоятельному набору. Ему приходится адаптироваться по всей системе

внутриорганизационных связей и корпоративной  культуры, и людям.

Для облегчения этих процессов наиболее серьезные компании вводят специальные

программы, ориентированные на подготовку резерва — самых перспективных в

карьерном отношении специалистов. Далеко не все из них имели в прошлом опыт

руководящей работы или специальную  управленческую подготовку.

Новички проходят ориентационные программы, помогающие разобраться в структуре, традициях компании, специализированные управленческие тренинга.

Весьма эффективны в таких ситуациях  и тренинга на командообразование — они

помогают более быстрому взаимному приспособлению нового начальника и

имеющегося коллектива. Одновременно решаются и проблемы большего сплочения

коллектива подразделения и  повышения эффективности его работы.

    

5. Планирование карьеры

 Карьера — это результат осознанной позиции и поведению человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом. Карьеру — траекторию своего движения — человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри – и внеорганизационной реальности и главное — со своими обственными целями, желаниями и установками.

Типы и этапы карьеры.Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры.

     Профессиональная карьера — рост знаний, умений, навыков. Профессиональная

карьера может ищи по линии специализации (углубление в одной, выбранной в

начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации

(овладение другими областями  человеческого опыта, связанное,  скорее, с

расширением инструментария и областей деятельности).

     Внутриорганизационная карьера — связана с траекторией движения человека в

организации

    

Этап карьеры	Возрастной период	Краткая характеристика	Особенности мотивации (по Маслоу)
1. Предварительный	До 25 лет	Подготовка к трудовой деятельности, выбор области деятельности	Безопасность, социальное признание
2. Становление	До 30 лет	Освоение работы, развитие профессиональных навыков	Социальное признание, независимость
3. Продвижение	До 45 лет	Профессиональное развитие	Социальное признание, самореализация
4. Завершение	После 60 лет	Подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной  смены	Удержание социального признания
5. Пенсионный	После 65 лет	Занятие другими видами деятельности	Поиск самовыражения в новой  сфере деятельности

 

Для оценки особенностей личности, оптимизации  выбора сферы профессиональной

деятельности в начале профессионального  пути важно учитывать тип личности

человека, выбирающего область деятельности. Наиболее операциональной для

данной цели считается типология личностей Дж. Голланда:

    

	Тип личности	Содержание деятельности
1.	Реалистический	Ориентация на манипулирование  инструментами и механизмами
2.	Исследовательский	Ориентация на поиск
3.	Артистичный	Ориентация на эмоциональные проявления, самопрезентацию
4.	Социальный	Ориентация на взаимодействие с  людьми
5.	Предпринимательский	Ориентация на влияние на людей
6.	Конвенциональный	Ориентация на манипулирование  данными, информацией

 

  Планирование карьеры — одно из направлений кадровой работы

в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и

продвижения специалистов.

    

Субъект планирования	Мероприятия по планированию карьеры
Сотрудник	Первичная ориентация и выбор профессии
	Выбор организации и должности
	Ориентация в организации
	Оценка перспектив и проектирование роста
	Реализация роста
Менеджер по персоналу	Оценка при приеме на работу
	Определение на рабочее место
	Оценка труда и потенциала сотрудников
	Отбор в резерв
	Дополнительная подготовка
	Программы работы с резервом
	Продвижение
	Новый цикл планирования
Непосредственный	Оценка результатов труда
руководитель (линейный	Оценка мотивации
менеджер)	Организация профессионального развития
	Предложения по стимулированию
	Предложения по росту

 

     6. Разработка программ стимулирования труда

 

     Стимулирование труда — способ вознаграждения работников за участие в

производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований

технологии.

Существенная проблема в области  управления производством — значительное

опережение темпов роста заработной платы над темпами роста

производительности труда, что  приводит к снижению стимулирующей  силы

заработной платы.

Система оплаты должна создавать у  людей чувство уверенности и защищенности,

включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать

процесс воспроизводства затраченной  энергии (восстановления работников).

     Структура оплаты труда

Структура заработной платы — это  базовые ставки, премиальные выплаты,

социальные программы.

     Базовая ставка. Считается, что базовая оплата должна быть

достаточной, чтобы привлечь на фирму  работников нужной квалификации и

подготовки.

     Участие работников в прибыли. Под системами участия работников в

прибыли компании понимается разделение между ними и компанией дополнительной

прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или

качества. При этом рассматривается производительность всего предприятия или

производственного участка, т. е. групповая  или коллективная эффективность, и

премирование всех работников, а  не избранных.

     Социальные программы

Роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников в

последние годы заметно возрастает. Специалисты отмечают, что льготы и

выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они

превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их

семей. Спектр льгот, предоставляемых  работникам, довольно широк:

• оплаченные праздничные дни;

• оплаченные отпуска;

• оплаченные дни временной нетрудоспособности;

• оплаченное время перерыва на отдых;

• оплаченное время на обед;

• медицинское страхование на предприятии;

• дополнительное пенсионное страхование  на предприятии;

• страхование от несчастных случаев;

• страхование по длительной нетрудоспособности;

• предоставление бесплатных стоянок  для автомобилей;

• страхование туристов от несчастных случаев;

• помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке;

• участие в распределении прибылей;

• покупка работниками акций;

• предоставление в пользование  работников объектов отдыха и развлечений;

• предоставление помощи в переезде на новое место работы.

     Нетрадиционные способы мотивации

Средством мотивации могут служить  не только деньги, но и все, что

способствует укреплению у человека чувства самоуважения.

Определенные результаты может  дать использование патерналистской  стратегии,

дополненной патриотизмом, когда общность судьбы предприятия и работников

закладывается в общую философию фирмы и воплощается во всех аспектах

деятельности предприятия и работы с персоналом. В частности, это могут быть

выпуск высококачественной продукции  с акцентированием фирменной марки,

регулярное привлечение работников к реализации своей продукции, эффективная

поддержка предложений и различных видов активности персонала. Это можно

эффективно использовать прежде всего на тех предприятиях и в тех

производствах, где преобладают  женщины, а также на предприятиях с богатой

историей, где удалось сохранить  за кризисные годы значительную часть  кадровых

работников.

Очень важным условием успешности такой  стратегии стимулирования служит

открытость и доверительность  в отношениях между руководством и работниками:

постоянное и точное информирование о производственно-экономической  ситуации,

складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах

рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их

реализации.

    

7. Обучение персонала

 

Важность непрерывного образования подтверждают следующие основные факторы:

• внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров,

рост коммуникационных возможностей

создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи

с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым

образованием;

• мир превращается в рынок без  границ с высоким уровнем конкуренции  между

странами. Страны, имеющие современную систему инженерного труда и программы

непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они имеют

возможность в кратчайшие сроки  ответить на любой "вызов" повышением

производительности инженерного  труда;

• изменения во всех областях жизни  — главный элемент современности.

Непрерывные и быстрые изменения  в технологии и информатике требуют

непрерывного обучения персонала;

• для фирмы более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих

сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых

работников.

     Цели и направления обучения

Цели обучения с точек зрения работодателя и самого специалиста существенно

отличаются.

     Точка зрения работодателя. Немецкие специалисты В. Бартц и X. Шайбл

считают, что с позиции работодателя целями непрерывного обучения являются:

• организация и формирование персонала  управления;

• овладение умением определять, понимать и решать проблемы;

• воспроизводство персонала;

• интеграция персонала;

• гибкое формирование персонала;

• адаптация;

• внедрение нововведений.

     Точка зрения наемного работника. Бартц и Шайбл определяют следующие цели

непрерывного образования:

• поддержание на соответствующем  уровне и повышение профессиональной

квалификации;

• приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;

• приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях

продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;

• развитие способностей в области  планирования и организации производства.