Методы портфельного анализа

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Глава 1. Сущность и содержание портфельного анализа

1.1 Цели и основные этапы  портфельного анализа

1.2 Достоинства и недостатки  портфельного анализа

Глава 2. Методы портфельного анализа

2.1 Матрица Бостонской  консультационной группы (BCG)

2.2 Модифицированная матрица  БКГ

2.3 Матрица GE/Mc Kinsey

2.4 Матрица жизненного  цикла ADL/LC

Заключение

Список использованной литературы

ВВЕДЕНИЕ

Потребности общества безграничны, а ресурсы, необходимые для создания материальных благ и услуг, ограничены. Дефицит ресурсов обусловливает  необходимость выбора: каких, сколько  товаров, услуг производить; для  кого производить; как распределить.

Определение оптимальной  структуры производства возможно только на основе анализа спроса на продукцию, работы, услуги; рынков сбыта, их емкости; потенциальных покупателей и клиентов; возможности приобретения всех видов ресурсов, необходимых для выпуска продукции, оказания услуг и выполнения работ.

На стадии стратегического  выбора высшее руководство формирует  и оценивает альтернативные варианты развития организации, осуществляет выбор оптимальной стратегической альтернативы. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего, портфельный анализ.

Методы портфельного анализа помогают развивать стратегическое мышление, глубже осознать экономику бизнеса, улучшать качество планов и взаимодействий подразделений и руководства, принимать решения о ликвидации «безнадежных» направлений деятельности и о дополнительном финансировании перспективных. Этим и объясняется актуальность выбранной темы.

Цель работы – определить необходимость, сущность и содержание портфельного анализа.

Предметом исследования курсовой работы являются матрицы портфельного анализа (их еще называют матрицами стратегического выбора).

Задачи исследования: ознакомиться с теоретическими основами портфельного анализа; рассмотреть методы портфельного анализа, выявляя их достоинства и недостатки.

1. СУЩНОСТЬ И СОДЕРЖАНИЕ  ПОРТФЕЛЬНОГО АНАЛИЗА

1.1 Цели и  основные этапы портфельного  анализа

В настоящее время одним  из наиболее часто применяемых инструментов стратегического менеджмента является портфельный анализ.

Портфель предприятия, или корпоративный портфель,— это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному и тому же владельцу. Портфельный анализ — это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т. е. должно быть обеспечено правильное сочетание подразделений или продуктов, испытывающих потребность в капитале для обеспечения роста, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.

Предназначение методов  портфельного анализа заключается  в том, чтобы помочь менеджерам понять бизнес, создать ясную картину формирования затрат и прибылей на предприятии.

Это, в свою очередь, требует  тщательного анализа возможностей и угроз для каждого хозяйственного подразделения (бизнес-единицы). Портфельный  анализ обеспечивает менеджеров инструментом анализа и планирования портфельных  стратегий для определения разумной диверсификации деятельности предприятия. Он помогает также введению единой терминологии и управленческой структуры  с целью облегчения коммуникаций внутри предприятия. Одним из наиболее важных направлений использования результатов портфельного анализа является принятие решений о реструктуризации с целью использования открывающихся возможностей как внутри предприятия, так и вне его.

Методы портфельного анализа  деятельности предприятия (по аналогии с размещением капиталов в  финансовой сфере) разработаны в 1960-е  годы для решения задач стратегического  управления на корпоративном уровне и являются одними из немногих специализированных методов стратегического менеджмента.

Теоретической базой портфельного анализа является концепция жизненного цикла товара, опытная кривая и  база данных PIMS. При этом портфельный анализ рекомендует, чтобы для целей разработки стратегии каждый продукт компании, ее хозяйственные подразделения рассматривались независимо, что позволяет сравнивать их между собой и с конкурентами.

Основным приемом портфельного анализа является построение двухмерных матриц, с помощью которых бизнес-единицы  или продукты могут сравниваться друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная  конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность  отрасли и др. При этом реализуются  принципы сегментации рынка (выделения  наиболее значимых критериев на основе анализа внешней среды) и анализа  деятельности предприятия и согласования (попарного сопоставления критериев). Следует отметить, что хотя в матрицах разных консультационных фирм используются различные наборы переменных, но это все равно двухмерные матрицы, у которых по одной оси фиксируются значения внутренних факторов, а по другой — внешних.

Портфельный анализ предназначен для решения следующих проблем:

• согласование бизнес-стратегий  или стратегий хозяйственных  подразделений предприятия. Он призван  обеспечить равновесие между хозяйственными подразделениями с быстрой отдачей  и направлениями, подготавливающими будущее;

• распределение кадровых и финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями;

• анализ портфельного баланса;

• установление исполнительных задач;

• проведение реструктуризации предприятия (слияние, поглощение, ликвидация и другие действия по изменению управленческой структуры предприятия, расширению или сокращению бизнеса).

Различными авторами и  консультационными фирмами разработаны  следующие матричные методы:

1.  Матрица рост-доля рынка, разработанная Бостонской консалтинговой группой БКГ

2.  Модифицированная матрица БКГ

3.  Матрица возможностей товар-рынок И. Ансоффа

4.  Матрица привлекательность отрасли-сильные стороны (конкурентоспособность) СЕБ (GE/Mc Kinsey)

5.  Матрица направленной политики, разработанная Британско-Голландской химической компанией Shell (Shell/ДРМ)

6.  Матрица анализа эволюции рынка, разработанная Чарльзом В. Хофером и Деном Шенделем (Hofer/Schendel)

7. Матрица жизненного цикла отрасли, разработанная консалтинговой компанией Артур. Д. Литтл (ADL\LC)

8. Матрица организаций общественного сектора, разработанная Дж. Монтанари и Дж. Брэкером

1.2 Достоинства  и недостатки портфельного анализа

Главными достоинствами  портфельного анализа являются возможность  логического структурирования и  наглядного отражения стратегических проблем предприятия, относительная  простота представления результатов, акцент на качественные стороны анализа. Некоторые авторы считают, что портфельный анализ вынуждает менеджеров, занятых в основном текущими делами, обратить внимание на будущее предприятия [4, с. 23].

Во всех матрицах портфельного анализа по одной оси определяется оценка перспектив развития рынка, по другой - оценка конкурентоспособности  хозяйственных подразделений предприятия.

 Обычно процесс портфельного  анализа идет по одной схеме.

1. Все виды деятельности  предприятия (ассортимент продукции)  разбиваются на стратегические  единицы бизнеса. Задача идентификации  или выделения бизнес-единиц достаточно  сложна, особенно для крупных  корпораций. Считается, что бизнес-единица  должна:

• обслуживать рынок, а  не работать на другие подразделения  предприятия.;

• иметь своих потребителей и конкурентов;

• руководство бизнес-единицы  должно контролировать ключевые факторы, которые определяют успех на рынке.

Руководствуясь указанными критериями, крупные предприятия  призваны решать, что из себя представляет бизнес-единица: отдельную фирму, подразделение  предприятия, продуктовую линию  или отдельный продукт? Ответ  зависит от сложившейся на предприятии  структуры управления. В организациях с функциональной структурой управления в качестве бизнес-единицы выступает  продуктовый ассортимент, тогда  как при дивизиональной структуре  основной единицей анализа является хозяйственное подразделение.

2. Определяется относительная  конкурентоспособность этих бизнес- единиц и перспективы развития  соответствующих рынков. При этом  разные консультационные фирмы  предлагают различные критерии  оценки перспектив развития рынка  и деятельности бизнес-единиц  на этих рынках.

3. Разрабатывается стратегия  каждой бизнес-единицы (бизнес-стратегия), и бизнес-единицы со схожими  стратегиями объединяются в однородные группы.

4. Руководство оценивает  бизнес-стратегии всех подразделений  предприятия с точки зрения  их соответствия корпоративной  стратегии, соизмеряя прибыль  и ресурсы, потребные каждому  подразделению. На основе такого  сравнительного анализа возможно  принятие решений о корректировке  бизнес-стратегий. Это самый сложный  этап стратегического менеджмента,  где велико влияние субъективного  опыта менеджеров, их умения прогнозировать  и предвидеть развитие событий  внешней среды, своеобразного  «чутья рынка» и других неформализуемых  моментов.

Портфельные матрицы позволяют  обобщить результаты разработки стратегии  и представить их в наглядной  форме. Кажущаяся простота этих методов  обманчива, так как они требуют  полной и надежной информации о состоянии  рынка, о сильных и слабых сторонах предприятия и его основных конкурентах. Построение портфельных матриц предполагает проведение большой работы по сегментации  рынка, по сбору информации, которая  может отсутствовать в явном  виде.

Главный недостаток портфельного анализа заключается в использовании  данных о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее. Различия методов портфельного анализа состоят в подходах к  оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности  рынка. Однако в любой портфельной  матрице различные виды бизнеса  оцениваются только по двум критериям, при этом множество других факторов (качество продукции, инвестиции и т. д.) остается без внимания.

2. МЕТОДЫ ПОРТФЕЛЬНОГО АНАЛИЗА

2.1 Матрица  Бостонской консультационной группы (БКГ)

Широкое применение в практике стратегического выбора получила двухмерная матрица, разработанная Бостонской консультативной группой. Поэтому  эта матрица более известна под  названием матрица «Бостон Консалтинг Групп», или матрица БКГ (BCG). Эта  матрица позволяет предприятию  классифицировать продукцию по ее доле на рынке относительно основных конкурентов  и темпам годового роста в отрасли. Матрица дает возможность определить, какой товар предприятия занимает ведущие позиции по сравнению  с конкурентами, какова динамика его  рынков, позволяет произвести предварительное  распределение стратегических финансовых ресурсов между продуктами. Матрица  строится на известной предпосылке  — чем больше доля товара на рынке (чем больший объем производства), тем ниже удельные издержки на единицу  продукции и выше прибыль в  результате относительной экономии от объемов производства.

В основе Бостонской матрицы, или матрицы роста/доли рынка лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-«проблема»), рост (товар-«звезда»), зрелость (товар—«дойная корова») и спад (товар-«собака»). При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением. Бостонская матрица концентрируется на положительных и отрицательных денежных потоках, которые ассоциируются с различными бизнес-единицами предприятия или его продуктами [1, с. 94].

Номенклатура выпускаемой  предприятием продукции анализируется  на основе данной матрицы, т. е. определяется, к какой позиции указанной матрицы можно отнести каждый вид продукции предприятия. Для этого бизнес-единицы предприятия классифицируются по показателям относительной доли рынка (ОДР) и темпов роста отраслевого рынка. Показатель ОДР определяется как доля рынка бизнес - единицы, деленная на долю рынка крупнейшего конкурента. Понятно, что показатель ОДР рыночного лидера будет больше единицы, в том числе ОДР = 2 означает, что доля рынка рыночного лидера вдвое больше, чем у ближайшего конкурента. С другой стороны, ОДР < 1 соответствует ситуации, когда доля рынка бизнес-единицы меньше, чем у рыночного лидера. Высокая доля рынка рассматривается как индикатор бизнеса, который генерирует положительные денежные потоки, как показатель ожидаемого потока доходов. Это положение основано на опытной кривой.

Вторая переменная — темп роста отраслевого рынка (ТРР) — основана на прогнозах продаж продукции отрасли и связана с анализом жизненного цикла отрасли. Для построения матрицы БКГ фиксируем по горизонтальной оси значения относительной доли рынка, по вертикальной оси — темпов роста рынка. Далее, разделив данную плоскость на четыре части, получаем искомую матрицу. Значение переменной ОДР, равное единице, отделяет продукты — рыночные лидеры — от последователей.

Что касается второй переменной, то обычно темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как  высокие. Можно рекомендовать использовать в качестве базового уровня, разделяющего рынки с высокими и низкими  темпами роста, темп роста валового национального продукта в натуральных  показателях либо средневзвешенное значение темпов роста различных  сегментов отраслевого рынка, в  которых работает фирма. Считается, что каждый из квадрантов матрицы  описывает существенно различные  ситуации, требующие особого подхода  с точки зрения финансирования и  маркетинга.

В основе матрицы БКГ лежат  две гипотезы:

• Первая гипотеза основана на эффекте опыта и предполагает, что существенная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества, связанного с уровнем издержек производства. Из этой гипотезы следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.

• Вторая гипотеза основана на модели жизненного цикла товара и предполагает, что присутствие  на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т. д. Если темп роста рынка невелик (зрелый или стажирующий рынок), то товар не нуждается в значительном финансировании.

В том случае, когда обе  гипотезы выполняются (а это бывает не всегда), можно выделить четыре группы рынков с разными стратегическими  целями и финансовыми потребностями.

Каждая бизнес-единица  предприятия или его продукт  попадают в один из квадрантов матрицы  в соответствии с темпом роста  отрасли, в которой работает предприятие, и относительной долей рынка. В данном методе важно четко определить отрасль, в которой работает фирма.

Если отрасль определена слишком узко, то фирма может превратиться в лидера, при широком определении  отрасли фирма будет выглядеть  слабой.

Матрица роста/доли рынка  имеет много общего с кривой жизненного цикла товара. Однако ее преимущество или отличие от простой модели жизненного цикла товара (отрасли) заключается  в комплексном рассмотрении определенного  набора продуктов, которые могут  находиться на разных стадиях жизненного цикла, и выработке рекомендаций относительно перераспределения финансовых потоков между продуктами.

Новые продукты чаще появляются в растущих отраслях и имеют статус товара-«проблемы». Такие продукты могут оказаться очень перспективными, но они нуждаются в существенной финансовой поддержке центра. Пока эти продукты ассоциируются с  большими отрицательными финансовыми  потоками, остается опасность, что они  не смогут стать товарами-«звездами». Главный стратегический вопрос, представляющий известную сложность, — когда прекратить финансирование этих продуктов и исключить их из корпоративного портфеля?

Если это сделать слишком  рано, то можно потерять потенциальный  товар-«звезду». В категорию товаров-«звезд»  могут попасть как новые продукты, так и новые товарные марки  продукции предприятия.

Риск финансовых вложений в эту группу наиболее велик. Товары-«звезды» — это рыночные лидеры, находящиеся, как правило, на пике своего продуктового цикла. Они сами приносят достаточно средств, для того чтобы поддерживать высокую долю динамично развивающегося рынка. Но несмотря на стратегически  привлекательную позицию данного  продукта, его чистый денежный доход  достаточно низок, так как требуются  существенные ивестиции для обеспечения  высоких темпов роста, чтобы воспользоваться  опытной кривой. У менеджеров существует искушение уменьшить инвестиции в целях увеличения текущей прибыли, однако это может оказаться недальновидным, так как в долгосрочной перспективе  данный продукт может превратиться в товар—«дойную корову». В этом смысле важны будущие доходы товара-«звезды», а не текущие.

Когда темп роста рынка  замедляется, товары-«звезды» становятся «дойными коровами». Это продукты, или  бизнес-единицы, занимающие лидирующие позиции на рынке с низким темпом роста. Их привлекательность объясняется  тем, что они не требуют больших  инвестиций и обеспечивают значительные положительные денежные потоки, основанные на опытной кривой. Такие бизнес-единицы  не только окупают себя, но и обеспечивают фонды для инвестирования в новые  проекты, от которых зависит будущий  рост предприятия.

Для того чтобы феномен  товаров—«дойных коров» в полной мере использовался в инвестиционной политике предприятия, необходимо компетентное управление продуктами, особенно в  сфере маркетинга. Конкуренция в  стагнирующих отраслях очень жесткая. Поэтому необходимы постоянные усилия, направленные на поддержание доли рынка  и поиск новых рыночных ниш.

Товары-«собаки» — это  продукты, которые имеют низкую долю рынка и не имеют возможностей роста, так как находятся в  непривлекательных отраслях (в частности, отрасль может быть непривлекательной  из-за высокого уровня конкуренции). Чистые денежные потоки у таких бизнес-единиц нулевые или отрицательные. Если нет особых обстоятельств (например, данный продукт является дополняющим для товара—«дойной коровы» или «звезды»), то от этих бизнес-единиц следует избавляться. Однако иногда корпорации сохраняют в своей номенклатуре такие продукты, если они относятся к «зрелым» отраслям. Емкие рынки «зрелых» отраслей в определенной степени защищены от резких колебаний спроса и крупных нововведений, в корне меняющих предпочтения потребителей, что позволяет поддерживать конкурентоспособность продукции даже в условиях малой доли рынка (например, рынка бритвенных лезвий).

Таким образом, желаемая последовательность развития продуктов следующая: «Проблема» —> «Звезда» —> «Дойная корова» [и если неизбежно] —> «Собака»

Реализация такой последовательности зависит от усилий, направленных на достижение сбалансированного портфеля, которое предполагает в том числе  решительный отказ от неперспективных  продуктов.

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия  должен включать 2—3 товара-«коровы», 1—2 «звезды», несколько «проблем» в  качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров-«собак». Типичный несбалансированный портфель имеет, как правило, один товар-«корову», много «собак», несколько «проблем», но не имеет товаров-«звезд», способных занять место «собак». Избыток стареющих товаров («собак») указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям. В динамичном корпоративном портфеле могут быть, например, такие траектории [6, с. 319]:

• «траектория новатора». Инвестируя в НИОКР средства, получаемые от продажи товаров—«дойных коров», предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаром, который занимает место «звезды»;

• «траектория последователя». Средства от продажи товаров—«дойных коров» инвестируются в товар-«проблему», на рынке которого доминирует лидер. В данной ситуации фирма выбирает агрессивную стратегию наращивания доли рынка, и товар-«проблема» превращается в «звезду»;

• «траектория неудачи». Вследствие недостаточного инвестирования товар-«звезда» утрачивает лидирующие позиции на рынке и становится товаром-«проблемой»;

• «траектория перманентной посредственности». Товару-«проблеме» не удается увеличить свою долю рынка, и он вступает в следующую стадию (товар-«собака»).

Матрица Бостонской консультационной группы представляет корпорацию в виде ряда подразделений, практически не зависимых друг от друга в производственно-сбытовом плане (бизнес-единиц), которые позиционируются  на рынке в зависимости от значений двух критериев.

Суть портфельного анализа  заключается в определении того, у каких подразделений изъять ресурсы (изымают у «дойной коровы») и кому их передать (отдают «звезде» или «проблеме»). Основные рекомендации Бостонской консультационной группы по корпоративному портфелю представлены в табл.1. Следует подчеркнуть, что  указанные стратегии обоснованы лишь в той мере, насколько реализуются  гипотезы, на которых они базируются.

Таблица 1 Предсказания и рекомендации Бостонской матрицы

Следовательно, анализ на основе матрицы БКГ позволяет сделать  следующие выводы:

• определить возможную  стратегию бизнес-единиц или товаров;

• оценить их потребности  в финансировании и потенциал  рентабельности;

• оценить равновесие корпоративного портфеля.

При проведении портфельного анализа на практике руководство  предприятия может столкнуться  с множеством проблем методологического  плана. В частности, в многопродуктовых компаниях трудно идентифицировать бизнес-единицы, а также выбрать  предел, разделяющий быстро и медленно растущие виды бизнеса, сложно провести группировку бизнес-единиц с целью  выработки единой стратегии развития и т. д. Тем не менее портфельный  анализ используется при формировании корпоративной стратегии благодаря  присущим ему достоинствам. Портфельный  анализ оказывает положительный  эффект по следующим направлениям:

• стимулирует высшее руководство  отдельно оценивать каждый вид бизнеса  предприятия, устанавливать цели и  перераспределять ресурсы;

• дает простую и наглядную  картину сравнительной «силы» каждой бизнес-единицы в корпоративном портфеле;

• показывает как способность  каждой бизнес-единицы генерировать поток доходов, так и ее потребность  в финансировании;

• стимулирует использование  данных о внешней среде;

• поднимает проблему соответствия финансовых потоков потребностям расширения и роста бизнеса.

Основная критика подхода  Бостонской консультационной группы сводится к следующему:

• в матрице предусмотрены  только два измерения — рост рынка  и относительная доля рынка, не рассматриваются  многие другие факторы роста;

• позиция стратегической единицы бизнеса существенно  зависит от определения границ и  масштабов рынка;

• на практике не всегда ясно, как рост рынка/доли рынка влияет на прибыльность бизнеса. Гипотеза о  зависимости между относительной  долей рынка и потенциалом  прибыльности применима лишь при  наличии опытной кривой, т. е. в  основном в отраслях массового производства;

• игнорируется взаимозависимость  хозяйственных единиц;

• игнорируется определенная цикличность развития товарных рынков.

Портфельные матрицы показывают, что отдельное подразделение  внутри предприятия обязано не только вести учет своей прибыли и  не делиться ею с другими подразделениями. Ситуация со временем меняется, и подразделение, которое было, например, «звездой», становится «дойной коровой», а та, в свою очередь, рано или поздно оказывается «собакой». Еще раз подчеркнем, что в рамках данного подхода предполагается существование опытной кривой в отрасли и стратегия развития каждого отдельного бизнеса сводится к упрощенной альтернативе: расширение—поддержание—сокращение деятельности (движение по стадиям жизненного цикла товара). Хотя в реальной жизни взаимосвязи факторов и возможные стратегии развития гораздо сложнее. Вместе с тем Бостонская матрица может использоваться в качестве методического подхода при определении денежных потоков внутри предприятия.

2.2 Модифицированная  матрица БКГ

Высокоприбыльный портфель предприятия может быть несбалансированным с точки зрения внутрифирменного перераспределения денежных потоков  и, наоборот, прекрасно сбалансированный портфель может оказаться низкоприбыльным  или даже убыточным [6, с. 103].

Бостонская консультационная группа модифицировала свою матрицу, используя  два критерия (рис.2):

• размеры конкурентных преимуществ, которые определяют структуру конкуренции в отрасли (фрагментарная или концентрированная конкуренция);

• число способов реализации конкурентных преимуществ — равно числу стратегических подходов, используемых в отрасли.

Размеры конкурентных преимуществ  определяются возможностью использования  эффекта масштаба, а число способов реализации конкурентных преимуществ  определяет эффект дифференциации продукции: эффект тем сильнее, чем больше способов реализации конкурентных преимуществ.

В модифицированной матрице  БКГ все виды деятельности делятся  на четыре вида. Для каждого вида предлагается своя стратегия, которая  определяется взаимосвязями между  нормой доходности инвестиций и долей  рынка фирмы.

1.Объем (концентрированная  деятельность).

У предприятия существует несколько потенциально очень важных источников конкурентных преимуществ, однако дифференциация продукции недостаточно стабильна и рентабельна. Для  таких производств оправдана  стратегия снижения издержек и доминирования  на рынке (концентрации производства). Для них существует тесная положительная связь между 100 долей рынка и прибыльностью (это супермаркеты, производство продуктов питания, стандартных микропроцессоров). Опытная кривая будет прямо влиять на конкуренцию фирм в таких отраслях.

Другой возможный стратегический выбор предприятий данной группы курс на специализацию, т. е. переход в другую группу. Три других квадранта описывают ситуации, в которых модель опытной кривой не используется, по крайней мере как основа конкурентного преимущества.

2. Пат (бесперспективная  конкурентная деятельность).

У предприятия существует несколько путей конкуренции, но они не обеспечивают значительных конкурентных преимуществ, т. е. нельзя применить  ни эффект масштаба производства (опытная  кривая), ни эффект дифференциации продукции. Все производители (независимо от их размера) довольствуются низкой прибыльностью. Цена является ключевой характеристикой  для покупателей. В этих условиях важно осуществлять строгий контроль над издержками и вести поиск  внешних источников финансирования. Вся отрасль может оказаться  в тяжелом положении (например, черная металлургия, угольная промышленность), единственным выходом из которого может  стать изменение характера деятельности.