Методы принятия управленческих решений. 5

 

 

    

 

Тема: «Методы принятия управленческих решений»

 

 

   

 

 

 

 

      Москва

2013

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

 

1. Введение………………………………………………………….3
2. Понятие и классификация управленческих решений……..4
3. Классификация решений………………………………………7
4. Основные этапы разработки и реализации управленческого
5. Решения…………………………………………………………..13

6. Условия и факторы качества управленческих решений.....16

7. Методы управленческих решений…………………………....19

8. Заключение………………………………………………………21

9. Список литературы…………………………………………….22

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Одной из характерных особенностей современного менеджмента является необходимость высокого профессионального  уровня управленца, возросшая интеллектуализация управленческого труда. Основное предназначение менеджера - обеспечить эффективное  функционирование, устойчивое развитие или выживание организации.

Внешняя и внутренняя среда, в которой  функционирует организация, подвержена непрерывным изменениям, степень  значимости которых различна. Чтобы  не оказаться в ситуации водителя, не заметившего резкого поворота дороги, контроль за состоянием внешней  и внутренней среды организации  должен осуществляться непрерывно.

Разработка управленческого решения - один из наиболее важных управленческих процессов. От его эффективности  в значительной степени зависит  успех дела. Только профессиональный менеджер владеет технологиями выработки, принятия, реализации управленческих решений, без которых эффективное  управление организацией в сложной  экономической обстановке практически  невозможно.

Процесс принятия решений при кажущейся  простоте очень непрост. В нем  достаточно много тонкостей и  подводных рифов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам. Известное мнение о том, что принять решение легко - трудно принять хорошее решение, лишь подчеркивает сложность процесса разработки решения, сочетающего в себе формальные и  неформальные аспекты, различающиеся  степенью участия в нем человека.

 

 

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ

 

Понятие и классификация  управленческих решений

 

Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Решение можно рассматривать  как продукт управленческого  труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого  продукта. В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами  различных уровней и имеет  достаточно формализованный характер, так как решение касается не только одной личности, а чаще всего оно  относится к подразделению или  к организации в целом. Принятие решений в организации характеризуется  как:

• сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;

• поведение, основанное на фактах и  ценностных ориентациях;

• процесс взаимодействия членов организации;

• выбор альтернатив в рамках социального и политического  состояния организационной среды;

• часть общего процесса управления;

• неизбежная часть ежедневной работы менеджера. Принятие решений является важнейшей функцией менеджеров¹.

При принятии решения менеджер использует весь имеющийся у него опыт профессиональной работы, знания, результаты, анализ конкретной ситуации. Эффективное управленческое решение, как правило, является сплавом  профессионализма менеджера и его  искусства управленца, поскольку, как  справедливо считают ведущие  специалисты в области принятия управленческих решений, принятие решений  является одновременно и наукой, и  искусством.

Решения, принимаемые менеджером, всегда нацелены на перспективу в  будущее. Поэтому в момент принятия решения далеко не всегда с уверенностью можно предсказать результат предпринимаемого действия, в какой степени оно будет обеспечивать достижение цели, стоящей перед организацией.

В экономической литературе понятие  «решение» неоднозначно и рассматривается  как процесс, как акт выбора и  как результат выбора. Управленческое решение на предприятии представляет собой теоретический акт субъекта управления (индивидуума или группы), определяющий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа  информации об ее состоянии².

Для того чтобы решение было понятным для всех участников управленческой производственной деятельности, ему  должна быть придана общезначимая форма, после чего оно сможет играть регулятивную роль. Процедура оформления решений  неразрывно связана с разработкой  их содержания.

Особо следует остановиться на правовой форме решения. Придание решению  правовой формы не может рассматриваться  как заключительная стадия решения, а является его ограниченным элементом, определяющим границы самостоятельности  и ответственности субъектов, содержание и последствия принятых решений. Совмещение сторон деятельности субъектов  управления, связанных с оценкой  обстановки и выбором времени  для действий с юридическими нормами, обеспечивает в деятельности этих субъектов  как активный поисковый элемент, творческую оценку явлений, динамизм и  оперативность в работе, так и  строгую согласованность с другими  звеньями управления и другими решениями.

От того, насколько качественно  подготовлено управленческое решение, зависит не только, что особенно важно, степень эффективности управляющего воздействия органа управления на управляемый  объект, но также организация выполнения управленческих решений и контроль за их исполнением. Другими словами, от качества подготовки управленческих решений в значительной степени зависит эффективность деятельности предприятия.

Управленческое решение — развернутый  во времени логико-мыслительный, эмоционально-психологический  и организационно-правовой акт выбора альтернативы, выполняемый руководителем  в пределах своих полномочий единолично или с привлечением других лиц.

Любой орган управления несвободен в выборе решения. Принятое решение  не означает победу, так как оно  тщательно изучается политическими  группировками по интересам, средствами массовой информации, которые способны существенно влиять и создавать  общественное мнение вокруг принятого  решения. Поэтому при принятии решения  следует предвидеть последствия  возможностей его отмены. Одни решения  могут быть отменены без существенного  ущерба, а другие - наоборот. Отмена решения обычно осуществляется в  связи с переориентацией направлений  деятельности или некачественной их подготовкой.

Управленческое решение есть план ликвидации проблемы.

Под проблемой понимается ситуация, характеризующаяся различием существующего  состояния в объекте управления с желаемым или необходимым (целевой  подход) или наличие неиспользованных возможностей (предпринимательский  подход к диагностированию проблемы)³.

Для решения проблемы необходимо ответить на следующие вопросы:

• Что делать (какие новые потребности  потребителей необходимо удовлетворять  или на каком качественном уровне нужно удовлетворять старые потребности)?

• Как делать (какую использовать технологию)?

• Какие производственные затраты  следует произвести?

• В каком количестве производить?

• В какие сроки производить?

• Где производить (место, производственное помещение, персонал)?

• По какой цене и кому поставлять? Что это даст инвестору и обществу в целом?

Поскольку ресурсы для решения  проблемы ограничены, следует ранжировать, т.е. определять важность, весомость, ранг проблем по их актуальности, степени  риска, масштабности¹

 

Классификация решений

 

Системный подход позволяет  раскрыть строгую систему и иерархию решений, соподчиненность и цикличность, проявить как общие признаки, так  и специфические особенности, присущие отдельным видам решений.

Основными факторами, оказывающими влияние на организацию и функционирование системы, являются социально-экономические, технико-технологические и региональные.

На этом основании выделяют две группы задач, требующих решения:

• функциональные обусловленные разделением труда на предприятии (организации), полномочиями отдельных работников, имеют в основном стандартный характер.
• ситуационные появляются в результате нарушений взаимодействия подсистем и элементов на предприятии (организации), либо под влиянием вышеуказанных факторов.

Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной  степени три момента: интуиция, суждение и рациональность, что определяет выделение интуитивных, основанных на суждении (опыте), и рациональных решений.

При принятии интуитивного решения люди опираются на собственные  ощущения того, что их выбор правилен. В основе решений, опирающихся на суждения, лежат знания и осмысленный  опыт прошлого. Для стратегического  и тактического управления любой подсистемы принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

Для совершенствования разработки управленческих решений используются различные их классификации. На практике чаще используются классификации, в  основу которых положены следующие  принципы: цель; стадия жизненного цикла  продукта; сфера действия; объект воздействия; масштабность; уровень управления; сложность; способ передачи; продолжительность  действия и др.

По критерию стадий жизненного цикла продукта управленческие решения подразделяются на решения по научно-исследовательским и опытно-конструкторским разработкам на стадии разработки продукта; на решения по выводу продукта на рынок — решения по продажам в условиях стабильного производства и решения по выводу продукта с рынка на стадии его умирания.

По сфере действия решения подразделяются на экономические, социальные, технические, технологические; по объекту воздействия - внутренние и внешние; по масштабу воздействия — комплексные и частные; по уровню управления — решения высшего, среднего и низшего руководства; по сложности — стратегические, тактические и оперативные; по организации разработки - коллективные, коллегиальные и личные; по форме представления — приказ, распоряжение, указание, план, программа, стратегия, миссия; по цели — коммерческие, некоммерческие, количественные, качественные, общие и частные.

По источнику  возникновения решения делят на инициативные, по предписанию, по предложению «снизу».

По юридическому оформлению решения могут быть в виде плана, приказа, распоряжения, инструкции; по способу фиксации — устные и письменные.

По субъекту, принимающему решения, выделяются решения индивидуальные, коллективные и коллегиальные. Индивидуальные принимаются лично руководителем, коллективные — соответственно коллективами предприятий и организаций; коллегиальные — коллегиальными органами (советами, правлением и т.д.).

По степени  уникальности решения делятся на рутинные и новаторские. Новаторское решение отличается спецификой построения процесса принятия решений и содержанием отдельных его этапов.

По методам  разработки различают: количественные решения, включающие методы математического программирования, статистические методы; эвристические решения, основанные на использовании логики, интуиции, опыта. Использование методов математического программирования позволяет по заранее заданным параметрам находить оптимальное решение.

По степени  неопределенности, зависящей от количества информации, имеющейся в распоряжении лиц, принимающих решения, последние подразделяются на детерминированные, принимаемые в условиях определенности, при наличии полной информации; вероятностные, принимаемые в условиях вероятностной определенности (риска); неопределенные, принимаемые в условиях неопределенности, т.е. при отсутствии необходимой информации по проблеме.

С позиции количества рассматриваемых целей управленческие решения можно классифицировать как одноцелевые и многоцелевые.

По степени  регламентации, т.е. насколько жестко установлены сроки и условия действия подчиненных, различают решения регламентирующие, ориентирующие и рекомендующие.

Регламентирующие решения, исключая самостоятельность, полностью  направляют деятельность подчиненных. От подчиненных требуется лишь безусловная  исполнительность.

Ориентирующие однозначно определяют лишь основные моменты деятельности, в решении второстепенных вопросов допускается проявление самостоятельности  подчиненных.

Рекомендующие решения контурно обозначают возможности деятельности подчиненных, предоставляя широкий  выбор конкретных путей и проявления инициативы.

По функциональному  признаку (содержанию) решения бывают:

• экономические решения связаны с повышением эффективности производства, совершенствованием деятельности предприятия (о капитальных вложениях, о цене ресурса, о распределении доходов и т.п.);
• социальные решения направлены на улучшение условий труда и отдыха членов коллектива предприятия и др.;
• технические решения принимаются для совершенствования технической политики и технологии производства, сокращения применения ручного труда;
• организационные решения направлены на улучшение организации труда работников, совершенствование нормативов, норм.

Различают решения по периодам действия: долговременные (перспективные) и оперативные. Перспективные определяются в общих чертах, они лишь задают направления для реализации определенной цели. Оперативные решения предусматривают меры по реализации прогнозов развития событий (конкретные виды работ, сроки их исполнения и исполнителей).

Решения классифицируются по значимости. Значимость решения определяется влиянием его последствий. Наиболее значимые решения принимаются не часто, но им уделяется большее внимание. Многие решения не являются значимыми, но часто повторяются и ввиду этого совокупный эффект их повышается.

По продолжительности  реализации управленческие решения делятся на:

• стратегические, или перспективные, со сроком действия более 5 лет;
• тактические, или текущие, в пределах года;
• оперативные в пределах квартала или месяца.

По причинам возникновения выделяются следующие группы управленческих решений: программные, по распоряжению вышестоящих органов, инициативные, ситуационные, т.е. вызванные обстановкой, сложившейся в объекте управления.

Соотношение указанных групп  управленческих решений в определенной степени характеризует стиль  управленческой деятельности. Так, отсутствие инициативных решений свидетельствует  о преобладании формального подхода  руководителя к своим обязанностям или о его неспособности самостоятельно руководить объектом.

Большое количество ситуационных решений является основанием для  вывода о наличии недостатков  в управлении, о неэффективности  построения и функционирования системы  управления в целом.

По степени  сложности подготовки управленческие решения подразделяются на программируемые (стандартные) — 90% решений (закупка товара, подбор кадров, формирование ассортимента и т.д.) и непрограммируемые (нестандартные) - имеют разовый творческий характер (разработка новых технологий, формирование новой структуры). Для программируемых решений отработана структура самого решения и процедура его подготовки и принятия. Непрограммируемые решения характеризуются новизной и требуют творческого подхода к их разработке. Для использования программируемых управленческих решений целесообразно создание банка стандартных решений. В определенной степени разработка стандартных решений может быть формализована и на этой основе автоматизирована с помощью электронно-вычислительной техники. Использование персональных компьютеров позволяет повысить качество и ускорить процесс подготовки решения и контроль за его исполнением. Важное значение в совершенствовании работы по принятию нестандартных решений, требующих творческих усилий при их разработке, является преобразование сложных нестандартных задач в стандартные, что в значительной степени упрощает решение задачи за счет использования известного порядка ее решения.

Для того чтобы быть эффективным, решение должно удовлетворять ряду требований:

1. быть реальным, т.е. исходить из достижимых целей, реально располагаемых ресурсов и времени;
2. содержать механизм реализации, т.е. включать разделы, охватывающие организацию, стимуляцию, контроль при реализации решений;
3. быть устойчивым по эффективности к возможным ошибкам в определении исходных данных;
4. готовиться, приниматься и выполняться в реальном масштабе времени тех процессов, которыми управляют, с учетом возможных скоростей развития нештатных, аварийных ситуаций;
5. быть реализуемым, т.е. не содержать положений, которые сорвут исполнение в результате порождаемых им конфликтов;
6. быть гибким, т.е. изменять цель и (или) алгоритм достижения цели при изменении внешних или внутренних условий;
7. предусматривать возможность верификации и контроля исполнения.

Качество управленческого решения зависит от ряда факторов:

• качества исходной информации, определяемого ее достоверностью, достаточностью, защищенностью от помех и ошибок;
• оптимального или рационального характера принимаемого решения;
• своевременности принимаемых решений, определяемой скоростью их разработки, принятия, передачи и организации исполнения;
• соответствия принимаемых решений действующему механизму управления и базирующимся на нем методам управления;
• квалификация кадров, осуществляющих разработку, принятие решений и организацию их исполнения;
• готовности управляемой системы к исполнению принятых решений.

В зависимости от сферы  разработки и реализации управленческого  решения могут использоваться разные формы. Формы разработки: указ, закон, приказ, распоряжение, указание, акт, протокол, инструкция, договор, соглашение, план, контракт, акцепт, положение, правила, модель. Формы реализации: предписание, убеждение, разъяснение, принуждение, наставление, сообщение, деловая беседа, личный пример, обучение, совет, деловые игры (тренинга), совещания, заседания, отчет, деловое слово.

Основные этапы разработки и  реализации управленческого решения

Разработка решения представляет собой совокупность последовательно  повторяющихся действий, которые  складываются из отдельных этапов, процедур, операций.

Возможны разные способы представления  процесса принятия решения, в основе которых лежат различные подходы  к управлению: системный, количественный, ситуационный и т.д.

На практике предлагаются различные  схемы процесса разработки решений, различающиеся между собой степенью детализации отдельных процедур и операций. В отечественной литературе предложен «типовой» процесс разработки решений, ориентированный на использование научных методов, включающий следующие этапы:

1. Предварительная формулировка задачи (проблемы). На этом этапе применяется в основном логический инструментарий с использованием различных методов (анализа, синтеза, сравнений, индукции, дедукции, аналогии и т.д.)
2. Выбор критерия оценки эффективности решения. Он необходим при сопоставлении различных вариантов решений и выбора наилучшего из них. Критерии оценки эффективности решений должны иметь количественное выражение (физический смысл) и наиболее полно отражать результаты решений, быть простыми и конкретными.

Неверно выбранный критерий может  привести к ошибочным выводам, к  дезорганизации в работе, поэтому  необходимо учитывать некоторые  рекомендации:

• критериями могут быть как один, так и несколько показателей. Однако частные критерии (для отдельных подсистем предприятия) должны быть увязаны с общесистемным критерием (относительно интересов предприятия в целом);
• в качестве критериев могут быть не только максимальные или минимальные значения показателей, но и границы допустимости, за пределами которых повышение эффективности несущественно;
• если количество критериев достаточно велико, их следует сгруппировать и из более важной группы выбрать основной критерий.

Работа по выбору критерия проводится на уровне логических рассуждений и  интуиции.

3. Точная постановка задачи. В сформулированной задаче должны быть четко отражены:

• полная объективная характеристика сложившейся ситуации;

• значимость решаемой задачи для деятельности предприятия;
• сроки выполнения задачи;
• цель, ограничения как количественные, так и качественные, при выборе альтернатив решения задачи;
• конкретные критерии оценки эффективности решений.

Особенно важно при сборе  и обработке информации изучить  существующую нормативно-правовую базу, поскольку правомочность решений  определяется нормативными актами, что  позволит обеспечить непротиворечивость принимаемых решений. Однако нормативно-правовая база нередко отстает от требований и изменившихся условий государственного управления. Поэтому при подготовке решения необходимо предусмотреть  проведение экспертизы действующих  нормативно-правовых документов по данной проблеме. В случае их оторванности от реалий государственного управления важно при разработке вариантов решения обратиться в соответствующие органы о необходимости внесения требуемых изменений в эти документы.

4. Разработка возможных вариантов. Группа разрабатывает на основе выбранных методов варианты решения проблемы. В качестве методов выработки вариантов решений используются: метод аналогии, метод эксперимента, экономико-математические методы, метод имитационного моделирования, метод деловых игр, методы системного анализа.
5. Выбор альтернатив. Сложность расчетов по сопоставлению вариантов определяется количеством факторов, оказывающих влияние на моделируемый процесс. Они могут быть относительно простыми при незначительном количестве факторов и степени их влияния на эффективность решения.
6. Принятие решения. При решении крупных проблем, когда разработкой вариантов занимаются группы специалистов, они же представляют руководителю рекомендации, обоснованные соответствующими расчетами. Но окончательное решение принимает тот, кто несет за него непосредственную ответственность.

Весь процесс разработки и реализации управленческого решения должен быть ориентирован на достижение запланированной  цели. Ориентация на цели достигается в результате применения профессиональных управленческих технологий разработки и реализации управленческих решений²

Условия и факторы качества управленческих решений

Качество управленческих решений  — совокупность свойств, обеспечивающих успешное их выполнение и получение  определенного эффекта. В составе  свойств управленческих решений  выделяются обоснованность, своевременность, эффективность, непротиворечивость, конкретность, простота, полномочность и др.

Обоснованность управленческого  решения проявляется в необходимости  учета всей совокупности факторов и  условий, связанных с его разработкой. При этом важное место отводится  качеству, используемой информации, ее достоверности и полноте, своевременности поступления. Решения обосновываются не только по организационным, техническим, правовым, но и по психологическим критериям. В частности, опытные руководители до объявления решения создают благоприятную психологическую обстановку, чтобы вызвать у подчиненных положительное впечатление. Не рекомендуется «нагонять страх», так как создается оппозиция руководителю.

Обоснованность решения не должна вызывать сомнения у исполнителей. Наряду с ответом на главный вопрос, что необходимо сделать, исполнителям должны быть ясны и другие:

• почему нужно сделать именно так, а не иначе;
• чем лучше прежнего новый порядок вещей;
• насколько это соответствует не только интересам предприятия, но и каждого работника.

Эффективность управленческого решения  подчеркивает обязательность соотношения ожидаемого и достигнутого экономического и социального эффекта с затратами на его разработку и реализацию. Соблюдение данного требования является основной предпосылкой выживания и процветания предприятия в условиях рыночной экономики.

Решения должны приниматься  в срок. Своевременность решения  — важное условие эффективности. Запоздалое решение не исправляет положения. Если возникает проблема на предприятии, события не ждут, они направленно  развиваются. На разрешение проблем  требуется определенное время. За этот период изучается обстановка, собираются необходимые данные, чтобы подготовить  решение, принять и реализовать  его. Чем больше времени отводит  себе руководитель на подготовку и  принятие решения, тем меньше остается его для исполнения. Ставя подчиненных  в ограниченные временные рамки, руководитель заведомо наносит ущерб  эффективности собственных решений. Время принятия решений необходимо соотносить с состоянием морально-психологического климата в коллективе, поэтому  полезно проводить целенаправленную психологическую подготовку к новому решению.