Методы проектирования, исходя из цели (результата) проекта

Содержание.

Методы проектирования, исходя из цели (результата) проекта

1. Бенчмаркинг ………………………………………………………………..стр.3

      - применение……………………………………………………………...стр.4

     - понятие и виды…………………………………………………………..стр.4

     - бенчмаркинг как инструмент оценивания …………………………….стр.8

     - оценивание как часть процесса бенчмаркинга……………..………….стр.8 

2. Реинжиниринг……………………………………………………………...стр.9

         - виды реинжиниринга …………………………………………………стр.9

         - реинжиниринг в действии………………………...………………….стр.11

        - основные этапы реинжиниринга…………………………...………...стр.12

3. Алгоритм организационного проектирования организационных     и производственных систем…………………………………………………………………………стр.17

- Этапы алгоритма проектирования организационной структьуры……………………………………………………………………стр.18.

-   Этап 1. Определение общего типа организационной структуры……...стр.18

-   Этап 2. Определение  типов управленческого воздействия  для              диверсифицированных бизнесов…………………………………………...стр.19

-   Этап 3. Установление  видов желаемой синергии и  способов ее                                         реализации…………………………………………………………………….стр.20

-   Этап 4. «Привязка»  организационной структуры корпорации  к                                  стилю руководства высшего менеджментаю……………………….……….стр.21

-  Этап 5. Определение систем  вознаграждения в аппарате корпорации…стр.22

Список литературы……………………………………………………………стр.23

Тема  20. Методы проектирования, исходя из цели (результата) проекта

Бенчмаркинг

В настоящее время существует много различных определений  понятия «Бенчмаркинг». Вот несколько  из них:

«Бенчмаркинг - это процесс  тщательного измерения вашей  производительности через сопоставление  с лучшими компаниями и для  использования анализа приближения  и обгона лучших в классе»(Kaiser Associates, a management consulting firm that has actively promoted benchmarking).

«Бенчмаркинг - это стандарт превосходства или достижения, против которого аналогичные вещи должны быть измерены или оценены» (Sam Bookhart, former manager of benchmarking at DuPont Fibers).

«Бенчмаркинг - есть поиск  для отрасли лучших практик, которые  ведут к высшей производительности» (Robert C. Camp, a Xerox Corporation manager, author of Benchmarking: The Search For Industry Best Practices, and one of the foremost benchmarking experts at Xerox Corporation).

«Бенчмаркинг может быть объяснен как систематический процесс  поиска лучшей практики, инновационных  идей и высоко эффективного выполнения процедур, которые ведут к высшей производительности».

«Бенчмаркинг - есть процесс  определения, разделения и использования  знаний и лучших практических примеров. Он направлен на то, чтобы улучшить любой заданный бизнес процесс с  помощью исследования лучших подходов, а не просто измерения лучшей производительности, а нахождение, изучение и выполнение лучших практик обеспечивает огромные возможности для достижения стратегического, операционного и финансовых преимуществ».

При изучении выше приведенных  определений необходимо различать  два толкования понятия «бенчмаркинг» - процесс и отметка. В практике менеджмента и маркетинга наиболее часто бенчмаркинг объясняется  как процесс поиска лучший практики для своего бизнеса относительно других фирм.

Использование термина бенчмаркинг  в смысле «отметка» описывает  измерения, которые позволяют оценить  производительность отдельных операций или действий относительно других подобных процедур. Здесь бенчмаркинг как  «отметка» используется для фиксации расхождения и отличий в производительности изучаемых процессов, подвергаемых бенчмаркингу. Бенчмаринг отражает процесс измерений и в данном применении бенчмаркинг не может объяснить разрывы и расхождения между сопоставляемыми объектами, и не показывает, что следует предпринять для того, чтобы уменьшить отрыв от лидера.

Более конструктивным является применение бенчмаркинга как процесса анализа и поиска лучшей практики. Хотя, безусловно, измерения от отправной  точки являются необходимым условием поиска лидера. Лучшая практика может  быть найдена только на основе сопоставления  набора отметок, относительно которых  сравниваются изучаемые объекты  бенчмаркинга. Бенчмаркинг как процесс  поиска лучшей практики использует способы  сопоставления объектов не только с  количественной стороны. Бенчмаркинг  сравнивает качественную природу изучаемых  объектов.

Применение бенчмаркинга предполагает системное изучение всех факторов и причин, которые определяют позиции лидера. В настоящее время  бенчмаркинг представляет собой  широко используемую технологию поиска лучших примеров для изучения и внедрения  в свой бизнес.

Применение 
Бенчмаркинг способствует открытости и повышению эффективности бизнеса: предоставляет организации сигналы раннего предупреждения об ее отставании; выясняет уровень организации по сравнению с лучшими в мире; ведет к быстрому внедрению новых подходов при меньшем риске; сокращает затраты на процесс улучшения.

Понятие и виды бенчмаркинга 
Использование бенчмаркинга имеет множество направлений, например: бенчмаркинг в логистике позволяет быстро и с малыми затратами выявить проблемы ситуации в логистических системах, в сферах близких к покупателю, по выполнению заказов и транспортировке; бенчмаркинг применяется при разработке стратегий, операций и управленческих функций; бенчмаркинг рассматривается и как способ оценки стратегий и целей работы в сравнении с предприятиями-лидерами, чтобы гарантировать долгосрочное пребывание на рынке; наиболее распространенной формой является товарный бенчмаркинг.  
Вообще анализ содержания бенчмаркинга показывает, что его можно рассматривать как направление маркетинговых исследований. Польза бенчмаркинга состоит в том, что производственные и маркетинговые функции становятся наиболее управляемыми, когда на своем предприятии исследуются и внедряются лучшие методы и технологии других (несобственных) предприятий или отраслей. Т.о., бенчмаркинг становится искусством обнаружения того, что другие делают лучше, изучением, усовершенствованием и применением их методов работы.  
Бенчмаркинг в своем развитии прошел следующий процесс эволюции: первое поколение бенчмаркинга интерпретируется как реинжиниринг или ретроспективный анализ продукта; второе поколение — бенчмаркинг конкурентоспособности — получило развитие как наука в 1976—1986 гг. благодаря деятельности фирмы «Ксерокс»; третье поколение — бенчмаркинг процесса — развивается в 1982—1986 гг., когда предприятия-лидеры качества понимают, что учиться более просто у предприятий вне их сектора или отрасли, чем исследуя конкурентов; четвертое поколение — стратегический бенчмаркинг — рассматривается как систематический процесс, направленный на оценку альтернатив, реализацию стратегий и усовершенствование характеристик производительности на основе изучения успешных стратегий внешних предприятий-партнеров; пятое поколение — глобальный бенчмаркинг, рассматривается как будущий инструмент организации международных обменов с учетом культуры и национальных особенностей процессов организации производства.  
Существуют следующие виды бенчмаркинга: внутренний бенчмаркинг — бенчмаркинг процесса, осуществляемый внутри организации, сопоставляет характеристики производственных единиц, схожих с аналогичными процессами; бенчмаркинг конкурентоспособности — измерение характеристики предприятия и его сопоставление с характеристикой конкурентов, исследование специфических продуктов, возможностей процесса или административных методов предприятий-конкурентов; функциональный бенчмаркинг — сравнение определенной функции двух или более организаций в том же секторе; бенчмаркинг процесса — деятельность по изменению определенных показателей и функциональности для их сопоставления с предприятиями, характеристика которых является совершенной в аналогичных процессах; глобальный бенчмаркинг — расширение стратегического бенчмаркинга, которое включает также ассоциативный бенчмаркинг; ассоциативный бенчмаркинг — бенчмаркинг, проводимый организациями, состоящими в узком бенчмаркинговом альянсе; общий бенчмаркинг — бенчмаркинг процесса, который сравнивает определенную функцию двух или более организаций независимо от сектора.  
Существуют также бенчмаркинг затрат, бенчмаркинг характеристик, бенчмаркинг клиента, стратегический бенчмаркинг, оперативный бенчмаркинг.  
Процесс бенчмаркинга включает в себя факторы, объекты исследования основные правила анализа, этапы бенчмаркинга, а также подходы к обучению на основе бенчмаркинга.  
Факторы успеха, определяющие процесс бенчмаркинга, классифицируются следующим образом: Объективные факторы (жесткие); Субъективные факторы (мягкие).  
Объективные факторы включают в себя: определение четких границ проекта; точное планирование времени; соблюдение стандартов качества; принятие во внимание бюджетных ограничений.  
Субъективные факторы включают в себя: благоприятный климат для сотрудничества; ориентацию на достижение результата (положительный настрой); осознание важности качества; заинтересованность; творческий подход; этику предпринимательства (бенчмаркинг или его еще называют анализ превосходства это не промышленный шпионаж).  
Концепция бенчмаркинга (анализа превосходства) является вспомогательным средством для сбора информации, необходимой предприятию, чтобы постоянно повышать производительность, качество и быть впереди конкурентов.  
Анализ превосходства — это взгляд на внутренние функции, деятельность и опыт со следующими целями: определить лучшие результаты; проанализировать свою работу; выявить недостатки в функционировании; устранить слабые места; создать мотивацию к постоянному улучшению.  
Объект исследования. Выбор объектов исследования определяется самим предприятием и его сотрудниками. Анализ производства применяется к товарам, услугам, функциям, стратегиям, процессам и т. д. Если идет речь о стратегических вопросах, то необходимо выяснить, какие факторы наиболее важны для реализации конкурентных преимуществ, установить критерии измерения, описывающие эти факторы и выделить предприятия, добивающихся наилучших результатов в данном секторе. Затем необходимо найти те методы, которые приводят к наилучшим результатам. Правила анализа.  
Различают три основных типа анализа: внутренний анализ превосходства (сравнение внутри предприятий, например, между отделами, подразделениями или товарными группами); внешний анализ превосходства (сравнение сходных видов деятельности в различных областях, например, между конкурентами или коллегами, работающими на различных рынках); функциональный анализ превосходства (здесь сравнивают похожие функции или процессы в различных отраслях. Идея заключается в том, чтобы искать наилучшие результаты везде, где они встречаются)  
При проведении анализа превосходства необходимо соблюдать следующие правила: руководители предприятий должны быть максимально заинтересованы идеей анализа превосходства; сотрудники должны быть проинформированы о целях и необходимости проекта; рабочая программа должна иметь простую, пошаговую и понятную структуру; ход проекта должен быть подробно задокументирован.  
Соблюдение данного порядка имеет большое значение потому, что анализ превосходства часто вызывает важные, реформаторские и даже революционные изменения на предприятии. Этапы процесса бенчмаркинга.  
Процесс бенчмаркинга можно разбить на 6 фаз (этапов). Определение объекта анализа превосходства, то есть устанавливаются те объекты, которые можно использовать при помощи анализа превосходства. Выявление партнеров по анализу превосходства, то есть определив цели, необходимо начать поиск лучших предприятий. Этот процесс включает следующие шаги: беглый обзор. Здесь осуществляют поверхностный обзор имеющихся источников информации, а также собираются уже доступные данные; приведение в порядок. Здесь принимая во внимание дальнейшую информацию, подробно описывают имеющиеся на данный момент сведения; выбор лучших. Здесь выбирают партнеров, которых сочли подходящими. Сбор информации. Эта фаза включает не только сбор качественных данных, но и изучение содержания труда, процессов или факторов, которые объясняют продуктивность. Анализ информации. Эта стадия выдвигает большие требования к творческим и аналитическим способностям участвующих в процессе анализа превосходства, так как анализировать — это не только осознавать сходства и различия, но и понимать взаимосвязи. Кроме того, необходимо выявить воздействия, которые могут осложнить сравнения и фальсифицировать результаты. Целенаправленное проведение в жизнь полученных сведений, а именно, не только внедрение разработанных возможностей улучшения, но и дальнейшее развитие организации предприятия. В данном случае речь идет не о том, чтобы копировать, а о том, что они должны служить стимулом для дальнейшего инновационного развития собственной организационной структуры, иначе анализ превосходства обернется стратегией побежденного. Контроль за процессом и повторение анализа. Контроль за процессом при внедрении результатов анализа происходит в двух направлениях: первое направление — необходимо следить за развитием установленных оценочных показателей результатов работы предприятий, так как то, что еще недавно было наилучшим достижением, скоро станет стандартом или же ухудшится; второе направление — необходимо проверять достижение промежуточных целей и соблюдение планов по ресурсам и срокам, так как как правило затраты на анализ превосходства после внедрения значительно снижается.  
Обучение при помощи анализа превосходства. Так как анализ превосходства — это метод, при помощи которого имитируются удачные образцы поведения, и поэтому он приводит к «обучающейся организации», а такая организация требует записи и внедрения успешных методов действия на предприятии (примером могут служить курсы повышения квалификации).

Бенчмаркинг как  инструмент оценивания  
На первый взгляд может показаться, что бенчмаркинг - это почти то же, что и оценивание. Однако бенчмаркинг - это именно инструмент оценивания, использующийся для оценки эффективности внедрения инноваций в компании. Между оцениванием и бенчмаркингом есть существенная разница. Оценивание обычно проводится с целью выяснить, была ли достигнута поставленная цель. Реже обращается внимание на то, являются ли эффективными средства, используемые для достижения поставленной цели. Еще реже - на то, имеются ли более эффективные альтернативные средства для достижения цели. Бенчмаркинг при этом направлен на совершенствование существующих процессов путем оценивания их эффективности и сопоставления с примером "наилучшей практики". Он исходит из допущения, что компания уже знает, каких результатов она хочет достичь, и концентрирует свое внимание на улучшении средств достижения поставленной цели.  
С недавних пор бенчмаркинг активно используется в процессе оценивания. При проведении оценки бенчмаркинг позволяет не только формулировать вопросы, касающиеся конкретных примеров удачного внедрения нововведений, но и производить анализ того, почему эти примеры являются удачными. Таким образом, восполняются пробелы в эффективности работы программы. В этом и заключается заслуга бенчмаркинга - он помогает объяснить причины успеха компании.  
Бенчмаркинг может использоваться при оценивании программ, политик, стратегий, услуг, проектов и т.п.

Оценивание как  часть процесса бенчмаркинга  
Процесс бенчмаркинга может быть условно разделен на восемь основных стадий, во время каждой из которых осуществляется оценка:

·  выявление и оценка существующих в компании процедур/практик/методов и т.п.;

·  2. выделение предмета бенчмаркинга и оценка возможности проведения бенчмаркинга;

·  3. выбор методов работы и оценка их эффективности;

·  4. оценка того, кто сможет наилучшим образом провести бенчмаркинг;

·  5. сбор данных, их структуризация и оценка;

·  6. оценка существующих пробелов в собранной информации;

·  7. создание цели и плана действий и их оценка;

·  8. отслеживание эффективности протекания процесса бенчмаркинга и оценка полученных результатов.

Последний пункт играет в  самом процессе бенчмаркинга особую роль, так как именно тогда происходит оценка эффективности самого бенчмаркинга в целом. Оцениваются изменения  в объеме имеющихся знаний и навыков, в установках и поведении, в степени  эффективности и т.п. В случае допущения большой погрешности  в процессе оценки на одной из стадий полученный результат может не вполне корректно отражать действительность. Тогда проведенный бенчмаркинг  будет считаться неудовлетворительным.  
Таким образом, оценивание является ключевой функцией бенчмаркинга и наиважнейшим фактором для успешного проведения последнего. В данном контексте оценивание выступает как систематический сбор информации, необходимой для принятия эффективных решений относительно отбора, адаптации, модификации и улучшения различных процессов в компании. 

Виды бенчмаркинга  
Проведение бенчмаркинга основано на: оценивании и сопоставлении.  
На базе этого выделяются пять основных видов бенчмаркинга:

·  1. внутренний (оценка эффективности работы двух отделов компании и их сопоставление);

·  2. конкурентный (оценка операций, проводимых конкурентами, и их сопоставление со своими);

·  3. функциональный (оценка схожих процессов внутри отрасли и их сопоставление);

·  4. общий (оценка процессов в несвязанных отраслях и их сопоставление);

·  5. совместный (при наличии соглашения несколько компаний проводят оценку своей деятельности и после занимаются ее сопоставлением).

Реинжиниринг.

Реинжиниринг — это  радикальное переосмысление и перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных  современных показателей деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы.

9 
В реинжиниринге обычно выделяют два существенно отличающихся вида деятельности: 
-     Кризисный реинжиниринг (перепроектирование и реинжиниринг бизнес-процессов), где речь идет о решении крайне сложных проблем организации, когда дела пошли совсем плохо и нужен комплекс мер, который позволил бы ликвидировать «очаги заболевания»;  
 
-    Реинжиниринг развития (совершенствование бизнес-процессов), который применим тогда, когда дела у организации идут в целом неплохо, но ухудшилась динамика развития, стали опережать конкуренты.  
 
По мнению К. Коулсон-Томаса, реинжиниринг развития может привести к заметному улучшению, однако всего лишь «приростному» по отношению к существующему уровню ведения бизнеса. Такое совершенствование происходит за счет отказа от малоценных дополнительных видов деятельности, передвижения границ между подразделениями и делегирования полномочий с целью повышения производительности и экономии требуемых ресурсов. В противоположность просто совершенствованию, реинжиниринг предполагает осуществление радикальных, коренных изменений. Это может означать кризисный реинжиниринг как бизнес-процессов, так и всей организации в целом, а также взаимоотношений с поставщиками и потребителями. Подобная реструктуризация осуществляется после глубокого и тщательного обследования, вскрывающего как недостатки, так и скрытые неиспользованные возможности персонала, процессов, информации и технологии, а также после осмысления новых способов их эффективного взаимодействия. 
 
В результате тщательного и всестороннего анализа часто можно обнаружить обширные области совершенствования бизнес-процессов посредством их упрощения. Так, скорость и качество протекания определенного бизнес-процесса можно увеличить, если параллельно выполнять те виды деятельности, которые ранее выполнялись последовательно, либо обобщить и систематизировать наиболее важную информацию (собираемую в критических точках протекания бизнес-процесса).  
 
Усилия по проведению улучшений в жизнь должны быть достаточно мощными и сконцентрированными. Д. Миллер считает, что упрощение может касаться всего бизнес-процесса или его отдельных фрагментов. Другие подходы к совершенствованию бизнес-процесса, выходящие за рамки только лишь упрощений, требуют более глубокого и радикального вмешательства в структуру выполнения всех работ и организации бизнес-процесса.  
 
Чтобы обеспечить деятельность большинства организаций, обычно достаточно всего от 3 до 10 основных бизнес-процессов. Но определить их невозможно без соответствующего анализа и так называемого инсайта (интуиции). Бизнес-процессы редко можно описать в терминах традиционных управленческих структур, а тем более отыскать среди традиционных видов деятельности. Обычно выделяют три вида типичных бизнес-процессов: выработка стратегии, разработка нового товара, выполнение заказов. Масштаб программы реинжиниринга зависит от того, сколько основных бизнес-процессов будет ею охвачено. Результаты исследования конкретных хозяйственных ситуаций, возникающих в процессе реальных попыток перепроектирования и реинжиниринга бизнес-процессов, свидетельствуют как о достигнутых в ряде случаев существенных успехах, так и о неудачах и разочарованиях.  
 
Перепректирование и реинжиниринг бизнес-процессов может позволить организации создать возможности для более тесного взаимодействия между поставщиками и заказчиками.  
 
Так, например, в результате успешно проведенного в течение немногим более одного года реинжиниринга своего бизнес-процесса типа «выполнение заказов» компания Bell Atlantic Corporation достигла сокращения времени реализации этого бизнес-процесса (выполнение заказов на подключение корпоративных клиентов к каналам связи, обеспечивающим высокоскоростную передачу данных и видеокоммуникации) с 30 дней до 3 и смогла, таким образом, не только сохранить существующую клиентуру, но и привлечь многих новых заказчиков, то есть значительно расширить масштабы своего бизнеса. [7] 
 
Трансформация компании предполагает решительный отказ от традиционно сложившихся порядков, определение, переосмысление, переоценку и проведение изменений ключевых бизнес-процессов и структуры организации. Трансформация предполагает фундаментальное изменение сущности и характера выполняемых работ. Поддержка такого фундаментального изменения требует, по мнению П. МакХью, Дж. Мерли и У. Уиллера, применения комплексного (системного) подхода к человеческим ресурсам, обучению и развитию персонала, изменению структуры управления и ключевых бизнес-процессов, что в случае удачной реализации может привести к возникновению синергетического эффекта (превышение положительного результата совместного действия составляющих некоторого процесса или явления над суммой результатов изолированного действия каждой из них).  
 
Для большинства российских компаний наиболее актуален сегодня кризисный реинжиниринг, поскольку перед ними стоит  проблема жизни или смерти. 
 
Задачи реинжиниринга включают объединение информационных ресурсов структурных подразделений компании и создание интегрированной корпоративной информационной системы управления, функционирующей в реальном масштабе времени, базирующейся на объективных данных о финансовых и материальных потоках по всем сферам хозяйственной деятельности фирмы, обеспечивающей общее снижение затрат и имеющей возможность гибкого реагирования на изменения рыночной ситуации.

Реинжиниринг в  действии.

 
Процесс реинжиниринга базируется на двух основных понятиях: «будущий образ  фирмы» и «модель бизнеса». Будущий  образ фирмы – упрощенный образ  оригинала, отражающий главные его  черты и не учитывающий второстепенные детали. Модель бизнеса – это  представление основных хозяйственных  процессов фирмы, взятых в их взаимодействии с деловой средой фирмы. Модели составляются и просчитываются при помощи специальных  компьютерных программ. Модели бизнеса  позволяют определить характеристики основных процессов деловой единицы  и необходимость их перестройки  – реинжиниринга.

Итак, объектом реинжиниринга являются не организации, а процессы. Компании подвергают реинжинирингу не свои отделы продаж или производства, а работу, выполняемую персоналом этих отделов.

Одним из путей улучшения управления процессами, в совокупности образующими  бизнес компании, является придание им наименований, отражающих их исходное и конечное состояния. Эти наименования должны отражать все те работы, которые  выполняются в промежутке между  стартом и финишем процесса. Термин «производство», звучащий как название отдела, лучше подходит к процессу, происходящему от момента закупки  сырья до момента отгрузки готовой  продукции. По этому же принципу могут  быть названы еще некоторые повторяющиеся  процессы, например:

• "разработка продукта" — от выработки концепции до создания прототипа;
• "продажи" — от выявления потенциального клиента до получения заказа;
• "выполнение заказа" — от оформления заказа до осуществления платежа;
• "обслуживание" — от получения запроса до разрешения возникшей проблемы.

После того, как процессы идентифицированы, необходимо решить, какие именно из них требуют реинжиниринга и  каким должен быть его порядок. Следовательно, весь процесс реинжиниринга можно  разбить на этапы:

Основные этапы реинжиниринга:

1. Формируется желаемый образ фирмы. Формирование будущего образа происходит в рамках разработки стратегии фирмы, ее основных ориентиров и способов их достижения.
2. Создается модель реального или существующего бизнеса фирмы. Здесь воссоздается (реконструируется) система действий, работ, при помощи которых компания реализует свои цели. Производится детальное описание и документация основных операций компании, оценивается их эффективность.
3. Разрабатывается модель нового бизнеса. Происходит перепроектирование текущего бизнеса — прямой реинжиниринг. Для создания модели обновленного бизнеса осуществляются следующие действия:
• Перепроектируются выбранные хозяйственные процессы. Создаются более эффективные рабочие процедуры (задания, из которых состоят бизнес-процессы). Определяются технологии (в том числе информационные) и способы их применения;
• Формируются новые функции персонала. Перерабатываются должностные инструкции, определяется оптимальная система мотивации, организуются рабочие команды, разрабатываются программы подготовки и переподготовки специалистов;
• Создаются информационные системы, необходимые для осуществления реинжиниринга: определяется оборудование и программное обеспечение, формируется специализированная информационная система бизнеса. Необходимый для реинжиниринга уровень информационного обеспечения предполагает, что информация должна быть доступна каждому участнику проекта ре инжиниринга в любой точке деловой единицы, возможно, одновременно в разных местах она однозначно интерпретируется;
• Производится тестирование новой; модели — ее предварительное применение в ограниченном масштабе.
4. Внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную реальность фирмы. Все элементы новой модели бизнеса воплощаются на практике. Здесь важна умелая состыковка и переход от старых процессов к новым, так, чтобы исполнители процессов не ощущали дисгармонии рабочей обстановки и не переживали состояние рабочего стресса. Эластичность перехода во многом определяется степенью тщательности подготовительных работ.

Главной целью бизнес-реинжиниринга  является резкое ускорение реакции предприятия на изменения в требованиях потребителей (или на прогноз таких изменений) при многократном снижении затрат всех видов. Приведем основные цели и методы бизнес-реинжиниринга, диктуемые новой конкурентной ситуацией:

• резкое снижение используемого времени, числа работников и других затрат на выполнение производственных функций,
• глобализация бизнеса: работа с клиентами и партнерами в любой точке мира, работа с клиентом в режиме 24 часа в сутки * 365 дней в году,
• повышение возможностей и прав работника, опора на рост мобильности персонала,
• работа не только на настоящее, но еще более — на будущие потребности клиента, ускоренное продвижение новых технологий,
• реализация указанного выше с опорой на творческое применение информационных технологий.

Приведем несколько примеров реализации на практике возможностей реинжиниринга, в которых отражены основные особенности процесса реинжиниринга, а также выделена роль информационных технологий. В компании Форда (Ford Моtог Соmрапу) действовала масштабная служба оплаты поставок, в которой работало 500 человек. Сравнение с аналогичной службой в японской компании Мазда показало, что размеры службы должны быть в четыре—пять раз меньше. Кроме того, при столь избыточном числе работников допускалось много ошибок в оформлении документов. На основе реинжиниринга был разработан и внедрен новый бизнес-процесс, в котором:

• работники были снабжены связью с компьютерной базой для лучшего выбора поставщика и фиксации отправки ему поручения на покупку,
• поставщики доставляли товар без предоплаты,
• сообщение о получении товара фиксировалось в общей базе данных,
• был ликвидирован такой документ, как счет на оплату. Оплата производилась после получения товара, для чего — с использованием компьютерной поддержки — хватало и резко уменьшенного числа персонала.

В итоге, штат службы был сокращен на 75%, результативность действий намного возросла. Главным здесь оказалось использование компьютеризации параллельной деятельности — в процессе от заказа до оплаты вместо 14-ти информационных элементов использовалось только 3.

В качестве еще одного примера успешного  реинжиниринга авторы приводят IBM Credit, дочернюю компанию, целиком принадлежащую IBM, которая — будь она независимой  — заняла бы достойное место в  рейтинге журнала Fortune: 100 крупнейших компаний сферы услуг. IBM Credit занимается финансированием  продаж компьютеров, программного обеспечения  и услуг, производимых IBM. Эта область  деятельности особенно ценится IBM, поскольку  кредитование покупок клиентов —  чрезвычайно прибыльный бизнес.

В ранние годы своего существования IBM Credit действовала в чисто диккенсовском  духе. Когда торговые агенты IBM на местах звонили с просьбой о кредитовании продаж, они попадали к одному из 14 человек, сидевших за столом в конференц-зале IBM Credit в Олд Гринвиче, штат Коннектикут. Тот, кто отвечал на звонок, регистрировал  запрос о финансовой сделке на листке бумаги. Это был первый этап.

На втором этапе другой сотрудник  доставлял этот листок наверх, в  кредитный отдел, где специалист вводил информацию в компьютерную систему  и проверял платежеспособность потенциального заемщика. Затем этот специалист записывал  результаты проверки все на том же листке бумаги и отправлял его  в следующее звено процедурной  цепочки — в коммерческий отдел.

Коммерческий отдел отвечал  за изменение стандартного кредитного договора в соответствии с запросами  клиента. В данном отделе имелась  собственная компьютерная система. После составления текста договора специальный сотрудник отдела коммерческих операций вносил все особые условия  кредитования в бланк запроса  — все тот же листок бумаги. Этим завершался третий этап.

Далее (этап четвертый) запрос поступал к человеку, занимавшемуся калькуляцией цен, который вводил данные в электронную  таблицу на своем персональном компьютере, чтобы определить, какую процентную ставку надо назначить клиенту. Размер ставки опять же записывался на бумажном бланке запроса, который вместе с  другими бумагами попадал в канцелярию на пятый этап.

В канцелярии администратор превращал  всю полученную информацию в письмо, готовое к отправке торговому  представителю по Federal Express.

Весь процесс отнимал в среднем 6 дней, хотя порой растягивался и  до двух недель. С точки зрения торгового  представителя подобный круговорот был слишком долог, поскольку  давал клиенту целых 6 свободных  дней, в течение которых тот  мог или найти иной источник финансирования, или соблазниться предложениями  другого продавца компьютеров, или  же попросту вообще отменить сделку. Поэтому  торговому представителю оставалось только постоянно названивать и  взывать: «Где договор на мою сделку, когда же вы, наконец, его подготовите?». Естественно, что никто толком не мог ответить на его вопрос, поскольку  запрос застревал в одном из звеньев  процедурной цепочки.

Пытаясь усовершенствовать этот процесс, IBM Credit предприняла несколько попыток  добиться хотя бы каких-то изменений. Например, было решено установить контрольный  пост, чтобы в любой момент можно  было оперативно ответить на вопросы  торгового представителя о том, на какой стадии в данный момент находится сделка. Теперь каждый из отделов вместо того, чтобы отправлять бланк запроса дальше по цепочке, должен был возвращать его обратно  на контрольный пост, куда изначально поступали звонки с запросами. Таким  образом, администрация могла регистрировать завершение каждого этапа оформления кредита прежде чем посылать бумагу дальше.

Это нововведение действительно помогло  разрешить одну проблему: администрация  на контрольном пункте в любой  момент знала, в какой именно точке  процедурного лабиринта находится  каждый из запросов, и могла отчитаться перед торговым представителем по первому  его  требованию. К сожалению, за право обладать подобной информацией пришлось заплатить увеличением продолжительности всей процедуры оформления запроса на кредит.

В конце концов, два высших менеджера IBM Credit решили провести мозговую атаку  на проблему оформления запросов. Они  взяли один бланк и лично прошли с ним все пять этапов, предлагая  персоналу в каждом из подразделений  отложить все текущие дела и обработать запрос по всем правилам, исключив лишь время, в течение которого бланк, ожидая своей очереди, обычно пролеживал на столе каждого клерка в стопке документов. В результате подобного  «следственного эксперимента» обнаружилось, что на обработку одного запроса  требуется 90 минут чистого времени, то есть всего полтора часа! А  остальное время — теперь оно  составляло в среднем семь дней —  уходило на пересылку запроса  из одного отдела в другой. Тем самым  руководство сумело, наконец, взглянуть  в корень проблемы, которая заключалась  в общей организации процесса выдачи кредита. В самом деле, если бы вдруг по мановению волшебной  палочки производительность каждого работника компании увеличилась бы вдвое, то чистое время обработки запроса сократилось бы всего на каких-то жалких 45 минут. Таким образом, проблема заключалась не в рабочих задачах и не в производительности труда исполнителей, а в самой структуре процесса. Иными словами, менять надо было сам процесс в целом, а не его отдельные звенья.

В итоге IBM Credit заменила своих специалистов (по проверке платежеспособности, калькуляции  цен и так далее) на работников широкого профиля. Теперь вместо того, чтобы пересылать запрос из отдела в отдел, один сотрудник, так называемый координатор сделки, оформлял его  от начала до конца. Никакой поэтапной  пересылки!

IBM Credit разработала также в помощь  координаторам новую, усовершенствованную  компьютерную систему. В большинстве  случаев система могла спокойно  руководить действиями координаторов  по оформлению кредитных сделок. А если возникала действительно  сложная ситуация, то сотрудник  мог обратиться за помощью  к небольшой группе высококвалифицированных  специалистов — экспертов по  проверке платежеспособности, калькуляции  цен и так далее. Но даже  и в таких трудных случаях  отсутствовала какая-либо передача  документов из отдела в отдел,  поскольку координаторы сделок  и эксперты, к которым надо  было обращаться, работали вместе  как одна команда.

Рост производительности, достигнутый  в итоге описанного перепроектирования процесса, превзошел все ожидания. IBM Credit урезала время прохождения  запроса с семи дней до четырех  часов. Причем добилась этого безо всякого  увеличения штата — даже, наоборот, появилась возможность несколько  сократить число работающих. В  то же самое время количество оформленных  сделок возросло в 100 раз. Не на 100%, а  в сто раз.

То, чего удалось достичь IBM Credit, — 90-процентного сокращения времени  прохождения сделки и роста производительности в 100 раз — полностью соответствует  данному определению реинжиниринга.

Так же необходимо рассмотреть некоторые  ошибочные мнения на счет реинжиниринга и выявить, какие изменения не являются бизнес-реинжинирингом:

• Реинжиниринг — это не автоматизация вообще, в первую очередь — не автоматизация существующих процессов.
• Это не программные действия, которые перестраивают существующие информационные системы, переводя их на более современные технологии. Программные нововведения часто не обеспечивают ничего, кроме создания более изощренно компьютеризованных систем, которые автоматизируют те же самые процессы.
• Реинжиниринг — это не такие изменения бизнеса, при которых при снижении спроса на продукцию фирмы производится переход к производству меньшего при меньших затратах. Реинжиниринг, в противоположность этому, нацелен на производство большего меньшими силами.
• Реинжиниринг — это не реорганизация и не построение плоской структуры организации (хотя реинжиниринг может на самом деле продуцировать плоские оргструктуры). Проблемы, с которыми сталкиваются предприятия, коренятся не в организационных структурах, а в структурах процессов.
• Реинжиниринг — это не движение за постоянное повышение качества. Между программами по улучшению качества работ и реинжинирингом есть фундаментальная разница. Она состоит в том, что программы улучшения качества работают с заданными процессами и делают лучше то, что давно уже делается. Бизнес-реинжиниринг удаляет существующие процессы и заменяет их на совершенно новые.

Итак, реинжиниринг — это прямая противоположность промышленной революции, индустриальной парадигме Адама Смита с ее разделением труда, иерархическим контролем, экономии на издержках за счет роста масштаба производства.

В практике уже наработана определенная схема реализации бизнес-реинжиниринга. Последний предполагает, как известно, некоторый набор работ. Важно, что это не исчерпывающий и не обязательный набор. Не предлагается какой-то «алгоритмизированной» методики выполнения реинжиниринга. Наоборот, в практике отмечается большое своеобразие каждого случая.

Тем не менее, в бизнес-реинжиниринге  характерны некоторые работы или приемы. Сошлемся на те, в частности, которые требуют адекватной поддержки со стороны информационных технологий:

• Несколько работ комбинируются в одну. Определяется конкретный человек, несущий ответственность за все шага процесса от начала до конца. Благодаря этому появляется тот, который может ответить на любые вопросы, возникающие у клиента. Этот человек часто называется менеджером клиентов. В тех случаях, когда один человек не может справиться со всеми работами в процессе, организуется группа с аналогичными функциями и ответственностью.
• Работники сами принимают решения. В отличие от периодических принятий самостоятельных решений, естественных в любой реальной работе, в этом случае принятие решений вводится в функциональные обязанности работника. Такой подход применяется и к рабочим, и к управленцам.
• Шаги в процессе выполняются в их естественном порядке. Этот порядок не фиксируется директивным предписанием. Он определяется работниками по ходу выполнения работ и в соответствии с реальной обстановкой. Многие шаги могут выполняться параллельно.
• Процессы имеют множество версий. Это весьма существенно для условий, отличающихся от массового промышленного производства.
• Работы выполняются там, где это имеет наибольший смысл и пользу. Работы не обязаны концентрироваться на соответствующих шагах вокруг соответствующих специалистов, которые могут размещаться в самых различных местах (помещениях, зданиях).
• Контрольные проверки и объемы управления сокращаются. Так как управление не создает прямой добавленной потребительной стоимости, оно вводится только на тех участках работ, где это имеет экономический смысл.
• По аналогичной причине минимизируются согласования.
• Преимущественно используются как централизованные, так и децентрализованные операции. Цель — использовать преимущества, имеющиеся у обоих подходов.

Алгоритм организационного проектирования организационных и  производственных систем.

 
Основная задача корпоративной структуры управления — создавать организационные  возможности для разработки и  реализации стратегии. Таким образом, корпоративная структура должна:

1. поддерживать «родительские способности» корпорации в области извлечения стоимости и в области добавления стоимости входящим бизнесам;
2. по возможности не мешать развитию корневых компетенций на уровне бизнесов и подразделений;
3. создавать возможности централизации финансовых, кадровых и иных ресурсов для реализации общекорпоративных программ и проектов, в том числе проектов диверсификации и вертикальной интеграции;
4. сохранять устойчивость управления при изменении состава бизнесов (присоединение либо отделение отдельных бизнесов и подразделений).