Методы стратегического анализа

МЕТОДЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО  АНАЛИЗА

Введение

Любая организация находится  и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций  возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы, а  внешняя среда – источник, питающий организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего  потенциала на должном уровне.

Динамизм и высокая  степень неопределенности факторов внешней среды значительно осложняют  процедуры разработки и принятия управленческих решений. Поэтому руководители как зарубежных, так и отечественных  предприятий остро ощущают потребность  в систематической, оперативной  и всесторонней информации о состоянии  и возможных изменениях, происходящих во внешней среде.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации  и провести эту стратегию в  жизнь, руководство должно иметь  углубленное представление о  внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение, наряду с внутренней средой, изучается стратегическим управлением в первую очередь  для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и задач, при их достижении, а также для более эффективного использования своего потенциала.

В работе будут рассмотрены  основные методы стратегического анализа:

- «Цепочка ценностей Портера» (анализ конкурентоспособности по издержкам)

- Анализ отрасли по модели "Пяти сил Портера"

- PEST-анализ

SWOT-анализ

Портфельный анализ

 

 

 

 

 

 

 

Анализ конкурентоспособности  по издержкам на основе

«цепочки ценностей» М. Портера.

Конкурентные преимущества достигаются из того, как фирма  организует и выполняет отдельные  виды деятельности. Именно это создает  ценности клиентам фирмы. 
Конечная ценность, создаваемая фирмой, определяется тем, сколько клиенты готовы заплатить за товары (услуги). Если эта сумма превышает затраты, связанные с созданием ценностей, то фирма рентабельна.

Цепочка ценностей (по М. Портеру) - все виды деятельности, вносящие вклад в создание потребительской ценности товара.

Стоимость - это та сумма, которую покупатели согласны уплатить за товар или услуги, предоставляемые им производителем. Стоимость измеряется общей суммой выручки и отражает цену товара и количество проданного товара. Целью любой компании является продажа такого товара, стоимость которого превышает реальные издержки производства. Именно ценность, а не себестоимость должна использоваться при анализе конкурентного положения компании на рынке, так как многие компании намеренно повышают себестоимость с целью дальнейшего повышения цен через дифференциацию.¹  
Виды деятельности можно разделить на основную (первичную) - технологические операции, непосредственно участвующие в производстве продукта (услуги), его продаже и послепродажном обслуживании, и обеспечивающую или вспомогательную (вторичную). Изменение цепочки ценностей путем перестановки, перекомпоновки или даже исключения отдельных ее элементов (видов деятельности) может привести к возникновению конкурентного преимущества.

ПРИМЕР. Итальянские фирмы  по производству электробытовой аппаратуры полностью поменяли процесс ее изготовления, использовали новые каналы сбыта, благодаря  чему стали в 60-70 годах мировым  лидером.

Цепочка ценностей помогает понять резервы дифференциации. Также она позволяет лучше понять источники возможного выигрыша в уровне издержек, и тем самым улучшить конкурентное положение на рынке.

 

Анализ отрасли  по модели "Пяти сил Портера"

Цель «модели пяти сил» заключается в анализе основных экономических и технологических сил, которые обязательно будут воздействовать на потенциал прибыльности отрасли. Выявление потенциала прибыльности (т.е. привлекательности) отрасли представляет собой основу для построения стратегических соответствий между внешними условиями окружающей среды фирмы и ее ресурсами.

Анализ отрасли по модели пяти сил Портера выглядит в виде круга игроков (участников рынка), которые совместными усилиями формируют отрасль. В этой же таблице раскрываются конкурентные силы, определяющие общую доходность отрасли.

Анализ пяти конкурентных сил включает в себя оценку каждой конкурентной силы, как правило, с  использованием качественной шкалы - сильная, средняя или слабая конкурентная сила. Кроме того, при проведении анализа важно определить, как  действует каждая сила, как она  создает конкурентное давление. В  результате анализа чаще всего делается вывод о том, каков общий уровень  конкуренции, является ли конкуренция  грубой, жесткой, устойчивой, нормальной/ умеренной или слабой.

Эти пять сил взаимодействуют  следующим образом:

• Внутри самой отрасли компании борются за долю на рынке, пытаясь привлечь на свою сторону потребителей, переманивая их от конкурентов. Активная деятельность одной компании встречает ответную реакцию другой, которая, в свою очередь, вызывает ответные действия прочих компаний на рынке. В тех отраслях, где количество конкурирующих компаний высоко, наблюдается более острая конкурентная борьба, приводящая в результате к тому, что прибыльность данной отрасли стремится к уменьшению.

На этот цикл конкурентной борьбы оказывают влияние следующие конкурирующие силы:

• Поставщики (организации и лица, обеспечивающие необходимый вклад в производство товара) могут быть достаточно крупными для того, чтобы отстаивать свои собственные интересы и добиваться выгоды при переговорах с компанией. Или они могут объединить свои усилия для коллективной борьбы за свои интересы. Влиятельные поставщики могут увеличить цену своих поставок и, в конечном итоге, уменьшить прибыли компаний, пользующихся их услугами (товарами).

• Покупатели (те, кто приобретает продукцию, выпущенную данным предприятием) могут в индивидуальном порядке или совместными усилиями закупить достаточное количество продукции для того, чтобы повлиять в свою сторону на политику компании. Также это может привести и к снижению цен на товар.

• Потенциально новые конкуренты на рынке могут представлять угрозу в том плане, что могут отнять свою долю на рынке у уже действующих там компаний. Это можно сделать путем предоставления, например, покупателям определенных выгод (скидок) или путем заключения преференциальных договоров с покупателями и поставщиками.

• Товару данной компании может угрожать замещение со стороны товаров другой отрасли и заменителей (товары-субституты) удовлетворяющих те же потребности покупателя. Например, автомобиль может замещать авиа- и железнодорожные перевозки.

Коллективное взаимодействие всех пяти сил создает конкурентную обстановку, в которой каждая конкурирующая  компания для защиты своих собственных  интересов должна адекватно отвечать на действия своих конкурентов (а  еще лучше - их предвидеть).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. PEST-анализ и его формы

 

PEST или STEP-анализ используется для анализа макросреды предприятия. Название анализу дано от первых четырех букв следующих секторов влияния:

1. Political  - политический сектор;
2. Economical  - экономический;
3. Social – социальный;
4. Technological  - технологический.

Обычно анализируют следующие  факторы в этих секторах:

1. Политические факторы

1. Политика

• Программы, которые пытаются провести в жизнь различные партии;
• Группы лоббирования, существующие в органах государственной власти;
• Отношение правительства к различным отраслям экономики и регионам страны;
• Возможные изменения в законодательстве и правовом регулировании в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы;
• Идеология, определяющая политику правительства;
• Стабильность правительства;
• Состоятельность правительства проводить свою политику;
• Степень общественного недовольства;
• Сила оппозиционных политических структур.

2. Право

• Действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области;
• Процессуальная сторона практической реализации законодательства;
• Степень правовой защищенности;
• Динамизм правовой среды;
• Уровень общественного контроля за деятельностью правовой системы общества;
• Степень обязательности правовых норм;
• Распространение действия правовых норм на все организации;
• Неотвратимость применения санкций к организации в случае нарушения ее правовой нормы.

2. Экономические факторы

• Величина валового национального продукта;
• Темп инфляции;
• Уровень безработицы;
• Процентная ставка;
• Производительность труда;
• Норма налогообложения;
• Платежный баланс;
• Нормы накопления;
• Тип и уровень развитости конкурентных отношений;
• Уровень образованности рабочей силы;
• Величина заработной платы;
• Общий уровень экономического развития;
• Добываемые природные ресурсы;
• Тип и уровень развитости конкурентных отношений;
• Структура населения.
3. Социальные факторы
• Мобильность людей;
• Уровень образования;
• Рост населения;
• Демографическая структура общества;
• Разделяемые людьми ценности;
• Существующие в обществе обычаи и верования;
• Отношение людей к работе и качеству жизни.

4. Технологические факторы

• Возможность производства новой продукции;
• Возможность усовершенствования производимой продукции;
• Модернизация технологии изготовления и сбыта;
• Процесс переноса технологии из лабораторий в высокотехнологичные отрасли.

 

Факторы, включаемые в эту  модель, могут быть различными, и  не являются обязательными для рассмотрения, все зависит от конкретной фирмы  и ее окружения.

Анализ окружающей среды, проводимый на основе PEST-анализа, проводится компаниями для того, чтобы облегчить  процесс достижения своих конкурентных целей. В некоторых средах удается  получить конкурентное преимущество за счет проведения качественного анализа  макросреды.

PEST-анализ рекомендуется проводить в 5 этапов:²

1. понять анализируемый сегмент окружающей среды;
2. понять взаимосвязи между тенденциями;
3. соотнести тенденции с разногласиями;
4. спрогнозировать будущее направление разногласий;
5. сделать выводы.

Сейчас PEST-анализ проводят так же в форме PEEST, добавляя еще один фактор – ecological – экологический. Это дань моде борьбе за экологию. Для многих отраслей не учитывать экологические факторы сегодня просто невозможно. Однако, если посмотреть на этот вопрос спокойно, то можно оставить название метода прежним (примером такого подхода являются 4Р маркетинга, которые постоянно пытаются превратить то в 5Р, то в 9Р, 2Р и т.д.,). В сущности, все экологические факторы можно разнести по четырем уже существующим группам факторов, например:

• к социальным факторам можно добавить (в зависимости от отрасли): движения за здоровый образ жизни, чистую воду / рыбу / воздух и т.д.;
• к экономическим факторам — затраты на очистку воздуха / воды / стоков и т.д.
• к технико-технологическим факторам — разработку новых технологий, рассчитанных на учет экологических факторов (например, солнечная энергия, небензиновые двигатели автомобилей, новые технологии очистки среды, новые быстроутилизируемые упаковки и т.д.);
• к политическим факторам — международные и национальные законы, стандарты, требования в области экологии и т.д.

Однако, если выделение экологической группы факторов требуется отдельным пунктом, то все эти факторы можно просто перечислить в экологических, не разнося их по четырем базовым группам.

Есть предложение проводить PEST-анализ в форме TEMPLES (Technology, Economics, Market, Politics, Laws, Ecology, Society – технология, экономика, рынок, политика, экология, общество)³, в форме PEST+M, фактически объединяя PEST-анализ и пять сил конкуренции Майкла Портера, а так же в форме PESTEL (добавляя legislative- законодательную составляющую). Суть метода от перемены названия не слишком меняется, а количество факторов, которые можно рассмотреть, может быть очень разным.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. SWOT-анализ и его формы

 

SWOT-анализ - качественный анализ перспектив, включающий описание:

• Сильных сторон (Strengths) фирмы
• Слабых сторон (Weaknesses) фирмы
• Возможностей (Opportunities), предоставляемых внешней средой
• Угроз (Threats), предоставляемых внешней средой

Сильные и слабые стороны описывают внутреннюю среду фирмы, а возможности и угрозы — всю внешнюю по отношению фирме среду (мезосреду и макросреду).

На практике применяется  несколько различных форм проведения SWOT-анализа:

1. Экспресс-SWOT-анализ — наиболее часто встречающийся (из-за простоты проведения) вид качественного анализа, позволяющего определить, какие сильные стороны организации помогут бороться с угрозами и использовать возможности внешней среды, а какие наши слабые стороны помешают это делать. Этот вид анализа часто демонстрируют бизнес-школах, так как схема его проведения имеет несомненное достоинство: она очень наглядна и проста. Однако на практике эта методика имеет недостатки: в пункты всех клеток таблицы попадают только самые очевидные факторы, и даже при этом часть этих факторов исчезает в перекрестной матрице, поскольку не может быть использована;
2. Сводный SWOT-анализ, в котором должны быть представлены основные показатели, которые характеризуют деятельность фирмы в текущий момент и намечают перспективы будущего развития. Поэтому его следует делать не до и не вместо, а только после проведения всех остальных видов стратегического анализа. Достоинством такой формы проведения анализа является то, что он позволяет в некотором приближении дать количественную оценку тех факторов, которые были выявлены (даже в тех случаях, когда объективной информации об этих факторах у фирмы нет). Еще одним достоинством является возможность (на основе проведения всех видов стратегического анализа) сразу перейти к выработке стратегии и разработать комплекс мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей. Очевидным недостатком является более сложная процедура проведения анализа.
3. Смешанный SWOT-анализ — это попытка совместить первую и вторую формы проведения анализа. Для этого предварительно проводятся как минимум основные три вида стратегического анализа (обычно это STEP-анализ, анализ по модели "5 сил" Портера и анализ внутренней среды по одной из методик). Затем все факторы объединяются в единые таблицы, из которых формируется перекрестная матрица (как в экспресс-форме). Количественная оценка факторов обычно не производится. Достоинством этой формы является глубина анализа. К недостатку следует отнести психологический фактор: на практике очень часто дело заканчивается построением красивой матрицы и самоуспокоением, либо забвением всех факторов, вошедших в большую SWOT-таблицу: перед глазами и в памяти остаются только те факторы, которые вошли в матрицу.
4. SNW-анализ – анализ внутренней среды предприятия на основе SWOT-метода, когда оцениваются сильные и слабые стороны, а так же нейтральное положение. Делается это для того, чтобы оценить возможность занять нейтральное положение, которого  иногда достаточно для того, чтобы чувствовать себя уверенно на рынке.

 

Методика проведения экспресс SWOT-анализа проводится в 2 этапа.

На первом этапе выбираются основные факторы, которые можно отнести к сильным и слабым сторонам фирмы, а также к возможностям и угрозам внешней среды. Данные заносятся в таблицу (см. табл. 3.1.).

Таблица 3.1.

 

	Факторы
	Положительные	Отрицательные
Внутренняя среда	Сильные стороны	Слабые стороны
Внешняя среда	Возможности	Угрозы

 

 

 

На втором этапе строится перекрестная матрица экспресс-анализа. Для этого из всех факторов, указанных в табл.3.1., выбираются те, которые можно соотнести между собой по принципу: "наша Сильная сторона 1 помогает воспользоваться Возможностью 1, на наша слабая сторона 1 может пагубно сказаться, если сбудется угроза 1" — и т.д., сравниваются различные пары факторов и при наличии воздействия их друг на друга, они заносятся в матрицу. Пример матрицы экспресс-SWOT-анализа показан в табл. 3.2.

 

Таблица 3.2.

	Сильные стороны (С) С1 С2 Сх	Слабые стороны (СС) СС1 СС2 Ссу
Возможности, предоставляемые  внешней средой (В) В1 В2 Вm	C1 позволяет воспользоваться В1 и В3 и т.д.	СС1 может помешать воспользоваться В2 и В4 и т.д.
Угрозы внешней среды (У) У1 У2 Уn	С2 позволит противопостоять У2 и У3 и т.д.	СС1 может привести фирму к тяжелому положению в случае возникновения У3, У4 и т.д.

 

В этой матрице нет факторов, которые позволят развиваться фирме  в настоящем и будущем, если они  не связаны с гипотетическими  возможностями и угрозами внешней  среды.

Сводный SWOT-анализ более сложен, хотя базируется на тех же принципах, что и экспресс-анализ. На первом этапе проводятся различные виды стратегического анализа, призванные выявить ключевые факторы, влияющие в настоящее время или могущие повлиять на положение компании в перспективе (временной горизонт от 1 года до 5-10 лет или даже больше). Полученные в ходе анализа данные заносятся в соответствующие ячейки матрицы (см. табл. 3.1.)

В ходе дальнейшего анализа используются различные методы для анализа каждой ячейки матрицы.

1. Анализ сильных  и слабых сторон фирмы

Сильные и слабые стороны - уровень компетенций фирмы (внутренняя среда, микросреда). Сильные стороны — это не то, что компания может делать, а только то, в чем она действительно сильна. Сильные стороны компании определяются:

• накопленным опытом;
• наличием отработанных технологий;
• квалификационным составом сотрудников;
• возможностями использования компетенции каждого сотрудника по максимуму;
• возможностями координации индивидуальных усилий каждого для достижения общих целей.

К сильным сторонам относятся  все отличающие ее компетенции в области:

• репутации, имиджа, отношения, сложившегося в обществе и целевых потребителей к фирме/бренду, а в отдельных случаях, еще и к стране производителю или товарному рынку;
• истории фирмы, но часто еще отрасли и региона/страны;
• финансовых, управленческих, функциональных и организационных возможностей (обычно в сравнении с конкурентами, реже — по региональному признаку);
• расширяющих ее возможности ресурсов (человеческих, материальных, организационных, финансовых, политических и т.д.).

Слабые стороны - те же самые ресурсы и компетенции, которые были выделены в сильных сторонах, но мешающие нормальной работе компании или препятствующие достижению поставленных целей, либо ресурсы и компетенции, которые есть у фирмы, но которые не вошли в ее сильные стороны. К слабым сторонам иногда относят отсутствие необходимых ресурсов и компетенций, однако только в случае, когда компания по своим технологическим или иным причинам не может обеспечить себя ими.

Анализ слабых сторон помогает выявить те особенности фирмы, которые  мешают ей эффективно функционировать  или которые могут препятствовать осуществлению стратегических программ. Поскольку в большинстве случаев выявленные в ходе анализа сильных и слабых сторон факторы являются качественными, их обычно перечисляют в виде простого списка в соответствующих графах матрицы, показанной в табл. 3.1.

Для более объективного анализа  можно оценить каждый фактор с  помощью весов (от 0 до 1) и шкалы  Лайкерта (выбирать можно любые значения: от 0 до 5, от 1 до 7, от 0 до 100 и т.д.

Каждый из выявленных факторов заносится в табл. 3.3.

Таблица 3.3.

Пример расчета факторов внутренней среды

Фактор	Оценка	Вес	Коэффициент
Внутренняя  среда. Сильные стороны
Управление
Фактор 1
Фактор 2
Операционный менеджмент (организация производтсва)
Фактор 1
Фактор 2
И так  далее в соответствии с факторами  функционального анализа внутренней среды

 

Под оценкой в таблице  понимается экспертная оценка силы фактора. Вес означает оценку веса фактора, т.е. вероятность наступления события  или вероятность усиления значимости фактора. Коэффициент – это произведение оценки на вес. Необходимость введения коэффициента связана с тем, что  простая констатация силы фактора  не всегда оказывается актуальной. Например, фактор «слияние двух основных конкурентов» является очень существенным (оценка 10), но вероятность этого  слияния может быть близка к 0 (вес 0,01). В результате коэффициент равен 0,1 и фактор считается малозначимым.

Для тех, кто воспринимает графические изображения лучше, чем табличные, те же данные (фактор, оценка вес) могут быть размещены  в матрице. Попадание фактора  в тот или иной квадрант позволяет определить какие действия стоит предпринимать (рис.3.2.).

0

10

Не стимулировать, постепенно снижать  значимость

Поддерживать, развивать, искать возможности  расширения

Не тратить усилий на поддержку

Усиливать, стимулировать, развивать

.Постепенно избавляться, ослаблять силу фактора

 Срочно предпринимать усилия по улучшению ситуации

1

 

0

1,0

Оценка силы фактора

Вероятность обострения

 можно игнорировать, проводить переодический контроль

Проводить профилактическую работу, разработать программу изменений

Вес фактора  для рынка

10

1,0

1

 

Рис. 3.2. Матрицы оценки сильных  и слабых сторон

 

Другой вариант описания сильных и слабых сторон – сравнение  с конкурентами (при наличии возможности  получить данные) – табл. 3.4.

Таблица 3.4.

Сильные стороны по сравнению  с конкурентами

		Сила фактора (0-10)
Функции	Сильные стороны	Предприятие	Конкурента 1	Конкурент 2
Управление	Фактор 1
	Фактор 2
И далее в соответствии с функциональным анализом внутренней среды

.

Слабые стороны можно  оценивать по такой же схеме. Сравнение  с конкурентами позволяет определить насколько весомы достоинства и недостатки по сравнению с конкурентами. Фактически сравнение с конкурентами является бенчмаркингом. В результате появляется возможность обратить внимание на те позиции по которым компания существенно отличается от конкурентов.

Для более развернутого представления данных и выработки решений по каждому из выявленных факторов, можно использовать табл. 3.5.

Таблица 3.5.

Оценка важности слабых сторон

Функции	Проблема	Сила (важность)	Вес (вероятность обострения)	Возможные последствия	Возможные пути решения
Управление	Проблема 1
	Проблема 2
И так далее в соответствии с функциональным анализом внутренней среды

 

2. Анализ возможностей и угроз

Возможности и угрозы неподвластны фирме (внешняя среда), но могут существенно  повлиять на ее деятельность. Основная задача фирмы – быть готовой воспользоваться  возможностями и нивелировать последствия  угрожающих событий.