Методы стратегического мониторинга

Важнейшими условиями  успешной реализации стратегии в организации являются мониторинг стратегической ситуации и интеграционные процессы между различными административными системами и элементами организации (рис. 5. 1). Являясь условиями реализации стратегии, мониторинг и интеграционные процессы в то же время представляют собой достаточно сложные управленческие процессы при реализации стратегии.

Мониторинг стратегической ситуации является дополнительным блоком в процессе реализации стратегии, но его необходимость обосновывается быстрой сменой факторов внешней среды на каждой стадии реализации стратегии, требующей постоянного и оперативного анализа условий и результатов реализации стратегии. Мониторинг является основным условием адаптации выработанной стратегии к изменяющимся условиям. Мониторинг может также включать методы взаимоувязки задач различных подразделений, участвующих в реализации поставленных стратегических целей. Мониторинг обеспечивает руководство инструментом контроля стратегической ситуации, что позволяет принимать решения по стратегическим разрывам: выявлять отклонения фактически осуществляемых изменений в реальной среде от выбранных направлений развития организации.

Оценка стратегической ситуации необходима при формировании новой  стратегии организации, при корректировке  действующей стратегии и при  внедрении других стратегических инноваций. До последнего времени оценка стратегической ситуации проводилась дискретно, по мере необходимости. Однако в последние  годы частота изменения окружающей среды организации резко возросла, да и характер самих изменений  стал менее предсказуемым. Чтобы  преодолеть возросшую неопределенность и связанные с нею неожиданные  стратегические задачи, иметь возможность  адекватно реагировать на них, компании вынуждены переходить от периодической  оценки стратегической ситуации корганизации мониторинга среды. Это позволяет значительно усилить контроль над стратегической ситуацией, в которой организация находится в любой момент времени, хотя и не решает всех проблем.

Понятие мониторинга стратегической ситуации

Под мониторингом стратегической ситуации понимается постоянное выявление  результатов текущей деятельности по всем функциям управления, направленное на своевременное изменение ранее  выработанной стратегии или постоянный анализ и выявление взаимозависимости  между множеством факторов. Мониторинг характеризуется комплексом наблюдений и исследований, определяющих изменения  в окружающей среде, вызываемых деятельностью человека.

     Мониторинг  стратегической ситуации позволяет  выявить конкурентные преимущества  фирмы. Анализ конкурентной позиции,  внутренних ресурсов, организации  и культуры приведет нас к  видению того, что нужно фирме,  чтобы достичь лучших результатов  деятельности. Мониторинг стратегической  ситуации лежит в основе определения  критических допущений и степени  риска принятия тех или иных  стратегий, а также определения  запаса прочности при их реализации  в случае возможных возмущений  во внешней среде. Он обеспечивает  создание эффективного механизма  адаптации стратегии под влиянием  часто меняющихся факторов внешней среды.

     Проведение  мониторинга стратегической ситуации  требует определенной организации,  исследований, а также рассмотрения  организационного обеспечения проводимых  мероприятий. В соответствии с необходимостью разработки новых подходов к осуществлению плановой работы на фирме в быстро меняющихся условиях поведения внешней среды выделяются основные требования к организационному обеспечению для проведения мониторинга стратегической ситуации:

     1. Скорость  продвижения и утверждения плановых  документов по ступеням управленческой  иерархии должна не только  соответствовать скорости происходящих  изменений во внешней среде,  но еще и опережать их за  счет предвидения ситуационного  развития событий. Это может  быть обеспечено снижением формализации  процедур планирования, а именно  переосмыслением ролей руководителей  в процессе организации плановой  деятельности на фирме. Достигается  это вовлечением в процесс  планирования линейных управляющих  и руководителей высшего управленческого  звена. Это позволит им глубже  понять идеологию построения  плановой работы на фирме, содержание  утверждаемых планов, что, в свою  очередь, обеспечит лучшее их выполнение.

     2. Характер  решаемых стратегических задач  должен предъявлять повышенные  требования к профессионализму  руководителей организации. Руководители  должны иметь представления не  только о системном подходе,  но и об исследовании операций, теории систем, принципах функционирования  ЭВМ; обладать нестандартным мышлением  и развитыми аналитическими способностями,  а также иметь качества аналитика-прогнозиста  и аналитика-новатора с предпринимательским складом ума.

     З. Для обеспечения  постоянного анализа следует  создать единую базу данных  в организации. Это обеспечит  практическую реализацию предлагаемой  концепции мониторинга стратегической  ситуации в сложных условиях  переходной экономики в реальном  масштабе времени. Речь идет  об интеграционных процессах  информационной системы с другими  административными системами, такими, как система планирования, мотивации,  поощрений и управленческим контролем.  Осуществление таких мероприятий  позволит руководителю заняться  аналитической деятельностью по  определению перспектив и выбору  наиболее эффективного направления  развития, а не загружаться текущими делами.

     4. Не менее  важным является конкретизация роли планового отдела и отдела стратегического планирования в организации. Для успешной реализации стратегии организации плановый отдел не планирует, а просто разрабатывает и увязывает основные правила планирования, следит за их соблюдением. Каждое отдельное подразделение само должно планировать свою деятельность. В разработке прогнозов, допущений, альтернативных стратегий и других стратегических решений служба планирования должна играть лишь вспомогательную роль, подготавливая их для рассмотрения управляющим. Однако, несмотря на то, что принятие окончательных решений остается за линейными руководителями, профессиональные плановики и другой штабной персонал, находящийся в их подчинении, должны иметь полную возможность представить свои соображения и рекомендации до принятия окончательного стратегического решения. В связи с этим в функциональные обязанности плановых служб фирмы представляется целесообразным ввести сбор стратегической информации, которая бы выступала в качестве базовой для проведения аналитических исследований. Одной из функций специальных подразделений фирмы может явиться анализ и оценка предложений линейных руководителей, их согласование и увязка в целях составления общего плана, передаваемого на рассмотрение высшему руководству. На сотрудников плановых служб фирмы должна быть возложена функция формирования стратегического мышления руководящего состава фирмы, демонстрация возможностей системы стратегического планирования, обучение и консультация по проблемам ее использования.

     5. Следует провести детализацию функций управления среднего звена, при этом оперативное принятие решений, сбор информации переместится на верхний уровень. В условиях стратегического управления функции управляющих среднего звена будут больше сводиться к руководству подчиненными и развитием интеграционных процессов.

     6. Следует особое  внимание уделить проблеме, связанной  с преодолением сопротивления  изменениям или решением конфликтных  ситуаций. Для внедрения методов стратегического управления исключительно важную роль играет характер воззрений персонала — его стремление либо к стабилизации достигнутого, либо к радикальным новшествам; враждебное, нейтральное или полное энтузиазма отношение к переменам; готовность к риску или, наоборот, всяческое устранение его; ориентация на прошлый опыт или на творческое обоснование будущего и др.

     7. Для облегченного  внедрения методики по решению  конфликтных проблем между СХП  необходимо обеспечить баланс  централизации и децентрализации,  а также поддержки высшего  руководства в направлении грамотного  донесения стратегических задач  до руководителей всех подразделений.  При грамотной реализации стратегического планирования через оперативные организации не потребуется создание новых подразделений и служб, которые бы специально занимались стратегическим планированием. Эти вопросы должен решать каждый руководитель в пределах возложенных на него задач и полномочий.

     8. Разработать  (формировать) или усовершенствовать  имеющиеся информационные каналы, необходимость которых возникает  из-за изменения построения системы  информационного обеспечения в  организации. Доминирующими функциями созданных в дореформенный период отраслевых информационных центров были учет и отчетность. Информационные центры вновь создаваемых коммерческих структур выгодно отличаются от указанных, что объясняется привлечением наиболее квалифицированных специалистов, которые вполне обеспечены персональной техникой. В новых информационных центрах основной упор в деятельности перенесен с учета на анализ — как во внутрихозяйственном масштабе, так и в рамках рынка, на который выходит в качестве продавца или покупателя данное коммерческое образование. Информационные центры в современной рыночной инфраструктуре объединяются в информационные сети, что позволяет с необходимой надежностью обеспечивать агентов рынка информацией, т. е. важнейшим для них ресурсом. Весь ход процесса мониторинга должен сопровождаться хорошо скоординированной деятельностью всех отделов, т. е. необходима интеграция между всеми административными системами, участвующими в его реализации. Такое взаимодействие осуществляется между системой связи и организационной структурой и с системами планирования и контроля. Работа должна вестись в двух направлениях. Первое — это согласование информационных потребностей различных уровней организационной структуры организации, т. е. использование так называемой интегрированной информационной системы в организации. Она характеризуется делением информации на следующие подсистемы: отчетности, сориентированной на количественные показатели; отчетности, сориентированной на стоимостные показатели; анализа и отчетности, связанные с подразделениями; планирования и контроля, связанные с организацией в целом и ее подразделениями; принятия управленческих решений. Второе направление работ по обеспечению поступления своевременной и нужной информации — это отладка системы документооборота, подразумевает ясность и однозначность поставленных вопросов для каждого подразделения.

     Мониторинг  проводится отделом стратегического  планирования при участии других  подразделений, используется как  для анализа стратегической ситуации, так и для проверки и контроля  новых решений. В условиях переходной  экономики мониторинг выступает  средством повышения качества  стратегического выбора.

Основные  подходы и виды мониторинга.

Специалисты выделяют различные  виды мониторинга и подходы к  его проведению. Наиболее часто встречающиеся  подходы приведены в табл. 17.2, которая включает общие элементы и предполагает индивидуальную цель с примерами возможных показателей  по каждой. Не все эти измерения  мониторинга могут быть востребованы конкретной организацией, департаментом  или подразделением. Тем не менее  они нуждаются в активном рассмотрении, прежде чем просто быть признанными  ненужными.

Мониторинг стратегии  помогает определить существующие сильные  и слабые стороны, возможности и  угрожающие факторы; принимает во внимание тенденции, существующие в рабочей  среде; способствует адаптации людей  и культуры к структуре организации; позволяет составлять планы деятельности с ясными целями, определять миссии и цели, которые выражены и подкреплены  в согласованных положениях. Стратегический мониторинг концентрирует внимание на определении четких связей между  такими аспектами, как цель и процесс.

Мониторинг прогресса (хода выполнения работ), т. е. осуществление  контроля за соответствием деятельности целям программы, является особенно важным для максимального использования  ресурсов, для контроля за чрезмерными  расходами и предотвращения ситуации недостаточного финансирования. Он помогает выявить проблемы на раннем этапе  их появления. В то время как информация, получаемая в ходе осуществления  финансового контроля, является наиболее часто встречающейся формой мониторинга  прогресса, мониторинг фактического прогресса  по основным проектам и выполнения задач к намеченным срокам может  являться также важным. Мониторинг прогресса способствует сохранению и перераспределению ресурсов с учетом приоритетов организации.

Мониторинг деятельности, обзор видов деятельности и ряда проектов и задач в стадии осуществления  является основой для определения  экономической эффективности, в  частности для сравнения затрат подразделений. Очень часто это  осуществляется на уровне служб или  департамента и, как показывает опыт, помогает руководителям использовать свои ресурсы более эффективно, обеспечить работу департаментов с учетом приоритетов  организации и помочь в принятии решений относительно потребности  в ресурсах (кадровых, материальных и т. д.) и ассигнованиях, короче говоря, помогает повысить экономическую эффективность  и результативность. Очень часто  мониторинг деятельности выражается в  показателях достижения целей и  его процесса, часто концентрирует  внимание на оценке и достижениях целей низкого уровня, таких как физический прогресс, соответствие срокам и бюджету.

Осуществление деятельности в области мониторинга имеет  два параллельных направления: 1) оценку стратегий и миссий; 2) оценку текущей  деятельности. В конечном счете эти  виды деятельности влияют на структурные  вопросы, а это можно рассматривать  как результат такого обзора.

Как только руководство получает в результате мониторинга поддержку  в деле совершенствования возможностей и деятельности организации, возникает  необходимость определения приоритетных областей. Опыт европейских организаций  в области мониторинга показывает, что не существует какой-то одной  сферы деятельности во всем комплексе  оперативной практики, подлежащей совершенствованию. Как уже отмечалось, существуют различные  подходы к проведению мониторинга.

В ряде случаев начинают с формирования -видения и далее, следуя логике, переходят к планированию политики, определению целей, анализу  бизнес-планов, групповых и индивидуальных стандартов выполнения работ и т. д. Другой подход предусматривает начало с обзора деятельности, основных параметров и результатов работы. Повсеместный опыт показал, что организации, начавшие с обзоров деятельности, осуществляемой на высшем уровне, обнаружили определенные трудности в получении результатов. Другие начинали с низшего уровня организации, полагая, что там они  столкнутся с меньшим сопротивлением к переменам.

Наиболее приемлемым подходом, тем не менее, может быть контекстуальный (мониторинг среды) и стратегический мониторинг.

Контекстуальный мониторинг включает определение степени влияния  на цели, которых стремится достичь  организация, оказываемого деятельностью  других организаций, вспомогательных  или конкурирующих, и влияния, оказываемого меняющимися социально-экономическими и ведомственными ситуациями.

Мониторинг стратегии  заключается в рассмотрении стратегии  и контроле за соответствием осуществляемой деятельности, ее видов и результатов  — стратегии, и особенно целям, задачам  и приоритетам. Мониторинг стратегии  является основной необходимостью для  любой организации, для того чтобы  обеспечить соответствие ее стратегии  и используемых ресурсов.

Наиболее приемлемым подходом, тем не менее, может быть контекстуальный (мониторинг среды) и стратегический мониторинг.

Контекстуальный мониторинг включает определение степени влияния  на цели, которых стремится достичь  организация, оказываемого деятельностью  других организаций, вспомогательных  или конкурирующих, и влияния, оказываемого меняющимися социально-экономическими и ведомственными ситуациями.

Мониторинг стратегии  заключается в рассмотрении стратегии  и контроле за соответствием осуществляемой деятельности, ее видов и результатов  — стратегии, и особенно целям, задачам  и приоритетам. Мониторинг стратегии  является основной необходимостью для  любой организации, для того чтобы  обеспечить соответствие ее стратегии  и используемых ресурсов (рис 17.4).

Преимущество использования  мониторинга стратегии и принятия решений, основывающихся на его результатах  состоит в том, что организация  может повысить свои возможности  по выполнению работ путем анализа  внутренней деятельности по отношению  к контексту (окружающей среде), в  котором она осуществляется, и  выделяя стратегии, которые она  хотела бы применить.

Мониторинг представляет собой непрерывный процесс сбора, обработки, оценки и подготовки решений, направленных на достижение целей и задач организации.

Процессы мониторинга  зависят от потребностей и условий  конкретной организации, но формируются  на следующих общих принципах.

Всесторонность. Мониторинг должен быть всесторонним, основываться на простых и сводных измерениях, фокусируясь на исключениях.

Соответствие. Мониторинг должен соответствовать миссии, видению, целям и стратегии предприятия.

Приемлемость. Эффективный метод мониторинга должен быть приемлем для его объектов. Необходимо уважать их личное пространство и не вторгаться в повседневные обязанности.

Своевременность. Данные мониторинга должны быть доступны, позволяя выявлять отклонения, о которых надо немедленно сообщить для принятия верных и оперативных решений.

Доказательность. Информация, полученная в ходе мониторинга, должна поддаваться проверке другими средствами, т. е. быть точной и по возможности основанной на фактах.

Динамичность. Любая форма мониторинга должна допускать оперативные корректирующие меры.

Гибкость/адаптируемость. Система мониторинга должна легко адаптироваться, обеспечивая точную, значимую и своевременную информацию в изменяющихся обстоятельствах.

Задача мониторинга –  применение всех методов оценки качества (как комплексных, так и дифференциальных). В настоящее время комплексные  количественные оценки качества все  больше и больше внедряются в различные  сферы человеческой деятельности.

Существующие сейчас методики оценки качества могут быть описаны  одним алгоритмом. Таким образом, принято считать, что:

• методы комплексной количественной оценки качества захватывают все новые области, зачастую далеко отстоящие от первоначальной сферы их приложения – только к продуктам труда;
• алгоритм этих методов и принципы, на которых они базируются, практически не отличаются от тех, которые приняты в теоретической квалиметрии;
• сферы приложения многих из этих методов, например оценка качества менеджмента, чрезвычайно важны.

К наиболее распространенным методам мониторинга процессов  следует отнести проведение внутренних и внешних проверок и анализ запланированных  и выполненных мероприятий.

Проверка – это систематический, независимый и документированный процесс получения свидетельства соответствия и объективного оценивания с целью установления степени выполнения установленных критериев. Проведение проверок позволяет определить:

• подтверждение соответствия функционирования процесса установленным требованиям;
• причины возникающих несоответствий;
• подтверждение выполнения корректирующих действий;
• степень понимания персоналом целей, задач и требований, установленных при выполнении данного процесса;
• пути дальнейшего совершенствования процесса.

Взаимосвязь мониторинга  процессов и измерений неразрывна, но ведущим является мониторинг, именно для его обеспечения требуются  измерения. Изменения в подходах к обеспечению качества, к управлению качеством и к менеджменту  качества в значительной степени  влияют на метрологическую деятельность на предприятии.

Любая стратегия  начинается с мониторинга. А мониторингу, как говорят специалисты, учат по Гегелю. А нашему с вами "кораблю" (см. статью "С ног на голову..." в № 5 (9) журнала "Я - руководитель") нужен компас и карта. Начиная  разговор о мониторинге, приведем некоторые  аксиомы менеджмента.  
 
"О будущем мы знаем только две вещи: первое - это то, что оно неизвестно, и второе - оно может отличаться от настоящего и от наших сегодняшних ожиданий.

В этих утверждениях нет ничего нового и особенного. Но из них можно сделать далеко идущие выводы:

-любая  попытка основывать сегодняшние  действия на прогнозах будущих  событий является бесполезной.  Лучшее, что мы можем сделать,  это ожидать результатов событий,  которые уже произошли;

-но именно  потому, что будущее нельзя предсказать,  можно сделать так, чтобы непредсказуемое  и неожиданное произошло. Пытаться  создавать будущее - это рискованно, но это рациональное действие. И это менее рискованно, чем  пребывать в приятном убеждении,  что ничего не изменится, или  действовать в соответствии с  прогнозами того, что "должно" случиться и "должно быть  выгодным"".

Питер Друкер. Эффективное управление.

Для того чтобы разрабатывать  стратегию, необходимо понимать, что  происходит, и иметь достаточную  информацию для принятия решения. Это  очевидно. Однако как быть, если данные о состоянии внешней среды  весьма противоречивы, либо вы как лицо, ответственное за организацию мониторинга  получаете ежедневно взаимоисключающие  сведения о событиях, которые происходят и имеют отношение к вашему бизнесу. Встает вопрос о том, как  же все-таки структурировать, либо, как  говорят, "расщепить" поток информации о происходящих событиях и вычленить  те, которые могут повлиять на проектируемые  вами изменения. Практически все  бизнес-школы рекомендуют применять PEST-анализ (Policy, Economy, Society, Technology), и на сегодняшний день этот анализ стал частью регулярного менеджмента многих компаний.

Постараемся заглянуть  глубже в принципы и процедуры  стратегического мониторинга.

Первое, о чем  говорят специалисты, - трафаретных  методик мониторинга не существует. Это вполне понятно и очевидно, поскольку происходящие события  во внешней среде и поступающий  поток информации не может обрабатываться одним фильтром для всех организаций. Поэтому вопрос о том, как этот фильтр создать, и есть искусство  мониторинга.

Второе, обязательное использование методик системного анализа. А здесь, как указывают  специалисты, не обойтись без диалектики Гегеля. Знакомство с системным анализом крайне необходимо для специалиста, поскольку в основе принципов расщепления информации лежат именно законы диалектики.

Третье, мониторинг должен осуществляться непрерывно, это  не разовая акция по исследованию рынка, поскольку время обработки  информации после ее сбора может  длиться дольше, нежели это необходимо для принятия решения. С правильным шагом можно просто опоздать.

Наконец, четвертое, мониторинг должен быть целенаправленным. Нельзя собирать и обрабатывать информацию ради самого процесса. В данном случае необходимо отчетливое понимание, что  собранная и обработанная информация необходима для принятия решения, как  в краткосрочной перспективе, так  и в долгосрочном аспекте, когда  требуется в течение долгого  времени отслеживать состояние  анализируемого объекта.

Теперь вернемся к практическому аспекту мониторинга. Заниматься мониторингом среды должен специально нанятый специалист. Часто  процедуру мониторинга делят  между собой служба безопасности и служба маркетинга. Забегая вперед, следует отметить, что современные  подходы к менеджменту предполагают наличие специально выделенного  для этих целей подразделения  и бюджета (однако, об этом - в следующих  номерах ЯР).

Практически специалисту, занимающемуся вопросами стратегического  мониторинга, необходимо построить  саму подсистему мониторинга на предприятии, выполнив несколько последовательных действий (при этом не будем забывать о системном подходе, когда все  элементы нашей модели связаны друг с другом).

Вот как может  выглядеть цепочка последовательных шагов процесса мониторинга: "Постановка цели - задание системных принципов - задание границ внешней среды  и ее расщепление - выбор компонентов  внешней среды для мониторинга

- выбор метода - реализация метода и анализ  данных - предоставление информации  для принятия решения".

За каждой из этих позиций стоит творчество, наука  и практика. Поэтому, дорогие друзья, - дерзайте.

Несколько слов об источниках информации. Нет смысла фантазировать. Любую информацию, достаточную  для принятия решения, можно почерпнуть из открытых источников. Главное - поставить  нужные фильтры.

Вот тут и кроется  вся тайна стратегического мониторинга. Приведем несколько примеров.

Вот как о применении стратегического мониторинга рассказывают наши коллеги, Александра Гвозденко  и Юлия Горшкова. "Учитывая тот  факт, что мы достаточно длительное время занимались и занимаемся брендингом, стратегический мониторинг стал частью нашей повседневной деятельности. В 2006 году мы занимались брендингом одной из ведущих торговых сетей бытовой техники и электроники. Перед тем как подойти к этапу визуализации, нам необходимо было выяснить самый главный вопрос: почему потребитель покупает и потребляет бытовую технику и электронику? Впервые мы, как маркетологи и брендмейкеры, отошли от стандартных количественных трафаретов исследования рынка: такое-то количество, такого-то возраста потребляет такой-то товар. Это перестало быть главным, нам требовался качественный анализ потребительского поведения. После трех месяцев работы мы ответили на вопрос о том, почему и как идет потребление. Использовали мы для этого глубинное интервью. Результаты превзошли все ожидания: потребителю был важен не только сам факт покупки товара по определенной цене, необходим был диалог с покупателем в части использования техники в быту. Мы наслушались таких красочных рассказов об отделке домов, квартир, что в дальнейших набросках бренда не было сомнений. Дальнейшая разработка бренда была для нас просто делом техники".

Еще одним наблюдением  поделился с нами предприниматель, торгующий на Петровском рынке. Он отметил, что пик продаж в 1999-2003 соответствовал датам выдачи заработной платы на ОАО "НЛМК". Достаточно интересное наблюдение.

Один из директоров туристического агентства поведал  нам историю своего мониторинга: "В конце января и в середине мая мы осуществляем адресную рассылку предложений отдохнуть на элитных  курортах. Адресатами являются преподаватели  вузов. Такая идея мне пришла в  голову, когда моя супруга, достаточно занятый человек, вдруг не смогла сдать экзамен в одном из вузов.... Дальнейшие комментарии, я думаю, излишни".

Все эти примеры  указывают еще на одну важную часть  стратегического мониторинга - поведение  потребителей. Все дело в том, что  оно не всегда рационально, скорее - наоборот - иррационально, поэтому изучать  и мониторить поведение крайне необходимо, если вы хотите устоять и выжить в конкурентной борьбе. А управлять потребительским поведением, обеспечивая эффективный менеджмент компании - высший пилотаж стратегического менеджмента. 
 
Подводя итоги, укажем наши рекомендации тем руководителям, которые хотят сделать будущее своего предприятия управляемым.