Методы управления персоналом. 25

Введение.

1. Суть управления персоналом, его функции и методы.

2. Структура системы управления персоналом.

3. Отечественный и зарубежный опыт управления персоналом.

Заключительная часть.

Список литературы.

Введение.

Коренные изменения, произошедшие в системе функционирования отечественных предприятий и всего народного хозяйства России в целом, создали большую потребность в новых управленческих знаниях, усилили интерес к системе формирования персонала с высокими профессионально-квалификационными характеристиками, ориентированного на достижение конечной цели.

Подготовка компетентного персонала, способного к производительной работе в рыночных условиях, его рациональное структурное и пространственное размещение, изменение культуры управления предприятия, в конце концов, зависит от эффективности функционирования службы управления персоналом и является залогом достижения успеха предприятием. Без мотивированных и квалифицированных сотрудников ни одна организация не в состоянии создать хорошо работающие системы маркетинга, продажи, финансов или бухгалтерского учета.

Управление персоналом особенно важно в современных условиях глобальной конкуренции и стремительного научно-технического прогресса, когда продукты, технологии, операционные методы и даже организационные структуры стареют с неслыханной скоростью, а знание и навыки сотрудников компании становятся главным источником длительного расцвета любой компании.

Проблемам менеджмента персонала посвящены труды отечественных и зарубежных ученых : Т.Ю. Базарова, А.П, Бовтрука, А.Я. Кибанова, А.М. Колот, А.И. Кочеткова, Е.В. Маслова, М.Х. Мескона, Ф. Хедоури, В.О. Храмная, Ю.А. Ципкина, В.И. Шкатулла, Г.В. Щокина, и других исследователей.
Цель исследования заключается в обосновании и углублении теоретических, методических, организационно-экономических аспектов и систематизации уже существующих научных достижений в сфере деятельности управления персоналом.

Для достижения поставленной цели были поставлены и решены такие задания:

- обобщить теоретические аспекты управления персоналом, раскрыть сущность понятия "правление персоналом" как управленческой категории;

- исследовать процессы планирования, отбора и оценки производительности персонала организации для создания условий более эффективного труда;

- осуществить анализ методов повышения производительности деятельности управленческого персонала, выделить основные внутренние факторы, которые решающий влияют на уровень эффективности его деятельности;

- определить пути усовершенствования системы мотивации управленческого персонала через обеспечение ее гибкости и отражение индивидуального вклада работника в достижение текущих и конечных результатов работы предприятия;

- исследовать отечественный и иностранный опыт управления персоналом.

Объектом исследования является система менеджмента персонала организации, ориентированная на повышение ее экономического успеха и конкурентоспособности.

Предметом исследования является деятельность организации по планированию, отбору и развитию персонала.

В результате проработки имеющегося научного материала и проведенных исследований должно быть выделены основные моменты управления персоналом, что имеют определяющее влияние на успешное функционирование предприятия, определены самые существенные принципы планирования, организации, регулирования, контроля и оценки трудовых ресурсов.


1. Суть управления персоналом, его функции и методы.

Одним из совокупности составляющих предприятия, как целостной производственно-хозяйственной системы, рядом с управлением деятельности есть управление персоналом. В литературе можно встретить другие варианты структуризации системы предприятия, но всегда выделяется кадровая составляющая, как основная часть системы управления.

Сейчас широко используются такие понятия, как: управление трудовыми ресурсами, управление трудом, управление кадрами, управление человеческими ресурсами, управление человеческим фактором, кадровая политика, кадровая работа и так далее, которые так или иначе относятся к трудовой деятельности человека и управлению его поведения на производстве.

Для нас является интересным понятие "управление персоналом", но не кадрами, потому что эти термины не стоит употреблять как синонимы из-за того, что в ряде высокоразвитых стран(например во Франции) к кадрам традиционно относят лишь управленцев наивысшего и среднего уровней, специалистов, которые имеют высокую профессиональную подготовку.

В связи из растущей ролью человеческого фактора в современном производстве, одной из важнейших функций управления персоналом становится развитие персонала, а не просто приведение его численности в соответствие с наличием рабочих мест, которое нуждается другого подхода до принятия управленческих решений. Это стало аргументом для выделения управления персоналом в отдельное направление менеджмента.

В литературе можно встретить примеры разного толкования понятия "управление персоналом". Одни авторы в определении оперируют целью и методами, с помощью которых можно достичь этой цели, то есть акцентируют внимание на организационном аспекте управления. Другие в определении наибольшего значения предоставляют смысловой части, которая отображает функциональную сторону управления. Типичным примером первого подхода является определение В.П.

Другой подход отображается в определении управления персоналом, который принят в немецкой школе менеджмента, : "Управление персоналом - область деятельности, важнейшими элементами которой являются определения потребности в персонале, привлечение персонала, задействования в работе, высвобождение, развитие, контролинг персонала, и структуризации работ, политика вознаграждений и социальных услуг, политика участия в достижении успеха, управления затратами на персонал и руководство сотрудниками.

Целями управления персоналом предприятия являются:

- повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

- повышение эффективности производства и труда, а именно достижение максимальной прибыли;

- обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива;

Успешное выполнение поставленных целей нуждается выполнения таких задач, как:

- обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимом количестве и квалификации;

- достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

- полное и эффективное использование потенциала рабочего и производственного потенциала в целом;

- обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня ее организованности, мотивируемой, самодисциплины, выработки у рабочего привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

- закрепление рабочего на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, которые тратятся на рабочую силу(привлечение, развитие персонала);

- обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников по отношению к содержанию труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения;

- согласования производственной и социальных задач(балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

- повышение эффективности управления персоналом, достижения целей управления при сокращение расходов на рабочую силу.


Существует три группы основных средств управления : прямые средства управления, опосредствованные и особенная группа - квазисредства управления, которые нельзя включить в предыдущих двух.
К важнейшим прямым средствам непосредственного управления принадлежат такие:

- делегирования полномочий и заданий, то есть передаваемость сотрудникам не только выполнения четко сформулированных заданий, но и определенных компетенций, а следовательно вместе с самостоятельностью и дополнительной ответственности;

- обсуждение в коллективе, беседы с подчиненными, во время которых решений. Это поможет не только наладить информационный поток между происходит не только согласования действий и решений работников и руководителя но и повышения мотивации подчиненных через привлечение их к решению управленческих руководством и персоналом но и создаст атмосферу доверия в коллективе, поможет оперативному определению проблематики и поиску решений;

- критика и поощрение, то есть формы оценивания человеческого труда, но подчинены не должны воспринимать критику как наказание, а лишь как сигнал для улучшения качества своего труда. Руководитель всегда должен выслушать объяснения и извинения работника и принять их, если они оправданы;

- служебный надзор и контроль за результатами труда, которые должны соотноситься с нормами и плановыми заданиями и сравниваться с фактическим состоянием дел;

- информация и коммуникация, то есть каждый работник должен иметь доступ к необходимой и релевантной для его сферы деятельности информации, кроме того необходимо обеспечить беспрепятственный поток информации в середине предприятия как в вертикальном, так и в горизонтальном направлении. Кроме того осведомленность работника является одним из факторов его мотивируемой в своем труде;

- директивы и указания, первые должны касаться основных, стратегических направлений деятельности и развития предприятия, а указания уже конкретизируют их и приписывают как действовать в конкретных ситуациях. Основной функцией директив и указаний является согласование деятельности всего предприятия.

Вторую группу средств управления, так называемых непрямых, или опосредствованных средств управления персоналом складывают:

- характеристика должности, то есть описание и цели, заданий, компетенций и соотношения с другими должностями, требований к работнику. С одной стороны это является основой для контроля, из другого помощь работнику адаптироваться в данной должности;

- оценка рабочего места, которая частично осуществляется на основе характеристики должности, но здесь учитываются и сложность деятельности, и условия работы, и так далее;

- оценка сотрудника, то есть оценка его личного вклада. Таким образом, с помощью оценок и баллов, можно выявить способности и возможности рабочего и необходимость повышения его квалификации, освобождения и повышения. В некоторой степени такая оценка является одним из факторов мотивации рабочего.

К квазисредствам применяют неформальные группы и рабочую атмосферу. Причины создания неформальных групп кроются в самой природе человека, ее личных и субъективных вкусов, потребности в общении. Различают такие социологические и организационные причины создания неформальных групп :

- социальное отличие(рабочие - служащие, местные жители - иностранцы);

- четко очерчены централизация и формализованность организационной структуры(анонимность);

- наличие неформальных лидеров на определенных уровнях организации;

- нехватка информации и возникновения слухов.

Неформальные группы могут вызывать как позитивное так и негативное влияние на организацию. Задание руководства заключается лишь в содействии развитию групп, которые положительно влияют на деятельность организации, поскольку предупреждать образование почти невозможно. Рабочая атмосфера, психологический фон и условия труда рабочих веско влияют на качество их трудовой деятельности, а отсутствие напряжения и конфликтов делает труд легче и радостной.

Концепция, разработанная в университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Блэйком и Мутоном, которые построили решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства.



Возвращаясь к методам менеджмента персонала следует сказать, что цели этих методов часто совпадают с целями и содержанием управленческих стилей, но в методах управления персоналом содержатся отдельные элементы концепции управления персоналом. Существует четыре основных методов(концепций) менеджмента персонала.

Определение исключительных ситуаций. Эта концепция заключается в том, что каждый отдел самостоятельно выполняет только определенную конкретную часть работы, которая входит в его компетенцию. И только при условиях форс-мажорных обстоятельств или отклонения от поставленных целей предусматривается вмешательство другой организации. Основная идея этого метода заключается в освобождении управленческого аппарата от лишних рабочих операций, однако проблематичным является четкое разграничение обычных и чрезвычайных операций.

Определение целей. Имеется в виду построение четкой и взаимоувязанной системы целей, в соответствии со структурой компании, при условии, что цели являются совместимыми и актуальными даже для самых низких инстанций компании. При условиях такого управления персоналом руководство должно лишь формировать цели, а персонал, который выполняет эти цели таким образом расширяет свою свободу действий, которые бесспорно являются одним из факторов его мотивации. Недопустимым является авторитарное вмешательство руководителей в деятельность низших подразделений и возникновения конфликтов на этой почве.

Делегирование, то есть передача определенных заданий и ответственность за их выполнение на низший уровень. При таких условиях работы руководство имеет возможность посвятить больше времени собственно управлению, но делегируется ответственность лишь за выполнение определенной работы, а ответственность за управление и в дальнейшем лежит на руководителю. Для более эффективного осуществления метода делегирования полномочий система должна иметь высокую степень гибкости, которая дает возможность быстрого реагирования на изменения.

Концепция мотивации является чуть ли не наиважнейшей среди всех других и имеет достаточно сложную подструктуру. Мотивируемые рабочие, которые имеют возможность самореализации и чувствуют важность своего вклада в деятельность всей организации, являются наиболее производительными для выполнения любой работы. Мотивация предусматривает целую систему стимулов : денежные поощрения, надежная социальная политика, оборудование рабочих мест и так далее. Более детально о системе мотивации персонала язык идет речь немного ниже.

2. Структура системы управления персоналом.

Сущность любой деятельности может быть охарактеризована конкретным перечнем работ, что ее складывают, или ее основными элементами. Смысловую структуру управления персоналом можно отобразить таким образом:

- определение потребности в персонале с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг;

- формирование численного и качественного состава персонала(система комплектования и расстановка);

- кадровая политика(взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождения, перераспределение и переподготовка кадров);

- система общей и профессиональной подготовки кадров;

- адаптация работников на предприятии;

- оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;

- оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия;

- система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании на производстве, обеспечения профессионально-квалификационного роста через планирование трудовой карьеры;

- межличностные отношения между работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями;

- деятельность многофункциональной кадровой службы как органу, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защищенность работника.

Понятно, что планирование потребности в персонале - часть общего процесса планирования в организации. В конечном результате успешное кадровое планирование базируется на знании ответов на следующие вопросы:

- сколько работников, какой квалификации, когда и где нуждается;

- каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование лишнего персонала;

- как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;

- каким образом обеспечить условия для развития персонала;

- каких расходов нуждаются запланированные мероприятия.

Оценка потребности организации в персонале носит количественный и качественный характер. определить необходимое количество рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют : производственная программа, нормы выработки, запланированный рост повышения производительности труда и структура работ.

Расчет численности персонала может течь или быть оперативным и долгосрочным или перспективным.
Текущая потребность в персонале. Общая потребность предприятия в персонале определяется как сумма А = Ч ДП, где Ч - базовая потребность в персонале, которая определяется объемом производства, ДП, - дополнительная потребность в кадрах. Базовая потребность предприятия в персонале(Ч) определяется за формулой: Ч = ОВ/В, где ОВ - объем производства, В - виробитка на одного работника. Более конкретные расчеты осуществляются отдельно по таким категориям: рабочие-операционники, рабочие-почасовики, ученики, обслуживающий персонал, управленческий персонал.

Дополнительная потребность в кадрах(ДП) - это разница между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода. При расчете дополнительной потребности учитывается развитие предприятия. ДП = Апл - Аб, где Апл и Аб - общая потребность в специалистах в запланированный и расчетный периоды.

Долгосрочная потребность в специалистах. Эти расчеты осуществляются лишь при условиях планирования на период больше три года. А = Чр*Кн, де Чр – середнесписковая численность работающих, а Кн - нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

Качественная оценка в потребности персонала - попытка ответить на вопрос "кого"?. Это наиболее сложный вид прогноза, поскольку следом за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особенную сложность являет собой оценка потребности в управленческом персонале.

В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала определять рациональные оперативные и стратегические целые функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, которые обеспечивают достижение этих целей.

При недостатке персонала, если все альтернативы найма(сверхурочный труд, повышение интенсивности труда, структурная реорганизация или использование новых схем производства, временный наем, привлечение специализированных фирм, для выполнения некоторых видов деятельности) уже использованы, необходимо использовать внешние и внутренние источники рабочей силы.

Внутренние источники - это люди, которые работают в организации. В ряде иностранных стран, на прибор в Японии, при появлении вакансии в аппарате управления принято сначала объявлять внутренний конкурс на замещение должности кем-то из собственных сотрудников и только потом, в случае негативных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов по внешне. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию.

При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых отображено имеющееся положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности. Методы набора персонала из внутренних источников очень разные.

Внутренний конкурс. служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открытых вакансиях, оповестить об этом работающих. Внутренний источник набора используют в трех случаях:

- при желании сформировать минимальную численность персонала;

- при перераспределении персонала;

- при перемещении персонала, например освобождение по собственному желанию человека, который находился на определенной ступени пирамиды, компенсируется за счет повышения на одну ступень персонала из низших уровней.

Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и совмещение профессий самими работниками фирмы.

Ротация, то есть перемещение руководителей, возможны следующие варианты:

- повышение(понижение ли) должности с расширенным(уменьшением ли) круги должностных обязанностей, увеличением(уменьшением) прав и повышением(понижением) уровня деятельности;

- повышение уровня квалификации, которая сопровождается поручением руководителю более тяжелых задач, без повышения должности, но с увеличением заработной платы;

- изменение круга задач и обязанностей, что не обусловлена повышением квалификации, но такая, которая сопровождается повышением должности и увеличением заработной платы(ротация).
К внешним источникам можно отнести то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней на данный момент. Вспомогательными инструментами в этих случаях являются центры занятости, агентства из найма, кадровые агентства, а также и самостоятельный поиск через средства массовой информации.

Некоторые преимущества и недостатки использования разнообразных источников набора персонала показаны в таблице 1.

Преимущества и недостатки разных источников набора персонала.
 

Адаптация персонала - это приспособление нового рабочего к содержанию и требованиям труда, социальной сферы. После зачисления в организацию сотрудника назначают на вакантное место. Первым шагом в адаптации будет введение на должность, которая являет собой совокупность процедур, которые имеют за цель ускорить освоение новым работником работы, сократить период адаптации работника в коллективе, помочь наладить контакт с сотрудниками.

Различают профессиональную адаптацию(активное освоение ее тонкостей, специфики, необходимых навыков профессии, средств принятия решения для начала в стандартных ситуациях); психофизиологическую адаптацию к условиям труда, режима работы и отдыха; социально-психологическую адаптацию - адаптацию к коллективу, руководству и коллегам.

Выделяют два направления трудовой адаптации: первичную и вторичную адаптацию. В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой работе со стороны администрации организаций. Чаще всего профессиональная адаптация рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках определенной профессии, включения его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективности труда. Однако адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон.

Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей (знаний и навыков), а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе. Как правило, удовлетворенность трудом наступает при достижении определенных результатов, а последние приходят по мере освоения сотрудником специфики работы на конкретном рабочем месте.

В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям следует отнести: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т.п.).

В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о системе деловых и личных взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов группы. Эту информацию он воспринимает активно, соотнося ее со своим прошлым социальным опытом, со своими ценностными ориентациями. При принятии сотрудником групповых норм происходит процесс идентификации личности либо с коллективом в целом, либо с какой-либо формальной или неформальной группой.

В процессе организационно-административной адаптации работник знакомится с особенностями организационного механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе. Следует выделить еще одну важную и специфическую сторону организационной адаптации — подготовленность сотрудника к восприятию и реализации нововведений (технического или организационного характера).

Экономическая адаптация позволяет работнику ознакомиться с экономическим механизмом управления организацией, системой экономических стимулов и мотивов, адаптироваться к новым условиям оплаты своего труда и различных выплат.

В процессе санитарно-гигиенической адаптации работник осваивается с новыми требованиями трудовой, производственной и технологической дисциплины, правилами трудового распорядка. Он привыкает готовить рабочее место к трудовому процессу в сложившихся в организации условиях производства, придерживаясь гигиенических и санитарных норм, требований техники безопасности и сохранения здоровья, а также с учетом экономической безопасности окружающей среды.

Несмотря на различие между видами адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации.




Мотивация труда. Для того, чтобы все задачи, поставленные перед организацией, были достигнуты, недостаточно только набору квалифицированных кадров. необходимо так организовать труд, чтобы каждый рабочий прикладывал максимум усилий для выполнения поставленных задач, не принимая во внимание свои личные проблемы. Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Современные теории мотивации труда основаны на двух основных понятиях: потребности(первичные и вторичные) и вознаграждение(внутренняя и внешняя).

Структура потребностей каждого человека определяется его местом в социальной иерархии и раньше добытым опытом. Широкий диапазон переменчивости этих двух показателей создает первую проблему мотивации через потребности. Вторая проблема заключается в том, что удовлетворения одной и той же потребности у двух людей может нуждаться абсолютно разных действий. Например, потребность в доверии со стороны руководителя у одного работника может удовлетворяться получением сложной работы, а в другого - предоставлением свободного режима работы.

Третьей проблемой мотивации через потребности является существование самой организации, где взаимозависимость работ, недостаток информации о работе каждого, изменения служебных обязанностей значительно усложняют процесс мотивации.