Миссия и цели организации. 8

Содержание

Введение 3

Роль  миссии в стратегическом управлении 4

Цели  формулирования миссии 7

Цели  организации и их классификация 9

Свойства  целей и требования, предъявляемые  при разработке целей организации                                                                                                   11

Заключение 18

Список  использованной литературы 19

Введение

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы  должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и  вырабатывать долгосрочную стратегию  поведения, которая позволяла бы успевать за изменениями, происходящими  во внешнем окружении. Ускорение  изменений в окружающей среде, появление  новых запросов и изменение позиций  потребителей, рост конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных  возможностей для бизнеса, открываемых  достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным  быстрое распространение и получение  информации, широкая доступность  современных технологий, изменение  роли человеческих ресурсов, а также  ряд других причин привели к резкому  возрастанию значения стратегического  управления.

Не существует стратегии, единой для  всех компаний, так же, как не существует единого универсального стратегического  управления. Одним из таких моментов является тот факт, что исходной точкой стратегического управления любой организацией является ее миссия и цели. Актуальность работы заключается  в том, что именно миссия и цели организации задают основное направление  развития организации.

Объектом данной работы является организация, как одно из звеньев экономики  и менеджмента.

Предметом данной работы является разработка миссии и целей организации.

Главная цель данной работы - изучить миссию и цели организации, рассмотреть примеры миссий и целей компаний.

1. Роль миссии в стратегическом управлении

Одной из главных задач менеджмента  является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует  и развивается организация как  целостная система. Целеполагание  – это исходный момент в деятельности менеджера, имеющий большое значение в условиях рыночной экономики. В  результате разгосударствления и демонополизации, законодательного закрепления многообразия форм собственности, децентрализации  и регионализации управления экономикой в ней с каждым годом увеличивается  число вновь образуемых объектов управления.

Каждый из них начинает свой жизненный  цикл со стадии создания, на которой, прежде всего, определяются цели и задачи организации, ее специализация, размеры, ресурсы, рынки  потребителей продукции или услуг  и т.д. Те же задачи должны постоянно  решать и действующие самостоятельно хозяйствующие субъекты, несущие  всю полноту ответственности  за результаты.

Целевая функция начинается с установления миссии – общей цели предприятия, выражающей причину его существования. В ней обычно детализируется статус предприятия, декларируются принципы его работы, заявления и действительные намерения руководства, дается определение  самых важных характеристик организации.

В прежних условиях хозяйствования наши предприятия не определяли свою миссию, так как при централизованном управлении цели и задачи каждого  управляемого объекта устанавливались  и жестко диктовались сверху. Как  правило, они раскрывались через  систему плановых заданий и показателей  использования выделенных центральными органами ресурсов. Сегодня вступившие в силу законы рыночной экономики  требуют определенных правил поведения  хозяйствующих субъектов. Среди  них – обнародование миссии организации, дающей представление о ее назначении, необходимости и полезности для окружающей среды, сотрудников, общества в целом.

Наукой менеджмента не выработаны какие-либо универсальные правила, применяемые при формулировании миссии. Поэтому существует множество  самых разнообразных подходов к  определению миссии и к ее содержанию, отражающих оценку роли и значения организации, в первую очередь, со стороны  принимающих решения руководителей. Центральным моментом миссии является ответ на вопрос о главной цели организации. На первом месте должны стоять интересы, ожидания и ценности потребителей (покупателей производимой продукции), причем не только в настоящее  время, но и в перспективе. В качестве примера можно привести формулировку миссии компании «Форд»: предоставление людям дешевого транспорта. В ней  четко обозначена область деятельности компании – транспорт, потребители  продукции – люди, а также ориентация на их широкий круг. Такая формулировка миссии способна оказать решающее влияние  на стратегию и тактику всей деятельности компании.

Прежде чем разрабатывать стратегию  любой фирмы, необходимо определить предназначение данной фирмы, сформулировать роль и место фирмы на рынке, сферу  ее деятельности, а также перечень тех товаров и услуг, которые  она собирается предоставлять или  уже предоставляет.

Миссия формулирует и формализует  статус предприятия на внешнем рынке и обеспечивает направления и ориентиры для определения цели и выбирает его стратегию.

Миссия может быть эффективна лишь тогда, когда:

• она действительно может помочь предприятию стать лучше;
• в ней сконцентрировано истинное видение менеджерами предприятия его будущего на рынке;
• ее разделяют большинство сотрудников предприятия.

Миссия организации, означает попытку  ответить на вопрос, в чем состоит  конечный смысл деятельности организации. Она обычно довольно широка по масштабу и зачастую выглядит как описание долгосрочных перспектив организации.

Поскольку степень детализации  миссии все-таки зависит от конкретной компании и ситуации на рынках, где  она работает, эксперты рекомендуют, при разработке миссии, учитывать  четыре основных стратегических цели, которые стоят перед любой  компанией на любом рынке, и озвучивать приоритеты компании относительно каждой из этих целей:

1. Общественная. Вклад компании в местное сообщество и решение компанией конкретных общественных проблем.
2. Клиентская (потребительская). Удовлетворение конкретных запросов конкретных клиентов. Учет потребностей поставщиков и партнеров.
3. Организационная (административно-территориальная). Удовлетворение запросов конкретной организационной (или административно-территориальной) системы, в структуре которой работает данная организация.
4. Предпринимательская. Выполнение условий устойчивого развития бизнеса компании, путем удовлетворения потребностей его участников и совладельцев.

Особенно активно подход четырех  стратегических целей используют российские промышленные компании и банки, поскольку  их работа в значительной степени  затрагивает жизнь и финансовую деятельность населения регионов, в  которых эти компании работают, и  сопряжена с нанесением вреда  окружающей среде. Многие российские компании при формулировке миссии с учетом четырех указанных стратегических целей, делают особенный акцент на перечислении сфер своей ответственности, а также  целевых групп, перед которыми эта  ответственность возникает. Таким  образом, с помощью миссии, компании сообщают местному сообществу, какой конкретно вклад они готовы внести в его развитие и за какие аспекты своей деятельности они готовы отвечать собственной репутацией и потенциальным доходом.

2. Цели формулирования миссии

Прежде чем приступить к целям  формулирования миссия, необходимо рассмотреть, для чего же все-таки формулируется  миссия, что она непосредственно  дает для деятельности организации (рисунок 1).

Рисунок 1 - Предпосылки для формирования миссии

Во-первых, миссия дает субъектам внешней  среды общее представление о том, что из себя представляет организация, к чему она стремится, какие средства готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т.п. Кроме того, она способствует формированию или закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды.

Во-вторых, миссия способствует единению внутри организации и созданию корпоративного духа. Это проявляется в следующем:

- миссия делает ясными для  сотрудников общую цель и предназначение  организации. В результате сотрудники  ориентируют свои действия в  едином направлении;

- миссия способствует тому, что  сотрудники могут легче идентифицировать  себя с организацией. Для тех  же сотрудников, которые идентифицируют  себя с организацией, миссия выступает  отправной точкой в их деятельности;

- миссия способствует установлению  определенного климата в организации,  так как, в частности, через  нее до людей доводятся философия  организации, ценности и принципы, которые лежат в основе построения  и осуществления деятельности  организации.

В-третьих, миссия создает возможность  для более действенного управления организацией в силу того, что она:

- является базой для установления  целей организации, обеспечивает  непротиворечивость набора целей,  а также помогает выработке  стратегии организации, устанавливая  направленность и допустимые  границы функционирования организации;

- дает общий подход к распределению  ресурсов организации и создает  базу для оценки их использования;

- расширяет для работника смысл  и содержание его деятельности  и тем самым позволяет применять  более широкий набор приемов  мотивирования. 

Миссия не должна нести в себе конкретные указания относительно того, что, как и в какие сроки  следует делать организации. Она  задает основные направления движения организации и отношение организации  к процессам и явлениям, протекающим  внутри и вовне ее.

Очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно, чтобы она была понятна всем субъектам, взаимодействующим  с организацией, в особенности  всем членам организации. При этом миссия должна быть сформулирована таким образом, чтобы она исключала возможность  неоднозначного толкования, но в то же время оставляла простор для  творческого и гибкого развития организации.

После того, как миссия сформулирована, хотя бы в первом приближении, необходимо рассмотреть так называемую "пирамиду целей". Здесь добавлено разделение целей на стратегические, тактические и операционные, в соответствии со временем достижения этих целей в обозримом будущем, в пределах интервала планирования (чаще всего, год три или пять лет) и в пределах осуществления текущих или даже повседневных операций. Кроме того, задачи разделены на операционные и текущие, а далее выделены инструменты или средства для достижения целей и задач на различных уровнях.

В реальной практике менеджмент компании должен пройти по всем этапам "пирамиды целей", после чего проверить "нижние этажи" этой "пирамиды" на соответствие практике компании, здравому смыслу и  имеющимся ресурсам, после чего можно, если необходимо, произвести корректировку  на всех ступенях "пирамиды целей".

3. Цели организации и их классификация

Общая цель организации образует фундамент  для установления ключевых целей  и разработки стратегии развития по таким важнейшим функциональным подсистемам организации, как маркетинг, производство, научно-исследовательские  работы, персонал, финансы. Каждая из этих подсистем реализует свои цели, логически  вытекающие из миссии как общей цели организации.

Постановка целей маркетинга связана  с детальным изучением спроса и предложения на продукцию, выпускаемую  на данный момент, и на новую. Спрос  – общественная потребность, выраженная в денежной форме и обеспеченная платежными средствами; размеры спроса зависят, прежде всего, от уровня денежных доходов населения и сумм, выделяемых производителями на приобретение средств  производства. Предложение – совокупность товаров и услуг, которые могут  быть реализованы на рынке.

Кроме того, предприятием должна быть тщательно изучена ситуация на уже  освоенных и новых рынках. Поэтому  работу должны выполнять специалисты по исследованию рынка, по прогнозированию и планированию, владеющие соответствующей информацией и методами разработки целевых моделей. Состав и количество этих специалистов зависят от возможностей предприятия самостоятельно проводить эту сложную и требующую высокого профессионализма работу. Если такие возможности ограничены, надо использовать те элементы рыночной инфраструктуры, которые уже сформированы в нашей стране: внешних консультантов по управлению, специалистов по нововведениям, информационной технологии, вычислительным методам и т.п.

Производство охватывает такие  виды деятельности организации, как  получение, хранение и распределение  средств производства, превращение  исходных ресурсов в конечный продукт, его хранение и распределение, а  также послепродажное облуживание.

При установлении целей по этой подсистеме необходимо учитывать разнообразие видов выполняемых здесь работ.

Цели этой сложнейшей подсистемы организации  устанавливаются в виде системы  показателей, отражающих объемы, ассортимент  продукции, качество, производительность труда, издержки (затраты) и т.д. Ассортимент  продукции – состав и соотношение  отдельных видов изделий в  продукции предприятия, отрасли  производства или какой-либо группе товаров. Качество – философская  категория, выражающая существенную определенность объекта, благодаря которой он является именно этим, а не иным. Производительность труда – эффективность труда  в процессе производства, измеряемая количеством времени, затраченного на производство единицы продукции, или количеством продукции, произведенной  в единицу времени. Издержки (затраты) – затраты разного рода, как  правило, основная составляющая цены.

Подсистема, связанная с исследованиями и разработками, реализует цели нововведений на предприятии. Ее направленность –  это поиск новых видов продукции  и услуг для замены устаревших, определение целей проведения научных исследований и разработок, введения новшеств и модернизации всех сфер деятельности предприятия.

4. Свойства целей и требования, предъявляемые при разработке целей организации

Как говорилось ранее, цели совершенно необходимы для успешного функционирования и выживания организации в  долгосрочной перспективе. Однако если цели плохо или неверно определены, это может привести к очень  серьезным негативным последствиям для организации. Большой опыт человечества по установлению целей позволяет  выделить несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять правильно  сформулированные цели. Правильнее сказать, можно выделить следующие свойства целей:

- соподчиненность, то есть цели  подсистем вышестоящего уровня, обусловливают цели подсистем  нижестоящего уровня (вывод: цели  формируются сверху сверху –  вниз);

- развертываемость, которая выражается  в том, что более общая цель  конкретизируется несколькими более  локальными, частными целями. Развертываемость  может осуществляться по содержанию, по времени, по уровню;

- соотносительная важность.

Можно выделить также следующие  требования к целям:

- во-первых, цели должны быть  достижимыми. Конечно, в целях  должен быть заключен определенный  вызов для сотрудников организации.  Они не должны быть слишком  легкими для достижения. Но они  также не должны быть нереалистичными,  выходящими за предельно допустимые  возможности исполнителей. Нереальная  для достижения цель приводит  к демотивации работников и  потере ими ориентира, что очень  негативно сказывается на деятельности  организации;

- во-вторых, цели должны быть  гибкими. Цели следует устанавливать  таким образом, чтобы они оставляли  возможность для их корректировки  в соответствии с теми изменениями,  которые могут произойти в  окружении. Менеджеры должны помнить  об этом и быть готовыми  внести модификации в установленные  цели с учетом новых требований, выдвигаемых к организации со  стороны окружения, либо же  новых возможностей, появившихся  у организации;

- в-третьих, цели должны быть  измеримыми. Это означает, что цели  должны быть сформулированы таким  образом, чтобы их можно было  количественно измерить, или можно  было каким-то другим объективным  способом оценить, была ли цель  достигнута. Если цели неизмеримы, то они порождают разнотолки, затрудняют процесс оценки результатов  деятельности и вызывают конфликты;

- в-четвертых, цели должны быть  конкретными, обладающими необходимой  специфичностью, помогающей однозначно  определить, в каком направлении  должно осуществляется функционирование  организации. Цель должна четко  фиксировать, что необходимо получить  в результате деятельности, в  какие сроки её следует достичь  и кто должен достигать цель. Чем более конкретна цель, тем  легче выразить стратегию её  достижения. Если цель сформулирована  конкретно, то это позволяет  добиться того, что все или  подавляющее большинство сотрудников  организации будут легко понимать  её, а, следовательно, знать, что  их ожидает впереди;

- в-пятых, цели должны быть  совместными. Совместность предполагает, что долгосрочные цели соответствуют  миссии, а краткосрочные цели  – долгосрочным. Но временная  совместимость не является единственным  направлением установления совместности  целей. Важно, чтобы не противоречили  друг другу цели, относящиеся  к прибыльности и к установлению  конкурентной позиции, или цели  усиления позиции на существующем  рынке и цели проникновения  на новые рынки, цели прибыльности и благотворительности. Также важно всегда помнить, что совместности требуют цели роста и цели поддержания стабильности;

- в-шестых, цели должны быть приемлемыми  для основных субъектов влияния,  определяющих деятельность организации,  и в первую очередь для тех,  кому придется их достигать.  При формулировании целей очень  важно учитывать то, какие желания  и потребности имеют работники.  Учитывая интересы собственников,  занимающих ведущую роль среди  субъектов влияния на организацию  и заинтересованных в получении  прибыли, менеджер, тем не менее,  должен стараться избегать при  выработке целей ориентации на  получение большой краткосрочной  прибыли. Он должен стремиться  к установлению таких целей,  которые бы обеспечивали большую  прибыль, но желательно в долгосрочной  перспективе. Так как покупатели (еще один субъект влияния на  организацию) играют в настоящее  время ключевую роль для выживания  организации, менеджеры при установлении  целей должны учитывать их  интересы, даже если они ведут  к сокращению прибыли за счет  уменьшения цены или увеличения  издержек для повышения качества  продукта. Также при установлении  целей необходимо учитывать интересы  общества, такие, например, как развитие  условий среды проживания в  местном масштабе и т.п. 

Естественно, что очень трудно свести воедино при установлении целей  разнонаправленные интересы субъектов  влияния. Собственники ожидают, что  организация обеспечит высокую  прибыль, большие дивиденды, рост курса  акций и безопасность для вложенных  капиталов. Сотрудники желают, чтобы  организация платила им высокую  зарплату, давала интересную и безопасную работу, обеспечивала условия для  роста и развития, осуществляла хорошее  социальное обеспечение и т.п. Для  покупателей организация должна предоставить продукт по подходящей цене, соответствующего качества, с  хорошим обслуживанием и другими  гарантиями. Общество требует от организации, чтобы она не наносила ущерба окружающей среде, помогала населению и т.п. Менеджеры должны учитывать все это и составлять цели таким образом) чтобы в них находили воплощение эти разнонаправленные интересы субъектов влияния.

Процесс установления целей в различных  организациях проходит по-разному. В  одних организациях установление целей  полностью централизовано, в других же организациях может быть полная децентрализация. Есть организации, в  которых процесс установления целей  носит промежуточный между полной централизацией и полной децентрализацией характер. Каждый из данных подходов имеет  свою специфику, свои преимущества и  недостатки. Так, в случае полной централизации  при установлении целей все цели определяются самым верхним уровнем  руководства организации. При таком  подходе все цели подчинены единой ориентации. Это является определенным преимуществом. В то же время у  этого подхода есть существенные недостатки, суть одного из которых  состоит в том, что на нижних уровнях  организации может возникать  неприятие этих целей и даже сопротивление.

В случае децентрализации в процессе установления целей участвуют наряду с верхним уровнем и более  низкие уровни организации. Есть две  схемы децентрализованного установления целей. При одной — процесс  установления целей идет сверху вниз. Декомпозиция целей происходит следующим  образом: каждый из нижестоящих уровней  в организации определяет свои цели, исходя из того, какие цели были установлены  для более высокого уровня. Вторая схема предполагает, что процесс  установления целей идет снизу вверх. В этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые  служат основой для установления целей последующего, более высокого уровня.

Как видно, для разных подходов к  установлению целей характерно наличие  существенных различий. Однако общим  требованием к установлению целей  является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему  руководству.

С точки зрения логики осуществления  действий, выполняемых при установлении целей, можно считать, что процесс  целеполагания в организации  состоит из трех последовательных стадий. На первой стадии происходит осмысление результатов анализа среды, на второй - выработка соответствующей миссии и, наконец, на третьей стадии непосредственно  вырабатываются цели организации. Ранее  в учебнике были рассмотрены вопросы, относящиеся к анализу среды  и миссии организации. Сейчас же рассмотрим процесс непосредственной выработки  целей организации.

Правильно организованный процесс  выработки целей предполагает прохождение  четырех фаз:

- выявление и анализ тех тенденций,  которые наблюдаются в окружении;

- установление целей для организации  в целом;

- построение иерархии целей;

- установление индивидуальных  целей.

Первая фаза. Влияние среды сказывается  не только на установлении миссии организации. Цели также сильно зависят от состояния  среды. Ранее, когда обсуждался вопрос о требованиях к целям, говорилось, что они должны быть гибкими, чтобы  их можно было менять в соответствии с изменениями, происходящими в  среде. Однако из этого никак не следует  делать заключения, что цели должны быть привязаны к состоянию среды  только путем постоянной корректировки  и приспособления к тем изменениям, которые происходят в среде. При  правильном подходе к установлению целей руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии  окажется среда, и устанавливать  цели в соответствии с этим предвидением. Для этого очень важно выявлять тенденции, характерные для процессов  развития экономики, социальной и политической сфер, науки и техники. Конечно, правильно  предусмотреть все невозможно. Более  того, иногда в окружении могут  происходить изменения, которые  никак не вытекают из обнаруженных тенденций. Поэтому менеджеры должны быть готовы к тому, чтобы ответить на неожиданный вызов, который им может бросить среда. Тем не менее, не абсолютизируя ситуации, они должны формулировать цели, чтобы ситуационные составляющие нашли в них свое отражение.

Вторая фаза. При установлении целей  для организации в целом важно  определить, что из широкого круга  возможных характеристик деятельности организации следует взять за основу. Далее выбирается определенный инструментарий количественного расчета  величины целей. Особое значение имеет  система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Обычно эти критерии выводятся из миссии организации, а также из результатов  анализа макроокружения, отрасли, конкурентов  и положения организации в  среде. При определении целей  организации учитывается то, какие  цели она имела на предыдущем этапе  и насколько достижение этих целей  способствовало выполнению миссии организации. Наконец, решение по целям всегда зависит от тех ресурсов, которыми обладает организация.

Третья фаза. Установление иерархии целей предполагает определение  таких целей для всех уровней  организации, достижение которых отдельными подразделениями будет приводить  к достижению общеорганизационных  целей. При этом иерархия должна строиться  как по долгосрочным, так и по краткосрочным целям.

Четвертая фаза. Для того чтобы  иерархия целей внутри организации  обрела свою логическую завершенность  и стала реально действующим  инструментом достижения целей организации, она должна быть доведена до каждого  отдельного работника. В этом случае реализуется одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается через свои персональные цели в процесс  совместного достижения конечных целей  организации. Сотрудники организации  в такой ситуация получают представление  не только о том, что им предстоит  достичь, но и о том, как результаты их труда скажутся на конечных результатах функционирования организации, как и в какой мере их труд будет способствовать достижению целей организации.

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и. для всех членов. Однако из требования обязательности целей никак не следуют их вечность и неизменность. Уже ранее говорилось, что в силу динамизма среды  цели могут меняться. Можно подходить  к проблеме изменения целей следующим  образом: цели корректируются всякий раз, когда этого требуют обстоятельства. В этом случае процесс изменения  целей носит сугубо ситуационный характер. Но многими организациями  применяется подход систематического упреждающего изменения целей. При  таком подходе в организации  устанавливаются долгосрочные цели. На базе этих долгосрочных целей вырабатываются детализированные краткосрочные цели (обычно годовые). По достижении этих целей  разрабатываются новые долгосрочные цели. При этом в целях учитываются  те изменения, которые происходят в  среде, и те изменения, которые происходят в наборе и уровне требований, выдвигаемых  по отношению к организации со стороны субъектов влияния. На основе новых долгосрочных целей определяются краткосрочные, по достижении которых  опять происходит выработка новых  долгосрочных целей. При таком подходе  не происходит достижения долгосрочных целей, так как они регулярно  изменяются. Однако постоянно в деятельности организации присутствует долгосрочная целевая ориентация и регулярно  проводится корректировка курса  с учетом возникающих новых обстоятельств  и возможностей.

Заключение