Модель экстремального управления Дуга ДеКарло

 

СОДЕРЖАНИЕ

Введение…………………………………………………………………..………………2

Что такое экстремальное  управление проектами?......................................................... 3

Дуг ДеКарло и его достижения………………………………………………………….5

Модель экстремального управления Дуга ДеКарло..……………..…………………...7

Сравнительная характеристика традиционного и экстремального управления проектами.……………………………………………………………………………….12

Причины неудач руководителей  экстремального проекта………………….…..…...16

Квантовое и ньютоновское мышление в управлении проектами …………………...18

Заключение………………………………………………………………….….………..20

Список используемой литературы……………………………………………………..21

 

 

 

Введение.

    

Существует великое множество  самых разнообразных проектов.  В мире, где новые технологии развиваются  и внедряются головокружительными темпами, мы все чаще и чаще сталкиваемся с проектами нового типа. Кажется, что мир буквально охвачен ими. И это естественно. Ведь общество, его экономические, технические, культурные и другие аспекты подвержены изменениям. Подобные изменения влекут за собой ряд нововведений, которые зачастую являются абсолютно необходимыми. Проекты, где сроки исполнения критичны, цена ошибки крайне высока, хаотично и непредсказуемо меняются требования, а заказчик в последний момент может решить, что ему нужен совсем другой результат, являются характерными для информационного общества, данные проекты и являются проектами нового типа. Неопределенность во всем, и ее подчас слишком много. Управляют всем этим особые люди - менеджеры экстремальных проектов в «проектно-безумных» компаниях.

Понятно то, что для управления неизвестным нельзя использовать традиционное управление проектами, основанное на тщательном планировании и четких процессах, этот подход работает все хуже и хуже, а на некоторых проектах - не работает вообще, считает Дуг ДеКарло. Необходимо принять высокую неопределенность как норму, научиться существовать в этом изменчивом мире и добавить к традиционным «ньютоновским» инструментам управления проектами «квантовое» мышление. Что подразумевает Дуг    ДеКарло под этими понятиями, и какой выход он предлагает из ситуации полной неопределенности  полно и доходчиво изложено в моем докладе, тема которого «Модель экстремального управления проектами Дуга ДеКарло».

 

Что такое экстремальное  управление проектами?

 

Прежде чем дать определение  экстремальному управлению проектами, следует определить - что означает словосочетание «управление проектами».

Управление проектами (англ. project management) - область деятельности, в ходе которой определяются и достигаются четкие цели при балансировании между объемом работ, ресурсами (такими как деньги, труд, материалы, энергия, пространство и др.), временем, качеством и рисками в рамках некоторых проектов. Ключевым фактором успеха проектного управления является наличие четкого заранее определенного плана минимизации рисков и отклонений от плана, эффективного управления изменениями.¹

В управление проектом входит:

• Определение требований
• Установка четких и достижимых целей
• Уравновешивание противоречащих требований по качеству, содержанию, времени и стоимости
• Коррекция характеристик, планов и подхода в соответствии с мнением и ожиданиями различных участников проекта.

Менеджеры проектов часто  говорят о "тройном ограничении"  - содержании проекта, времени и стоимости, – которое приходится учитывать при согласовании разнообразных требований проекта. Качество исполнения проекта зависит от уравновешивания этих трех факторов.

В данном определении явно видна четкость, уверенность, определенность действий в той или иной сфере.

Экстремальное управление проектами - это гибкая и динамичная модель для проектов любого типа, характеристиками которых являются высокие скорость и неопределенность, и в которых неудача недопустима.²

Выделяют основные признаки экстремального проекта:

• Требования меняются за одну ночь.
• Проект требует использования новой технологии и новых методов, никем ранее не опробованных.
• Срок выполнения проекта (в сравнении с обычным проектом) сокращен вдвое.
• Качество жизни во время работ по проекту скорее напоминает небытие.
• В разгар работ по проекту заказчик неожиданно решает, что ему требуется другой конечный результат.
• Окружение, в котором существует проект, можно описать как хаотичное, непредсказуемое, и случайным образом меняющееся.

Дуг ДеКарло говорит о том, что не нужно закрываться от реальности формальными планами, бюджетами, утвержденными процедурами, что важно не достижение изначально поставленной цели, а поиск и получение желаемого результата. Он представляет экстремальный проект как стрельбу по движущейся цели, как самонаводящуюся ракету, которая ищет цель в реальном времени. Правит реальность! Экстремальное управление проектами требует особых навыков и способностей, гибкости, скорости принятия решений, широты охвата.

 

Дуг ДеКарло и его достижения.

Дуг ДеКарло (DeCarlo Doug) является руководителем The Doug DeCarlo Group, он посвящает свою работу организации проектного управления, коллективам и менеджерам, работающим в экстремальных условиях, характеризующихся высокой скоростью, большими измерениями и высокой степенью неопределенности, в которых уже не могут применяться правила традиционного управления проектами.

Работа Дуга ДеКарло принесла ему международное признание в качестве консультанта, докладчика, тренера и обозревателя. Его подход к мастерству самоуправления для сегодняшнего менеджера проекта создан как Глава 7 книги «Проектный менеджер мирового класса:  профессиональное руководство по развитию».

Дуг ДеКарло также известен своими новаторскими, мотивационными и юмористическими выступлениями, в которых он представляется как живой ударный инструмент, чтобы проиллюстрировать динамику работы в кросс-функциональных коллективах.

В дополнение к своей собственной  практике, Дуг является старшим консультантом «Agile Project Management», где он был признан консультантом месяца. Он является членом Консультационного совета «ProjectConnections».

Книга Дуга ДеКарло «Экстремальное управление проектами» основана на его весьма успешном семинаре под названием «Экстремальное управление проектами: достижение контроля в хаосе». Эта книга дает практические рекомендации для руководителей, работающих с большими рисками и под сильным давлением для достижения ожидаемого конечного результата. Основанная на обширном опыте Дуга ДеКарло в работе с более чем 250 командами проектов, его модель экстремального управления проектами построена на наборе согласованных принципов, ценностей, навыков, инструментов и практик, которые показали высокий результат в условиях постоянных изменений и неопределенности.

Модель экстремального управления, представленная в моем докладе, широко и многогранно расписана в  данной книге. Эта модель является очень  популярным и важным творением Дуга ДеКарло.        

Таким образом представлена вышеупомянутая модель в книге Дуга ДеКарло на странице 63.

Модель экстремального управления Дуга ДеКарло.

Модель экстремального управления проектами состоит из наборов  правил, ценностей, умений, инструментов и практик, основанных на принципе изменений и неопределенности, и составляющих программную и аппаратную часть экстремального управления проектами:

• Ускорителя - принципы, которые дают свободу мотивации и инновациям.
• Общих ценностей – набор ценностей, устанавливающих доверие между заинтересованными сторонами.
• Вопроса бизнеса – вопросы, ответы которые помогают часто и быстро выдавать заказчику ценные результаты.
• Критических факторов успеха – навыки и инструменты, а также организационная поддержка, играющие ключевую роль в достижении успеха

 

А теперь о каждой части  подробнее.

 

Ускоритель.

Всего 4 ускорителя.

1. Подружитесь с изменениями

На практике это значит, что вам следует:

• искать возможности для выполнения работы иными способами.
• способствовать возникновению и реализации новых идей.
• оперативно оценивать последствия принятия решений.
• постоянно корректировать план проекта и создание нового продукта на каждом этапе.
• признавать, что какая то из ваших идей не работает, и вносить соответствующие изменения.
• быть готовым отказаться от существующих планов и начать все заново.

 

2. Играйте на страстях людей.

На практике это значит, что вы должны:

• показать людям, что их работа служит достижению высоких результатов, дав им четкое представление о целях и средствах.
• добиваться небольших побед каждый день: осознавать, что выполняется правильно и радоваться успеху, каким бы незначительным он ни был.
• дать людям возможность выполнить свою работу более качественно, оставить свой след в истории.
• осознавать, что по своей природе люди хотят гордиться выполняемой работой.
• устранять препятствия, мешающие людям качественно выполнять свою работу.

 

3.  Сделайте людей хозяевами достигнутых результатов.

Это значит, что вы должны:

• осознать, что люди предпочитают участвовать в процессе изменений, а не пассивно меняться.
• дать людям право голоса в решении вопросов, имеющих непосредственно отношение к их работе, даже если окончательное решение будет принимать кто-то другой.
• устанавливать общие принципы работы, а не общие правила, чтобы у людей была возможность сделать то, что, по их мнению, должно быть сделано.
• привлекать людей к процессу принятия решений и мозговому штурму.
• понимать, что должен принимать то или иное решение.

 

 

• Хорошего лидера отличает два признака:
• хороший лидер готов пойти за теми, кто работает на него или вместе с ним.
• хороший лидер имеет добровольных последователей – тех, кто следует за ним из чувства приверженности, а не в результате принуждения или из чувства угодливости.

 

4.  Не усложняйте процесс.

 

На практике это означает, что меньшее становиться большим:

 

• меньше целей, меньше иерархии, меньше процессов, меньше отчетности, меньше застоя, меньше людей, меньше форм для заполнения, только необходимая документация и т.д.
• выполнение только необходимого минимума для достижения результата.
• выполнение минимального набора требований.

 

Общие ценности.

Всего 10 ценностей.

 

1.  Главное – люди.

Применение этого принципа означает устранение препятствий, мешающих людям качественно выполнять  свою работу.

2. Свободное общение.

Применение этого принципа означает, что люди могут действовать  прямо и честно, и открыто говорить правду о хорошем, плохом и ужасном, не боясь наказания.

3. Качество жизни.

На практике это означает соблюдение необходимого баланса между  работой и личной жизнью.

4. Отвага.

Действуйте, несмотря на свой страх; действуйте наперекор страх, если вы знаете, что поступаете правильно.

5. Взаимодействие с заказчиком.

Постоянное взаимодействие в противовес получению требований.

6. Быстрые отказы.

Выполнение самой трудной  и рискованной работы на раннем этапе, чтобы тем самым провести профилактику провала.

7. Хорошая видимость.

Держите все на виду (проектные  планы, прогресс, отчеты, ответственность  и т.д.).

8. Ясность целей.

Необходимо видеть всю  картину в целом.

9. Ориентация на результат.

Сосредоточиться на достижении результатов, а не на задачах.

10. Ранний результат.

Дать заказчику нечто, что он сможет использовать как можно  раньше.

 

Вопросы бизнеса:

Всего 4 вопроса.

1. Кому это нужно и зачем?
2. Что для этого нужно сделать?
3. Сможем ли мы с этим справиться?
4. Оно того стоит?

 

Критические факторы успеха.

Всего 5 факторов. Способны к  изменениям в зависимости от сферы  деятельности.

Самодисциплина - первый критический  фактор успеха в экстремальном управлении проектами. В случае с экстремальным  проектом это означает способность  к самоуправлению во враждебных условиях. Нельзя стабилизировать окружающий мир, можно лишь стабилизировать  свое состояние. Это ваша единственная возможность. И когда вы стабилизируете себя, мир вокруг вас, словно по волшебству, оказывается более стабильным.

 

Сравнительная характеристика традиционного и экстремального управления проектами.

Традиционное управление проектами имеет дело с чем-то известным.	Экстремальные проекты имеют  дело с неизвестностью.
Традиционные проекты  развиваются медленно и стабильно, их планирование происходит методично.	Экстремальные проекты носят  хаотичный, беспорядочный и непредсказуемый  характер; скорость и инновации имеют  решающее значение, а планирование проводится в последний момент.
Традиционное управление проектами заставляет людей служить  процессу.	Экстремальное управление проектами  заставляет процесс служить людям.
Традиционное управление проектами централизованно контролирует людей, процессы и инструменты.	В экстремальных проектах контроль распределен равномерно.
Традиционное управление проектами - руководит.	Экстремальное управление проектами - ведет за собой.
Традиционное управление проектами стремится заставить  людей, бюджет и график соответствовать  плану.	Экстремальное управление проектами  предвосхищает изменения, используя  минималистский подход к планированию и распределяя контроль.

 

 

 

Комментарии Дуга ДеКарло  относительно некоторых разделов представленной таблицы:

«Если вы будете уделять  время для тщательного планирования каждого шага, проект, скорее всего, потеряет свою актуальность, когда  вы его завершите. За это время  сама проблема или возможность, которую  вы изучали, может измениться до неузнаваемости. А поскольку для экстремальных  проектов постоянные изменения являются правилом (а стабильность - исключением), вчерашние планы будут не более  свежими, чем месячной давности бутерброд  с рыбой».

 

Ментальные модели проектов.

Традиционный  проект похож на водопад - своими плавно нисходящими, последовательно идущими диаграммами Ганта и восемью уровнями детализации. Управление проектами по принципу «водопада» уместно в условиях относительно низкой скорости работ и малой неопределенности. Эта модель хорошо подходит для традиционных инженерно строительных проектов, у которых имеется четкая цель и проверенный план ее достижения. Процесс закрытия атомной электростанции и проект создания нового ресторана «Макдональдс» можно хорошо представить с помощью модели типа «водопад».

 

 

Напротив, экстремальные проекты, характеризуемые меняющимися требованиями и сроками завершения, непредсказуемостью, беспорядочностью, скоростью и инновациями, не вписываются в эту модель. Экстремальный проект скорее похож на скрученную переваренную макаронину»

 

 

 

 

 

 

 

Следующий комментарий Дуга ДеКарло:

«Традиционные проекты придерживаются классической схемы “приготовиться, целься, огонь”. Напротив, в экстремальных  проектах мы сначала стреляем, а  затем изменяем траекторию пули. Это - реальность, в которой живут  бизнесмены, руководители проектов и  команды профессионалов. Бюрократия, четкие правила и механистический  подход, характерные для традиционных проектов, неприменимы к экстремальным  проектам, где неопределенность, импровизация и спонтанность вытесняют предсказуемость, команды и контроль. Из этого следует, что мы должны использовать совершенно иной подход при планировании и управлении экстремальными проектами - приемлемый и адаптирующийся к изменениям».

 

Дуг ДеКарло определил  к какому времени относится каждое из направлений в управлении проектами. По его мнению, традиционное управление проектами ориентировано на прошлое. Экстремальное управление проектами ориентировано на будущее.

 

Традиционное управление проектами - это набор практик, подходов и методов, которые делают людей  слугами процесса. Диаграммы Гантта, протоколы, отчеты и прочие процессы призваны ограничивать деятельность людей. Экстремальное управление проектами  основано на положении о том, что  люди являются залогом успеха: мысли, эмоции и межличностные контакты являются основой творчества. Если команда деморализована, проект выбьется из графика, превысит бюджет и ухудшит  результат. Таким образом, экстремальное  управление проектами уделяет серьезное  внимание качеству жизни и даёт участникам проекта контроль над процессом, а не наоборот.

 

 

Случается так, что руководители экстремальных проектов терпят неудачу.

Это происходит, когда они обращают свой взгляд внутрь проекта и сосредотачиваются на технических деталях и разработке продукта (содержании), забывая о среде, окружающей проект: общей экономической ситуации, ожиданиях участников и эмоциональном состоянии проекта.

Существует девять причин неудач руководителей экстремального проекта:

1. Отсутствие благодетеля (неспособность найти подходящего спонсора, который обладал бы способностью сокрушать препятствия.
2. Слабые коммуникационные навыки.
3. Синдром рака-отшельника (руководитель проекта сидит перед экраном компьютера, вместо того, чтобы сидеть перед ключевыми участниками).
4. Синдром хорошего солдата (излишняя мягкотелость перед руководством и сдача своих позиций).
5. Потеря бизнес-ориентации

1. - вторжение на чужую территорию: попытка дать ответ на первый вопрос бизнеса (“Кому это нужно и зачем?”). На этот вопрос должен отвечать спонсор проекта.
2. - бегство с поля боя: боязнь взять на себя ответственность за ответ на второй вопрос бизнеса (“Что для этого надо сделать?”), позволяя спонсору проекта управлять бюджетом. Это прерогатива руководителя проекта.
3. - излишняя робость: неспособность получить то, что приведет проект к успеху (третий вопрос бизнеса – “Сможем ли мы с этим справиться?”). Надо уметь вести переговоры.
4. - злонамеренная угодливость: руководитель проекта продолжает выполнение работ, имея отрицательный ответ на четвертый вопрос бизнеса (“Оно того стоит?”). Это то же самое, что инициировать проект или продолжать его реализацию, зная, что у него нет ни одного шанса на успех. При этом, обвиняя руководителя проекта в ошибках, забывают о реальной причине провала: экономическое обоснование проекта оказалось нежизнеспособным.

6. Некорректная методология

7. Тоталитаризм (руководитель проекта думает, что сможет управлять динамикой экстремального проекта, заставляя людей заполнять формы отчетности, вместо того, чтобы сосредоточиться на раскрытии мотивации, создании инноваций и установлении доверительных отношений, что требует применение стиля управления, основанного на ценностях и принципах).
8. Наивная угодливость (неспособность понять, что выполнение проекта не решает поставленную проблему).
9. Не в своей тарелке (отсутствие понимания того, что экстремальное управление проектами (а возможно и любое управление проектами) – это работа, на которой можно наилучшим образом использовать свои врожденные таланты и мотивируемые способности.

 

 

 

 

 

Квантовое и ньютоновское мышление в управлении

 проектами.

 

Экстремальные проекты требуют  применения квантового мышления, а  не ньютоновского. Под квантовым  мышлением подразумевается мировоззрение, которое приемлет изменение и  непредсказуемость. Квантовое мышление предполагает, что изменения являются нормой. Ньютоновское же мышление считает  стабильность нормой.

 

Квантовый руководитель видит  свой проект следующим образом:

 

Главный секрет сохранения контроля над экстремальным проектом состоит в том, чтобы не пытаться растянуть его вдоль прямой линии. Это стремление является ошибочным  по своей сути. Вместо этого необходимо установить границы реализации проекта  и создать множество контрольных  точек. Границы дают возможность  импровизировать в заданных пределах.

 

Ньютоновский руководитель хочет видеть свой проект следующим  образом:

 

Этот тип мышления отрывает нас от реальности, поскольку он противоречит ей. Ньютоновское мышление призывает нас придерживаться установленного плана любой ценой и способствует созданию практик и систем, которые противостоят изменениям или стремятся их минимизировать. Ньютоновский руководитель пытается изменить реальность в соответствии с планом и управляет людьми по принципу покорного подчинения. Но реальность правит. Для ньютоновской личности эффективность важнее результата.

«Мир, в котором мы живем, уже давно считается экстремальным. Никто не в силах изменить реальность. Остается надеяться, что самым важным, что мы можем сделать в экстремальном  мире для себя и окружающих людей, является смена нашего типа мышления и принятие нового мировоззрения, новой  квантовой реальности». – утверждал Дуг ДеКарло.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

 

Модель экстремального управления Дуга ДеКарло не состоит из одной  четко обозначенной схемы, это целая  философия управления, определенная форма мировозрения. Проанализировав  статьи и некоторые фрагменты  из книги «Экстремальное управление проектами» Дуга ДеКарло, в заключении я бы хотела представить такие  тезисы:

Проект – это локализованное энергетическое поле, состоящее из наборов мыслей, эмоций и взаимоотношений, находящих постоянное выражение  в физической форме.

Управление проектами - это  наука и искусство направлять потоки мыслей, эмоций и отношений  на достижение значимых результатов.

Экстремальный проект –  это сложное, высокоскоростное, самокорректирующееся предприятие, участники которого взаимодействуют  между собой в поиске желаемого  результата в условиях неопределенности, постоянных изменений и сильного стресса.

Экстремально управление проектами – это наука и  искусство направлять потоки мыслей, эмоций и отношений на достижение значимых результатов в непростых  условиях, характеризуемых высокой  скоростью работ, постоянными изменениями, крайней неопределенностью и  сильным стрессом. 

Люди – ключевой фактор успешности экстремального проекта.

 

 «Традиционное управление проектами заставляет людей служить процессу. Экстремальное управление проектами заставляет процесс служить людям.»

Дуг ДеКарло.

 

 

 

Список используемой литературы:

1. http://business-adapt.kz/?p=726
2. http://www.ippnou.ru/article.php?idarticle=003067
3. Ким Хелдман Профессиональное управление проектами — «Бином» «Москва», 2005. — С. 517. — ISBN 5-94774-234-9.
4. ДеКарло Д. eXtreme Project Management. Экстремальное управление проектами / Дуг ДеКарло; Пер. с англ. Финогенова М.С., Смыковской Е.И.; Науч. ред. Баженов АД, Арефьев АО. - М.: Компания p.m.Offlce, 2005. - 588 с.: ил.
5. http://bsga.ru/library/pm/article19/

 

 

 

¹ PMBoK (Project Management Body of Knowledge)

² ДеКарло Д. eXtreme Project Management. Экстремальное управление проектами / Дуг ДеКарло; Пер. с англ. Финогенова М.С., Смыковской Е.И.; Науч. ред. Баженов АД, Арефьев АО. - М.: Компания p.m.Offlce, 2005. - 588 с.: ил.