Моделювання конкурентоспроможної стратегії фірми в умовах невизначенності

Самостійна робота

З дисципліни « Економіко-математичне моделювання»

На тему : «Моделювання конкурентоспроможної стратегії фірми в умовах невизначенності»

Виконала студентка 4 курсу  спеціальності «економічна кібернетика»

Київ 2011

ЗМІСТ

ЗМІСТ 2

ВСТУП 3

МОДЕЛЮВАННЯ КОНКУРЕТНОСПРОМОЖНОЇ СТРАТЕГІЇ ФІРМИ  В УМОВАХ НЕВИЗНАЧЕНОСТІ 5

ВИСНОВКИ 35

СПИСОК  ВИКОРИСТАННОЇ ЛІТЕРАТУРИ 37

ВСТУП

В сучасних умовах, коли значно скорочується тривалість сталих стадій економічного розвитку, виникають нові відносини між учасниками ринку, трансформується сутність найважливіших  економічних закономірностей, значно зростає актуальність дослідження  феномену невизначеності середовища господарювання. Адаптація стратегії підприємств  до суттєвої невизначеності та забезпечення їх конкурентоспроможності за цих умов є одним з першочергових питань. Тому для вітчизняної економічної  науки стає дуже актуальним завдання вивчення особливостей впливу невизначеності, що проявляється на різних ієрархічних  рівнях економічної системи, та тих  аспектів, у яких ці прояви стосуються стратегії підприємств.

В України невизначеність середовища господарювання виникає  на тлі розвитку трансформаційних процесів. На рівні підприємства взаємодія  цих феноменів породжує додаткове  ускладнення умов діяльності. Це безсумнівно  потребує побудови нових системних  теоретичних уявлень, які враховують максимальну кількість ефектів, що виникають завдяки впливу невизначеності на поведінку вітчизняних підприємств.

Актуальність обраної  теми дослідження посилюється ще й тим, що у світовій економіці  виникають нові фактори підвищення рівня невизначеності, які не входять  до існуючих наукових концепцій та не можуть бути пояснені на підставі відомих  закономірностей. До цих факторів відносяться  суперечливість глобалізації та регіоналізації економіки, незлагодженість між  споживчими настроями та динамікою  прибутків, масова індивідуалізація продукції, що вже впливають на діяльність вітчизняних  суб’єктів господарювання.

У зарубіжній економічній літературі є багато досліджень, які стосуються проблем впливу невизначеності на стратегію підприємств. До числа цих досліджень слід віднести роботи Д. Аакера, І. Ансоффа, Т. Дейвенпорта, У. Кінга, Р. Кантер, Р. Д. Шендела та ін. Питання стратегії та забезпечення конкурентоспроможності вітчизняних підприємств за умов трансформації економіки та невизначеності середовища господарювання досліджуються у працях  багатьох українських вчених Але у цих дослідженнях невизначеність розглядається як агрегована властивість зовнішнього середовища, або змістовність її аналізу суттєво звужується до вивчення особливостей впливу нестабільності на поведінку підприємств.

В дослідженнях, що присвячені аналізу впливу невизначеності середовища господарювання на рівні стратегічних реакцій підприємств, досить поширеною  концепцією є принципове заперечення  самої можливості цілеспрямованої  стратегічної діяльності за таких умов. При цьому основний наголос зроблено на пристосуванні існуючих моделей  формування стратегії до умов недосконалості інформації та нестабільності зовнішніх  змінних, що обмежено трактуються, як базові фактори невизначеності, котрі впливають  на ефективність діяльності підприємства.

В дослідженнях, що стосуються виникнення та розвитку невизначеності, проводиться якісний аналіз різноманітних  проявів цього феномена на сучасному  етапі розвитку ринку та робляться  спроби класифікації окремих чинників невизначеності за рівнем впливу на поведінку  підприємств. Але цим дослідженням бракує змістовних кількісних моделей, які б дозволяли прогнозувати стратегічну діяльність підприємств  під впливом розгалуженої багаторівневої системи чинників невизначеності. В дослідженнях, що присвячені механізмам забезпечення конкурентоспроможності підприємств за умов невизначеності, головну увагу приділено питанням модернізації виробничих та управлінських процесів, як основі забезпечення успіху на ринку. Однак питання адаптації стратегічного управління конкурентним потенціалом підприємства до умов невизначеності не вивчаються.

Таким чином, існуючі дослідження  охоплюють лише ізольовані аспекти  впливу невизначеності середовища господарювання на стратегію підприємств або  розмаїтість проявів невизначеності невиправдано звужується до декількох  найбільш помітних факторів. Але, як правило, дослідження не містять комплексної  методології аналізу, що охоплює  багаторівневі ефекти цього складного  економічного явища.

МОДЕЛЮВАННЯ КОНКУРЕТНОСПРОМОЖНОЇ СТРАТЕГІЇ ФІРМИ В УМОВАХ НЕВИЗНАЧЕНОСТІ

У сучасних ринкових умовах процесу досягнення мети характерна наявність множинності цілей. Процес досягнення мети вибудовується у зовнішньому середовищі, що володіє властивістю невизначеності. У цих умовах система управління повинна мати властивість генерації множинності управлінських реакцій на зміни зовнішнього середовища. Таке положення обумовлює затребуваність ситуаційного підходу в якості основного до організації управління. Саме цей спосіб вибору рішень забезпечує ефективність досягнення мети, як спосіб впливу на об'єкт в умовах множинності цілей функціонування організації.

Отже, в конкурентних умовах і невизначеною зовнішньому середовищі процес досягнення організації базується на її певних властивостях (конкурентоспроможності) і властивості системи управління (множинності реакцій). Успішність в конкурентній боротьбі виступає мірою використання потенціалу, який визначається рівнем розвитку властивостей організації та її системи управління. Тому на початку необхідно проаналізувати наші можливості, і вибрати правильні, максимально ефективні за критерієм потенціал-використання потенціалу, дії та підготувати розрахунки результатів.

В основу нашого рішення  про інвестиції, її розмір і часу покладена ідея обґрунтування на основі деяких сценаріїв розвитку. Ці сценарії враховують реальні економічні умови за допомогою апріорних - отриманих заздалегідь ймовірностей завантажити наші потужності обсягами робіт, і ми наочно, у формі «дерева рішень» (Малюнок 8.), Окреслюємо контури подій, які відбудуться з фірмою. Згодом розрахунок доповнюється детально обґрунтованими витратами та прогнозами сум прибутку, відповідних різного розвитку подій і різної комбінації рішень.

Загальне «дерево рішень» (Малюнок 8.) Розглядає проекти великого (30 робочих місць), середнього (15 р / м) і малого (до 10 р / м) підприємства в  теперішньому часі, тобто ще до вкладення  грошей.

Обраний нами горизонт планування - 10 років

Для розрахунку повернення грошей (у найближчі 2-3 роки), в умовах невизначеності, ми будемо розглядати з однаковою ймовірністю три  різні перспективи попиту на наші послуги - слабкий, середній і сильний.

Протягом цього часу ми не вживаємо ніяких кроків для великих  додаткових вкладень, так як нас  пов'язує рішення про повернення витрачених коштів. Тобто, тільки через 2-3 роки у нас може з'явитися новий  набір варіантів:

1. Залишити все як є

2. Розширювати виробництво  до розмірів середнього чи  великого.

3. Припинити інвестиційний  проект за допомогою:

а) ліквідації

б) продажу

4.2. Визначення моменту  ліквідації підприємства

Механізми ліквідації або  продажу інвестиційного проекту  носять індивідуальний характер, а  найбільший інтерес представляє  вибір моменту ліквідації. Існують  два підходи для вирішення  цієї проблеми:

(А) нормативний - інвестиційний  проект повинен бути ліквідований  як тільки наведені потоки  грошових коштів, очікувані від  його негайної ліквідації перевищують  наведені потоки грошових коштів, очікувані від проекту в наступний  період часу.

(Б) поведінковий - ліквідація  часто відкладається (щодо моменту  визначається нормативним правилом) у разі, якщо доводиться визнавати  збитки. Причому якщо в ситуацію  залучені власні кошти або  ми несемо особисту відповідальність  за проведення інвестицій, то  вплив ефекту «влипли», буде набагато  більш значним, ніж в ситуаціях,  в які не залучені наші кошти,  або особиста відповідальність  відсутня.

Для нейтралізації такої  ситуації, повинен бути така людина, який слід нормативному правилу (не так  прикипає душею до проекту) і «лікує»  від витрат «вліпанія» проектних  менеджерів. Ця людина має дистанціюватися  від негайних, дрібних і близьких проблем, емоційної залученості, просто тому що остаточна відповідальність не ляже на нього, або він готовий  її визнати негайно.

У майбутньому розрахунок упущеної вигоди можна робити на основі аналізу черзі за кількістю незгодних  з часом очікування, або з вирахування  незгодних з цінами на наші послуги. (Внаслідок просторості цієї теми та необхідності для аналізу проведення великого обсягу робіт, в цій роботі ми лише згадуємо про наявність цієї складової).

На «дереві» відзначена щабель, коли після повернення витрачених коштів, через 2-3 роки, в інвестора знову  виникає кілька варіантів вкладення  грошей. Я порушую фактичний порядок  ведення справ і збільшую стрибкоподібно витрати на будівництво і персонал в другому періоді, хоча при цьому ґрунтуюся на щорічних процентних ставках витрат. Це рішення може принести максимальну корисність у високо турбулентному середовищі, яким і є середовище для нашого проекту. Рішення в даному випадку приймається на основі максимуму деякої умовної прибутку ((оборот) - (витрати з варіанту)), що враховує умови попиту. Такий принцип називається: «критерій очікуваного значення»

Будь-яке нововведення, перш ніж бути реалізованим, проходить  через етапи розробки та відбору. Ідея нововведення є результатом  творчої діяльності людини. Генерування ідей відбувається без формального зв'язку з потребами підприємства. Але на більш пізніх етапах опрацювання з числа виникли пропозицій про зміну існуючої практики роботи добираються ті, які, в кінцевому підсумку, найкращим чином дозволять підвищити ефективність діяльності.

За ознакою оновлюваного об'єкта прийнято розрізняти два види нововведень: технічні, спрямовані на зміну продукції або технології, і організаційні, спрямовані на зміну  структур і систем управління.

Для забезпечення ефективності нововведень необхідна відповідна мотивація персоналу, який залучається для їх реалізації. Так чи інакше, люди йдуть на ризик, пов'язуючи свою діяльність з ідеями, майбутнє яких невизначено, а подібна робота вимагає, як правило, більшої кваліфікації, ніж праця в рамках усталеного процесу. Тому рекомендується прив'язку до кінцевого ефекту для наших співробітників здійснювати через участь у капіталі та прибутку нового підприємства, яке є доповненням до постійної зарплати.

4.3. Процес адаптації Нововведення  в організаціях можуть бути  спонтанними,викликаними впливом  несподіваних чинників нестабільності, і усвідомленими цілеспрямованими. Як правило, коли організація вперше стикається з якимось новим зовнішнім чинником нестабільності, її адаптація буває реактивної (див. Рис. 6).

Спочатку керуючі фіксують виникнення відхилення показників діяльності від раніше наміченого плану. Такі відхилення можуть бути як негативними, пов'язаними  з погіршенням кон'юнктури, так  і позитивними, викликаними несподіваним позитивним ефектом від раніше виконаних  дій.

У гіршому разі відхилення фіксуються у свідомості керуючих лише після того, як встигають позначитися  на результатах господарської діяльності та показники економічної ефективності.

Малюнок 6. Схема процесу  реактивного управління змінами

Ще деякий час організації  потрібно на те, щоб правильно оцінити  причину виниклих відхилень. Через  консерватизму мислення людина зазвичай схильний пояснювати нові факти причинами, знайомими по минулому досвіду. І  тільки коли використання раніше перевірених  ефективних методів впливу на ситуацію не приносить позитивного результату, починається пошук нових можливих способів реакції на зовнішні зміни. Прийняття нових заходів призводить до зміни поведінки організації, інакше кажучи, викликає зміна стратегії. Якщо це зміна досить кардинально, то воно по ланцюжку викликає послідовна зміна спочатку формальних систем і структур управління, а потім організаційної культури та базової системи цінностей персоналу. Найвищої точки зміни досягають в тому випадку, коли процес реорганізації вимагає зміни власника компанії на більш ефективного. Якщо, наприклад, акціонери орієнтовані на поточну прибутковість цінних паперів, а нова стратегія вимагає реінвестування прибутку у дослідження та розробки, то виникає необхідність пошуку нових інвесторів, зацікавлених у довгостроковому зростанні курсової вартості акцій або отриманні непрямого економічного ефекту за рахунок довгострокового співробітництва. У випадку несприятливої зміни кон'юнктури весь комплекс внутрішніх змін організації необхідно завершити не пізніше того моменту, коли її фінансові втрати досягнуть критичної величини і вона збанкрутує. Якщо організація має справу зі сприятливими зовнішніми змінами, то вона у випадку занадто довгої адаптації ризикує упустити нову можливість, якою швидше скористаються конкуренти і займуть утворилася на ринку нішу. Описаний досвід реактивного управління, згодом використовується організацією для завчасного реагування у разі виникнення аПодатокічних ситуацій. Це дозволяє скоротити можливі втрати або максимізувати позитивний ефект. Розробка відповідних заходів при активному управлінні починається до початку зовнішніх змін, а на етапі впровадження нововведень проектні роботи намагаються максимально запаралелити з тим, щоб звести термін вироблення реакції до мінімуму і підійти до моменту початку впливу зовнішніх факторів у всеозброєнні. Схема такого активного управління наведена на рис. 7.

  Малюнок 7. Схема процесу  активного управління змінами

Головною перешкодою для  паралельної зміни стратегії, формальних систем і структур, системи цінностей  та організаційної культури є значне зростання організаційного опору  нововведенням і витрат на його подолання. Тому, при наявності в розпорядженні  керуючих достатнього часу, з метою  зниження організаційного опору  використовується наступна послідовність  дій. Спочатку відбувається зміна неформальних елементів організаційної культури, що досягається за допомогою навчання персоналу і впровадження у свідомість співробітників нової системи цінностей і філософії управління. Після цього порівняно безболісно формуються нові системи і структури управління та організація починає природним чином відтворювати нову стратегію.

4.4. Також на етапі стрибкоподібного  збільшення витрат, можна скористатися  і закріпити таку перевагу  як «гістерезис», що дозволить  компаніям, націленим на швидкий  ріст і значне збільшення своєї  частки ринку, рости стрибкоподібно, а не малими приростами. У результаті  за короткий час вони можуть  домогтися успіхів, для досягнення  яких у звичайних умовах потрібні  були б роки Таким чином, "експлуатація" феномену гістерезису може обернутися  для компанії вельми несподіваним  збільшенням її ринкової частки.

Гістерезис - це феномен, суть якого полягає в тому, що тимчасова  зміна одного фактора викликає тривале  зміна іншого. При гістерезис (в  перекладі з грецького hysteresis - запізнювання, відставання) ефект зберігається навіть після зникнення впливу

Механізм дії гістерезису  в маркетингу наступний. У момент часу t виникає позитивний маркетинговий  стимул, наприклад зниження ціни. Обсяг  продажів і частка ринку починають  зростати. У момент часу t +1 дію стимулу  зменшується до початкового рівня, але обсяг продажів і частка ринку  залишаються на більш високому рівні, не падаючи до початкового. Збереження розриву між рівнями обсягу продажів або ринковими частками до початку  і після закінчення дії стимулу, так звана "залишковість", може бути як повною, так і частковою.

Гістерезис корінним чином  відрізняється від таких ефектів, як "ефект відстрочки" (carry over) або "ефект вичерпання" (wear-out). Ефект  відстрочки обумовлює часовий лаг  впливу маркетингового стимулу - наприклад, часовий лаг рекламного впливу. Іншими словами, ефект від впливу маркетингового стимулу, зокрема реклами, на обсяг  продажів переноситься на більш пізній період. На відміну від гистерезиса  даний ефект з плином часу поступово  застаріває, тобто носить тимчасовий характер. Як яскравою ілюстрації феномена ефекту вичерпання можна навести  ситуацію, що характеризується безперервним падінням обсягу продажів продукту, незважаючи на потужну рекламну підтримку останнього. При гістерезису обсяг продажів залишається на високому рівні навіть при зменшенні дії маркетингового стимулу. У цьому сенсі гістерезис - повна протилежність "ефекту пересичення".

Дія гістерезису може бути як позитивним, так і негативним. Результатом короткострокового, тимчасового  зменшення дії маркетингового стимулу, наприклад, несподівано вибухнув навколо  імені компанії скандалу, може стати  довгострокове зниження обсягу продажів і частки ринку.

На початку вісімдесятих років, у зв'язку із зростанням цін, компанії стали часто використовувати  знижки та проводити різного роду акції з просування своєї продукції  на ринку. У результаті подібних заходів  серйозного переділу ринку не відбулося, оскільки кожна компанія всіляко  обороняла свої позиції.

Для ініціювання гістерезису  необхідно задіяти більше ніж  один маркетинговий інструмент. Дослідження, які провів Hermann Simon, дозволили йому припустити, що появі гістерезису більшою мірою сприяє ціна, ніж реклама. Доказом сказаного економетричні дослідження, що показують, що цінова еластичність в 10-20 разів більше, ніж "рекламна" еластичність. Це пояснює той факт, що ціна як інструмент маркетингу більш ефективна для створення шоку, що сприяє появі гістерезису. Рекламна кампанія, навіть найефективніша, проведена без підтримки інших інструментів маркетингу, не здатна ініціювати гістерезис. Це зауваження як не можна краще узгоджується зі світовою практикою бізнесу.

Отже, коли ринкові ситуації незвичайні або комплексні, а дії  керівництва компанії неабиякий, коли для вирішення ринкової проблеми одночасно використовується декілька маркетингових інструментів - виникає  феномен гістерезису. У зв'язку з  цим необхідно відзначити ще одну змінну гістерезису - сповільнену реакцію  конкурентів. Відсутність або уповільнена реакція конкурентів дозволяють перерости тимчасовому конкурентної переваги в зберігається після зникнення останнього, стійку лідируючу позицію на ринку і також, безумовно, сприяє появі гістерезису.

Чому виникає гістерезис? Однозначно відповісти на це питання  неможливо. Сьогодні існує кілька пояснень.

1. Протягом короткострокового  впливу маркетингового стимулу  покупці можуть накопичувати  інформацію в довготривалій пам'яті,  роль якої ще мало вивчена.

2. Іншим можливим поясненням  є інертність покупців. Одного  разу переключившись на споживання  нового продукту, покупець швидше  за все в подальшому відмовиться  від споживання старого продукту. Інертність може бути викликана як високими витратами, пов'язаними з переходом від споживання одного товару до споживання іншого, так і тривалістю прийняття управлінських рішень у компаніях або прагненням до більш легкому вирішення проблем. Особливо доречно говорити про інертність у промисловому маркетингу.

На сьогоднішніх ринках стало  все важче добиватися лідерства, діючи поступово, крок за кроком в  рамках традиційної технології. Кожна  нова ринкова атака компанії, як правило, заздалегідь прораховується і без зволікання відбивається конкурентами, які прагнуть захистити свою частку ринку. Тільки у випадку використання компанією нової технології в  широкому сенсі слова - будь то нові маркетингові стратегії або нестандартне використання маркетингових інструментів - є сенс намагатися придбати лідерство на ринку, і в цьому випадку необхідно діяти якомога швидше. Тільки за таких умов можуть бути заздалегідь Передбачаючи дії конкурентів, які намагаються нейтралізувати перші рішучі кроки компанії. Для ініціювання гістерезису повинні співпасти у часі кілька факторів.

Сприятлива зовнішня ситуація, яку компанія повинна виявити  і правильно витлумачити на ранній стадії.

Компанії варто зробити  незвичайні, новаторські дії для  того, щоб викликати здивування і  замішання в конкурентів і, тим  самим, запобігти або відстрочити  їх відповідну реакцію. Система управління компанією повинна бути досить гнучкою, з тим, щоб у разі відсутності позитивного результату або виникнення несприятливої для компанії реакції конкурентів без зволікання змінити тактику, а якщо це необхідно, і стратегію.

Швидкий успіх в залученні  нових покупців внаслідок гістерезису  необхідно підкріплювати постійно високою якістю наданої продукції  чи послуг. Тільки це дозволить компанії тривалий час утримувати клієнтів. Таким чином, маркетингова стратегія, що враховує вплив гістерезису, повинна  мати на увазі стабільно високу ефективність задоволення потреб клієнтів. Оскільки зберігати старих клієнтів зазвичай легше, ніж залучати нових.

Практика показує, що якщо відповідні реакції компаній-конкурентів  наступають з запізненням або  не наступають зовсім, то останні піддають себе негативному впливу гістерезису. Неодмінною умовою порятунку від  негативного гистерезиса є добре  налагоджена система моніторингу  ринку і, зокрема, конкурентів. Не менш важлива і здатність керівництва  компанії швидко приймати і здійснювати  радикальні зміни.

На підставі сказаного  можна зробити наступні висновки:

1. Гістерезис існує в  маркетингу. На практиці спостерігається  як повний, так і частковий  ефект гістерезису.

2. Для появи гістерезису  необхідно сильна зміна в маркетинговому  стимулі.

3. Зросле вплив зовнішнього  середовища або незвичайна ситуація  на ринку сприяють гістерезису.

4. Для появи гістерезису  потрібна зміна кількох маркетингових  інструментів, а не одного.

5. Рушійним чинником виникнення  гистерезиса є ціна, тоді як, наприклад,  реклама не здатна викликати  його.

6. Маркетингова мінлива,  використана компанією новаторському  або в перший раз, може ініціювати  гістерезис.

7. Відсутність або запізнювання  реакції конкурентів може збільшити  ймовірність появи гістерезису.

4.5.. «Дерево рішень»: Побудова, розрахунок витрат і доходів  для різних форм підприємства

Малюнок 8.

Дерево має два типи вершин: квадратні вершини - вирішальні і круглі - випадкові. У вершині 1, «вирішальною», розташованої на тимчасовій прямий у цьому році, необхідно  прийняти рішення про будівництво  підприємства. Вершини 2,3,4 є випадковими. З них виходять гілки відповідні різним значенням попиту - «високого», «середньому» та «низького». Вважаємо, що після будівництва великого підприємства приймати рішення не буде потрібно. Витрати і прибуток будуть визначатися  розмірами попиту і витратами. Також  не потрібно приймати рішення у разі низького попиту після будівництва малого та середнього підприємств. А ось при середньому і високому попиті ми виділи можливі варіанти - розширення підприємства до розмірів середнього або великого (вершини 5,6,7,8). Кожному рішенням відповідають три ймовірності попиту - ймовірності високого, середнього та малого попиту на послуги автопідприємства. Зрозуміло тут будуть враховані лише найбільш ймовірні варіанти.

Дані для розрахунку:

Середня по галузі ціна будівництва 390 $ обладнання, 60 $ робота разом - 450 $ (з  урахуванням на оптимістичне відхилення). Розмір стандартного робочого місця 3,5 * 6,0 метрів. У перспективі, припустимо подорожчання вартості устаткування 4% на рік, послуг 15% в рік

У таблиці 1. зведені витрати  на будівництво на першому етапі, і з урахуванням зростання  цін на будівництво другої черги, а також банківських відсотків, для підприємств з відповідною кількістю робочих місць.

Таблиця 1.

Ми будемо використовувати  ці дані для обчислень витрат на розширення підприємства. Один з варіантів  полягає в можливості через три  роки розширити середнє підприємство до великого (30 робочих місць), тобто  до спочатку побудованому автосервісу  добудовується середнє підприємство з 18 робочих місць вартістю 200235 $. Альтернатива розширення дрібного підприємства до крупного еквівалентна вартості двох середніх підприємств по 12 робочих  місць загальною вартістю 2х133550 $ = 267100 $ і. т.д.

Далі складемо таблицю (Таблиця 2.) Витрат в залежності від кількості  робочих місць, для того, щоб виділити змінні і постійні частини витрат, і встановити їх значення в залежності від попиту, а також зміни значень витрат через деякий час (3 роки) для різних рішень про будівництво.