Модель компетенций: стержень HR-процессов компании

Модель компетенций: стержень HR-процессов компании

Представьте себе универсальный швейцарский нож. С его помощью вы можете решить самые разные задачи. Вот – ножницы, вот – кусачки, вот – сам нож, вот – консервный нож. Модель компетенций для должности – «швейцарский нож» HR-отдела компании. Этот инструмент применяется для решения минимум 6 важных задач в сфере управления человеческими ресурсами.

Что это такое?

Модель ключевых компетенций KCL (Key Competencies List) – это перечень необходимых знаний, практических навыков и личностных качеств, необходимых для качественного выполнения функциональных обязанностей определённой должности.

Напомню, что компетенции в модели для конкретной компании и должности делятся на корпоративные, управленческие и профессиональные. Корпоративные являются общими для всех сотрудников компании. Управленческие, как правило, являются общими для всех руководителей Некоторые могут быть общими для некоторой группы руководителей. Например, компетенция может входить в набор управленческих компетенций топ-менеджеров и не входить в набор всех остальных управленцев. Профессиональные компетенции специфичны для конкретных должностей и групп должностей. Например, одна профессиональная компетенция может быть общей для всех сотрудников фронт-офиса. Другая компетенция – быть специфичной для менеджеров по телефонным продажам. Третья будет присутствовать только в модели менеджера по VIP-продажам.

Модель компетенций является составной частью профиля должности и – составной частью решения ключевых HR-задач компании. Её применяют при найме новых сотрудников, оценке персонала, ротации сотрудников. Её используют при создании системного плана обучения, формировании кадрового резерва, разработке индивидуальных планов карьерного развития.

Модель компетенций: как она выглядит?

Модель компетенций обычно изображают в виде двух списков, охватывающих 3 блока для управленческих должностей или 2 блока – для исполнительских:

1.    В левом списке  расположены корпоративные ценности  и особенности корпоративной  культуры, в правом – корпоративные  компетенции.

2.    В левом списке  расположены управленческие функции, в правом – управленческие  компетенции.

3.    В левом списке  расположены должностные обязанности, в правом – профессиональные  компетенции.

Каждой ценности, особенности культуры, управленческой функции или должностной обязанности может соответствовать 1 или более компетенций. На первой, из приведённых ниже схем, изображена Модель компетенций с максимальным уровнем абстракции. В ней даже не представлены сами компетенции. Кстати, это схема из реального проекта. На второй схеме развёрнуты две компетенции – управленческая и профессиональная (тоже из реального проекта).

Разработка моделей компетенций

Проект по разработке модели ключевых компетенций в компании включает в себя 5 этапов. Разберём каждый из них в первом приближении:

1.    Анализ организационно-функциональной  модели управления, функционального  взаимодействия, функциональных обязанностей  персонала. Этот набор знаний  о внутреннем устройстве организации  позволяет определить часть компетенций, необходимых сотрудникам. На этом  этапе определяется целевое назначение  должности,  фиксируются типичные  задачи, решаемые персоналом компании. Затем формируется перечень компетенций, необходимых для успешного решения  каждой задачи.

2.    Анализ границ  ответственности персонала. На этом  этапе анализируются нюансы взаимодействия  персонала в рабочих процессах, оценивается степень «свободы»  в принятии решений сотрудниками  различных уровней, оцениваются  конфликтные зоны. Нередко в результате  такого анализа происходит переопределение  границ ответственности некоторых  должностей. По результатам анализа  фиксируются компетенции, связанные  с взаимодействием персонала  внутри компании.

3.    Сбор информации  об организации рабочего места  и особенностей деятельности  персонала. На этом этапе составляется  перечень техники, используемой  каждым сотрудникам и набор  компетенций, необходимых для использования  этой техники. Кроме того, на этом  этапе изучаются те особенности  в работе персонала, которые существуют  в реальности, но не закреплены  в функциональных обязанностях. И результаты изучения тоже  могут добавить компетенцию или  несколько к модели компетенций.

4.    Анализ корпоративных  ценностей организации. Этот этап  позволяет дополнить набор корпоративных  компетенций. И, по сути, является  последним аналитическим шагом  в процессе разработки модели  компетенций организации.

5.    Разработка модели  ключевых компетенций по каждой  должности. На этом этапе выполняется  синтез, формируется модель ключевых  компетенций организации и модели  компетенций для каждой конкретной  должности.

Сфера и способ применения модели компетенций

Различные элементы модели компетенций применяются для решения различных задач:

Объективная оценка персонала по компетенциям в процессе подбора персонала. У вас есть модель компетенций для должности? Прекрасно! Теперь вы можете оценивать соискателей по наличию тех компетенций, которые необходимы для успешной работы на этой должности. Такой подход имеет существенно более низкие риски, чем любой другой. Оперативная проверка различных компетенций потребует от вас разных инструментов. Уровень развития одних компетенций определяется с помощью тестов. Уровень развития других компетенций определяется с помощью тестовых заданий. Пожалуй, ключевой момент – такая проверка возможна и, при правильном, системном подходе, позволяет очень точно оценить производительность нового сотрудника . Кроме того, результаты оценки компетенций позволяют правильно спланировать  обучающие и развивающие мероприятия на адаптационный период для нового сотрудника.

Объективная итоговая оценка работающего персонала. Модель ключевых компетенций – фундамент и точка отсчёта для проведения оценки персонала. Проект по оценке всегда разрабатывают, опираясь на модель компетенций в компании. Поэтому, например, если в компании нет модели компетенций, то невозможно провести и объективную оценку персонала. Соответственно, когда такая компания принимает решение провести оценку персонала, ей приходится сначала инвестировать в разработку модели компетенций.

Обоснованная ротация персонала (повышение или понижение, увольнение). После разработки модели компетенций и проведения итоговой оценки персонала HR-отдел получает ясную картину того, какими компетенциями обладают различные сотрудники. И, соответственно, получает основание для разработки рекомендаций для повышения, понижения и увольнения сотрудников. Держать на управленческой позиции специалиста, который не справляется со своими задачами – непозволительная роскошь. Вдвойне непозволительная, если его уровень недостаточен более чем по одной компетенции. Причём, увольнять такого специалиста не обязательно, возможно, оптимальным решением будет удержать либо понизить его на некоторое время и дать возможность развить нужные компетенции.

Разработка комплексного плана обучения (плана развития компетенций). После разработки модели компетенций и проведения итоговой оценки персонала HR-отдел получает ясную картину того, какие компетенции и у кого из сотрудников необходимо развивать. Это знание позволяет наконец-то осознанно, системно подобрать учебные программы (семинары, тренинги, мастер-классы, различные внутренние мероприятия)  для каждого сотрудника в компании. В свою очередь, это позволяет создать комплексный план обучения персонала.

Формирование кадрового резерва. Имея знания об уровне каждой компетенции каждого сотрудника, HR-отдел наконец-то получает твёрдое основание для формирования кадрового резерва. Который поможет компании эффективнее пройти периоды отпусков. Который позволит защитить компанию от неожиданных кадровых потерь. И который является просто элементом первой необходимости для компаний, бизнес которых продолжает расти.

Разработка индивидуальных планов карьерного развития. Зная, в чём сотрудник силён, и в чём слаб, понимая интересы сотрудника и понимая уровень его компетенций, HR-отдел получает возможность разработать индивидуальный план карьерного развития. Наличие и выполнение таких планов – мощный инструмент развития организации и повышения лояльности персонала.

Внедрение справедливых ставок зарплат (грейдов). Модели компетенций для каждой должности, наряду с функциональными обязанностями и результатами оценки, является необходимым инструментом для внедрения в компании справедливого грейдирования. То есть – справедливых ставок зарплат, привязанных не к родственным отношениям, не к прошлым заслугам, а к тому, что сотрудник делает сегодня и какими компетенциями обладает.

В этом плане нагляден пример колл-центра компании Zappos. В колл-центре внедрили систему «набора навыков». Всего таких наборов около 20 и с каждым из них связано небольшое увеличение зарплаты. Каждый оператор сам решает, проходить ли обучение и сертификацию по каждому конкретному навыку. Если человек решает не делать этого вовсе, он остаётся на стандартном уровне заработной платы. Если человек амбициозен и хочет овладеть всеми наборами навыков, компания даёт ему возможность выбрать индивидуальный темп развития. Но самое важное – каждый знает, что его зарплата обусловлена его компетенциями и соответствующими функциональными обязанностями.

Резюме

Модель ключевых компетенций – мощный инструмент, жизненно необходимый любой компани, владельцы и топ-менеджмент которой заинтересованы в её развитии. В идеальной ситуации модель компетенций создаётся в процессе разработки профиля должности. Однако в нашей реальности нередко приходится сначала создавать модель компетенций, проводить оценку, планировать обучение персонала . И только потом – возвращаться к разработке профиля для каждой должности. Остаётся упомянуть только один момент. Если вам  важен результат, разработку модели компетенций стоит доверить профессионалам, которые имеют опыт реализации подобных проектов.

Преимущества применения модели компетенций:

    Оценивая компетенции  кандидата на должность, мы можем  принимать наиболее эффективные  решения при найме персонала. Компетенции позволяют оценить  человека с точки зрения его  соответствия будущим должностным  обязанностям.

    Компетенции необходимы  для того, чтобы оценить, насколько  успешно сотрудник справится  с должностными обязанностями  в будущем.

    Модель компетенций  нужна для создания корпоративной  системы обучения и развития  персонала. Компетенции помогают  каждому человеку понять: к чему  следует стремиться, какие качества  и способности нужно совершенствовать/развивать, чтобы наиболее эффективно исполнять должностные обязанности.

    Определение (описание) компетенций помогает руководителям  разных уровней и сотрудникам  компании говорить на одном  языке. Это важно, особенно когда  речь идет о личностных качествах, моделях поведения и эффективности  исполнения сотрудниками должностных  обязанностей.

В разных компаниях требования к одной и той же должности могут быть разными, следовательно, разными должны быть и компетенции занимающих эти должности сотрудников. По-разному в различных компаниях определяют и сами компетенции. Определение компетенции зависит как от характера обязанностей конкретной должности, так и от особенностей корпоративной культуры компании.

Например, часто встречающаяся компетенция «стрессоустойчивость» может определяться многообразно:

    для бухгалтера  это «способность к постоянной  длительной монотонной работе  с большими объемами информации»;

    для менеджера  по продажам это «способность  к работе с большим потоком  людей, умение контролировать свои  эмоции в конфликтных ситуациях»;

    для сотрудника  службы охраны это «способность  контролировать ситуацию и быстро  принимать правильные решения  в нестандартных ситуациях».

Правильно отобранные и описанные компетенции сотрудников — неотъемлемая часть успешной работы каждого подразделения и компании в целом!

Разработка модели компетенций

Модель компетенций - это набор компетенций, отвечающий требованиям, предъявляемым к сотруднику в конкретной должности и необходимый для успешного выполнения работы в конкретной компании с целью достижения стратегических целей. 

Под компетенцией понимается характеристика сотрудника, включающая в себя знания, навыки, мотивацию, которые проявляются в поведении и позволяют ему эффективно выполнять текущие и перспективные профессиональные задачи.

Специалисты MOLGA Consulting готовы разработать для Вас следующие  компетенции:

1. Корпоративные - это компетенции, которые присущи всем должностям в компании, следуют из ценностей компании и фиксируются в таких корпоративных документах, как стратегия, кодекс корпоративной этики и т. д. Ими должны обладать все сотрудники организации вне зависимости от занимаемых ими должностей.                                                        Пример корпоративных компетенций                                                                                                                                                                

2. Менеджерские (или управленческие) - это компетенции, которые разрабатываются для сотрудников, занятых управленческой деятельностью и имеющих работников в линейном или функциональном подчинении. Эти компетенции необходимы для эффективной организации своей деятельности и деятельности сотрудников компании и успешного достижения бизнес-целей.                                                                                                                                                     Пример менеджерских компетенций                                                                                                                                                                  

3. Функциональные - это компетенции, которые содержат описание навыков и умений, необходимых для эффективной работы на конкретной должностной позиции.                                                                                                                                         Пример функциональных компетенций 

Преимущества применения модели компетенций

В HR-практике MOLGA Consulting существует достаточно примеров, которые демонстрируют значимость грамотно выстроенной модели компетенций. 

Преимущества модели компетенций для компании:

• единые стандарты описания эффективности работы;

• согласованность критериев и понятий при оценке работника;

• четкое понимание, что необходимо оценить;

• возможность определить сильные и слабые стороны сотрудника;

• планирование карьеры и развитие персонала;

• формирование кадрового резерва;

• отбор необходимых сотрудников;

• построение системы мотивации персонала;

• развитие корпоративной культуры.

Преимущества модели компетенций для руководителя:

• критерии оценки сотрудников;

• анализ деятельности сотрудников в соответствии с корпоративными стандартами;

• целенаправленное обучение и развитие сотрудников; 

• управление карьерой подчиненных, понимание кого и куда продвигать;

• предоставление обратной связи сотруднику, чтобы помочь ему понять, на каком уровне развития компетенций он находится, и какие компетенции необходимо развивать в первую очередь;

• управление мотивацией сотрудников.

Преимущества модели компетенций для сотрудника:

• четкие представления требований к должности и корпоративных стандартов;

• прозрачные и понятные критерии оценки;

• возможность получения обратной связи о своих сильных и слабых сторонах, общем потенциале и карьерных перспективах;

• мотивированность на достижение результатов;

• возможность отслеживать прогресс в своем развитии.

Применение модели компетенций

Разумное и правильное применение модели компетенций позволяет решать различные задачи в области управления персоналом, продвигать компанию к достижению стратегических целей и повышать ее конкурентоспособность.

• Использование модели компетенций в подборе персонала позволяет сократить число ошибок, отсеивая тех кандидатов, знания и навыки которых не соответствуют профилю компетенций по данной позиции.

• Модель компетенций играет важную роль в оценке сотрудников, позволяя выявлять самых талантливых и перспективных на которых будет держаться будущий успех компании.

• Неоспорима польза применения модели компетенций при формировании команды и кадрового резерва, когда компания планирует выйти на новый уровень своего развития.

• Опираясь на модель компетенций, компания может более эффективно решать вопросы при разработке системы обучения и мотивации персонала, что, безусловно, способствует достижению целей бизнеса.

Методы разработки модели компетенций

Существуют различные методы разработки модели компетенций. Одни из них дополняют друг друга, другие, - заменяют. Вкратце рассмотрим те методы, на которые опираются эксперты MOLGA Consulting при создании модели компетенций:

В последнее время в российских компаниях все чаще стала появляться штатная должность «HR-бизнес-партнер». Еще пять лет назад такая профессия была в диковинку. Чем же обыкновенный HR-менеджер (HR-директор) отличается от HR-бизнес-партнера? Как HR-менеджеру (HR-директору) стать HR-бизнес-партнером?

HR-бизнес-партнер  – это управленец, опытный стратег, отлично разбирающийся в специфике бизнеса компании, в которой он работает, способный повысить прибыльность предприятия, используя потенциал сотрудников.

HR-бизнес-партнер – это  управленец, опытный стратег, отлично  разбирающийся в специфике бизнеса компании, в которой он работает, способный повысить прибыльность предприятия, используя потенциал сотрудников.

HR-бизнес-партнер совместно  с топ-менеджерами участвует в реализации стратегических проектов, дает экспертную оценку с точки зрения HR.

HR-менеджер (HR-директор) выполняет  операционную работу, такую как  ведение кадрового делопроизводства, подбор персонала, адаптация персонала, аттестация персонала, оценка персонала, обучение и развитие, управление системами мотивации и вознаграждения, организация и проведение корпоративных мероприятий и т.д.

Чтобы HR-менеджеру (HR-директору) стать HR-бизнес-партнером, необходимо:

• прослушать семинары «Управление проектами», «Управление изменениями в организации», «Стратегический менеджмент» и другие при необходимости;

• следить за экономической ситуацией в отрасли;

• обладать экспертными знаниями в области HR;

• развивать свои лидерские компетенции.

HR-бизнес-партнер может  принимать участие в реализации таких проектов, как «Введение нового товара в ассортимент», «Построение системы управления талантами», «Разработка и внедрение модели компетенций», «Разработка системы качества в розничном бизнесе», «Разработка миссии и постановка стратегических целей компании», и многих других.

HR-бизнес-партнер дает  экспертную оценку каждому проекту  с точки зрения HR, прогнозирует риски, информирует о необходимых затратах, юридических аспектах и т.д.

HR-бизнес-партнер выступает  умелым проводником изменений, поддерживает  баланс во взаимоотношениях между топ-менеджерами и сотрудниками организации при реализации новых проектов.

HR-бизнес-партнер может  быть инициатором проекта исходя  из потребностей бизнеса. При инициации нового проекта важно донести до собственников бизнеса его выгоды. Вовремя начатый и успешно реализованный бизнес-проект способен принести организации прибыль и конкурентное преимущество.

Резюмируя вышесказанное, можно сказать, что HR-менеджер (HR-директор) может стать HR-бизнес-партнером, если будет системно совершенствовать знания, проявлять инициативу и развивать свой потенциал.

В последние годы функции HR-менеджеров расширяются. Если раньше, 5-7 лет назад, это были во многом координирующие функции, то теперь HR постепенно становится реальным партнером для бизнеса. Во многих компаниях уже есть такая должность.

Возьмем, к примеру, крупный иностранный банк. Каждый HR как бизнес-партнер отвечает за определенное структурное подразделение (аудит, инвестиционный департамент и т.д.), является полноправным участником совещаний и находится в тесной взаимосвязи с бизнесом. Таким образом, HR-специалистам становится проще понять и удовлетворить потребности бизнес-подразделений.

Значительно выросли требования к образованию HR-бизнес-партнеров: они должны хорошо разбираться в функциональной области, чтобы качественно подбирать персонал.

В последнее время функции рекрутинговых агентств также существенно расширились. Многим компаниям и банкам уже недостаточно просто получать подходящие резюме соискателей, важно также, чтобы агентство было в курсе особенностей их бизнеса и подбирало кандидатов с учетом этих особенностей. Нередко представители рекрутинговых агентств также участвуют во встречах с бизнес-подразделениями на правах HR-партнеров.

Очень важный момент, который входит в функционал HR-бизнес-партнера, – это аналитика рынка. Естественно, HR должен быть в курсе основных игроков рынка и анализировать их деятельность, понимать тенденции и знакомиться с прогнозами исследовательских компаний. Именно поэтому, как правило, HR-бизнес-партнер отвечает за довольно узкий участок рынка и знает ключевых людей, работающих в этом направлении в компаниях-конкурентах.

Требования к образованию HR-бизнес-партнеров также растут: они должны хорошо разбираться в функциональной области, чтобы качественно подбирать персонал.

Модель компетенций на службе эффективной работы организации

В условиях постоянного изменения среды — появления новых технологий, товаров и услуг, а также повышения конкуренции на рынке — компании особенно заинтересованы в том, чтобы найти уникальный «рецепт», позволяющий им оставаться успешными и быть хотя бы на шаг впереди в борьбе за потребителя.

Многие бизнес-рецепты уже подтвердили свою состоятельность, например, внедрение эффективных методов организации деятельности (управление результативностью через систему сбалансированных показателей, управление качеством), совершенствование процессов («шесть сигм») и др. Естественно, для успеха нужны и ресурсы — финансы, сырье, оборудование, информация и, конечно же, люди. Уверена, что в правильности слов Питера Друкера (Peter Drucker): «Самым ценным активом любой организации XXI века станут работники умственного труда и их производительность», уже никого не надо убеждать. 
 
С повышением уровня автоматизации и совершенствованием технологий все сложнее найти людей, которых можно отнести к «синим воротничкам». Интеллектуальный труд, в отличие от физического (например, сборки изделия на конвейере), в меньшей степени регламентирован, «запрограммирован» на выполнение строго определенных действий. Для достижения поставленных задач работник умственного труда должен самостоятельно планировать свои действия, а ценность его вклада определяется тем, насколько правильно он понимает свою роль и насколько рационально выбирает пути достижения намеченных целей. Расширение автономности и самостоятельности сотрудников — это ресурс для роста производительности труда, а значит, и расширения конкурентных преимуществ компании. 
 
Бизнес совершенствуется через развитие работников, но желание и способности развиваться нельзя в готовом виде «купить на рынке». Эффективность труда можно повысить за счет реализации уникальных индивидуальных способностей людей — их знаний, умений и опыта, личностных особенностей, которые проявляются в поведении и отношении к делу, в увлеченности и инновативности. Способности конкретного человека проявляются по-разному, в зависимости от организации, в которой он работает, поэтому одной из важнейших задач управления персоналом является обеспечение условий для реализации внутреннего потенциала каждого своего сотрудника. Это позволит компании осуществлять самые смелые стратегии.  

Компетентность и компетенции

Рассмотрим особенности управления персоналом на основе модели компетенций. Сначала дадим определение основных понятий. 
 
Компетентность — это умение выполнять свои рабочие функции в соответствии с предусмотренными должностью стандартами. Причем компетентность подразумевает демонстрацию умений на деле — в реальных рабочих ситуациях (включая связанное с этим психологическое давление), а не только знание теории или понимание того, как это делается. 
 
Компетенции — комплекс требуемых характеристик (качеств) работника, которые он проявляет в реальной деятельности для успешного достижения поставленных целей в конкретных условиях. К компетенциям относятся как знания и навыки, так и личностные характеристики: врожденные способности, эмоциональные особенности и волевые установки, проявляющиеся в поведении. 
 
Таким образом, эти понятия близки и взаимосвязаны: чтобы быть компетентным (уметь выполнять требования), надо обладать компетенциями (иметь необходимые деловые качества). 
 
Длительное время для оценки компетентности использовались такие показатели, как профессиональные ЗУН (знания, умения и навыки) и опыт. Они считались универсальными, поэтому использовались во всех организациях. В поисках путей повышения производительности были проведены серьезные исследования особенностей работы успешных сотрудников. Эти работы позволили выявить качества (компетенции), за счет которых лучшие сотрудники («звезды») достигали успеха, в отличие от работников среднего уровня. 
 
Например, при анализе результативности инженеров и ученых-компьютерщиков в AT&T Bell Labs было установлено, что «звезды» в восемь раз продуктивнее, чем обычные сотрудники. На первый взгляд, все работники компании имеют схожие компетенции и даже приблизительно одинаковый уровень IQ (коэффициент интеллекта), поскольку, не обладая высоким уровнем развития технических компетенций и выдающимися «способностями думать», попасть на такую работу невозможно. Но исследователи выяснили, что «звезды» и «аутсайдеры» производительности отличаются стратегией деятельности — тем, как именно они работают, проявляют инициативу, поддерживают контакты и т. п. 
 
В чем же ценность этих открытий для практиков? Как оказалось, компетенциям, которые помогают быть успешным, можно научиться, а значит, производительность всех сотрудников возможно повысить до уровня «лучших». Описав компетенции, позволяющие достичь выдающихся результатов на каждом конкретном рабочем месте, и систематически стимулируя их развитие, компания сможет добиться значительных успехов. Более того, изменяя с помощью целенаправленного обучения и развития компетенций сотрудников, организация сможет управлять своим развитием. 
 
Сложность состоит в том, как выявить компетенции, обеспечивающие успешность деятельности в каждой конкретной компании — с учетом особенностей ее стратегии, стиля управления и корпоративной культуры. Ведь важно не столько описать компетенции, сколько четко сформулировать поведенческие индикаторы, показывающие, как каждая компетенция реализуется. 
 
Традиционно функциональные обязанности сотрудников описывались через перечисление основных функций и действий, разбиваемых затем на еще более мелкие операции. Проанализировав качества, которыми должен обладать специалист, для того чтобы выполнять эти операции, и сгруппировав схожие элементы рабочего поведения (демонстрируемых действий), мы получим описание компетенций через поведенческие индикаторы. Это будет стандартный набор компетенций для выполнения требований должности. Если в описании должности действительно учтены все нюансы, и сама работа (или рабочая ситуация) не претерпевает существенных изменений, то демонстрация человеком высокого уровня заданных компетенций станет основой успеха. 
 
Как мы уже отмечали, очень успешные работники демонстрируют особое поведение, которое не всегда можно оценить, анализируя формализованные в регламентах должностные обязанности. Выявив особенности рабочего поведения «звезд», можно дополнить ими стандартные требования. В результате мы получим идеальный набор компетенций должности, развивая которые все работники смогут достичь исключительно высоких результатов.