Моделі стратегічного управління

МІНІСТЕРСТВО  ОСВІТИ ТА НАУКИ УКРАЇНИ

НАЦІОНАЛЬНИЙ  ФАРМАЦЕВТИЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ 
 
 
 
 
 
 
 
 

Реферат

З дисципліни «Управління стратегією підприємства»

На тему: «Моделі стратегічного управління» 
 
 
 
 
 

                                                                          Виконала:

                                              Студентка 5 курсу

                                                           Спеціальності ЕП 1 групи

                                       Лахман Юлія  
 
 

Харків 2011

МОДЕЛІ  СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМТВОМ

     Економічна  ситуація  України змушує використовувати  в управлінні підприємствами нові методи планування та аналізу. Реакцією на зміну умов функціонування підприємств є нова система управління, яка поєднує в собі  тактичне та оперативне управління та новий елемент – стратегічне управління.

     Стратегічне управління стає найважливішим інструментом вищого керівництва підприємства. Воно дозволяє розв’язати поточні внутрішні конфлікти зацікавлених сторін через встановлення єдиної цілі розвитку підприємства – стабільне зростання ринкової вартості підприємства. Стратегія розвитку діяльності вищого керівництва дозволяє високо організувати діяльність підприємства.

     Теоретичним та практичним аспектам стратегічного  управління протягом останніх 40 років  було присвячено чимало спеціальних  досліджень і монографій за кордоном. Великий внесок у становлення та розвиток цього розділу науки управління зробили Ф. Абрамс, Й. Ансофф, Дж. Куїн, М. Портер, А. Томпсон, К. Ендрюс. Саме вони доклали багато зусиль для того щоб виявити і сформулювати принципові особливості стратегічного управління бізнесом. Значними у сфері методології стратегічного управління були у свій час прикладні розробки таких фірм – лідерів консалтингового бізнесу: Болонська консалтингова група, Мак Кінсі, Артур Д. Литтл. Саме вони сприяли тому, що практична користь і необхідність стратегічного управління досить швидко були усвідомлені діловими колами.

     Серед вітчизняних вчених, які зробили  великий внесок в теоретичне дослідження  методів і моделей стратегічного  управління, можна відмітити І. Цигинника, Ю. Антонюка,  О. Мозенкова,  Л. Птащенка та інших вчених.

Основним  завданням даної статті є  доцільність  застосування світових моделей стратегічного  аналізу в українських умовах і розгляд сутності SWOT-аналізу як методу дослідження можливості стратегічної поведінки.

     Сутність  стратегічного управління полягає у формуванні уяви про середовище підприємства та вироблення загальної уяви про його перспективи у цьому середовищі. Формування таких уявлень базується не стільки на аналізі достовірності інформації про середовище, стільки на обґрунтуванні допустимих гіпотез.

     Умови невизначеності в стратегічному  управлінні дозволяють нам розділити  їх дві частини: макро- та мікроорганізаційна невизначеність. У діяльності підприємств  «мікро» невизначеність виникає  на низовому та середньому організаційному рівні менеджменту, а «макро» - на верхньому рівні управління.

     Конкуренція в бізнес-середовищі є другою причиною виникнення стратегічного управління підприємства.

     Виходячи  з вище визначеного, концепція стратегічного  управління підприємства повинна відображати взаємозв’язок основних його об’єктів, що можна виразити за допомогою концептуальної моделі взаємозв’язків (рис 1.).

Рис.1 Концептуальна модель взаємозв’язку об’єктів стратегічного управління підприємства

     За  представленою моделлю стратегічне  управління забезпечує ефективну взаємодію  учасників конкурентного середовища. Концептуально місце і роль підприємства в ринковому середовищі визначається: здобуттям ресурсів із зовнішнього оточення; визначенням цілей та напрямків  діяльності; виготовленням продукту; передачею продукту в зовнішнє середовище.

     Ключова роль у підтримці балансу між  цими процесами, а також в мобілізації  ресурсів організації та їх здійснення, за висновками теоретика стратегічного управління І. Ансоффа, належить менеджменту. Ці процеси мають складну структуру, а забезпечення їх виконання відбувається на різних стадіях управління: стратегічному, тактичному та лінійному.

     Стратегічне управління орієнтує діяльність підприємства на пошук і проведення змін споживачів та їх запитів. При цьому ключовими завданнями підприємства є удосконалення продукту чи підвищення якості послуги, розробка нових виробів чи послуг та робота зі споживачами.

     Велику  увагу доцільно приділити найскладнішому етапу стратегічного управління – стратегічному аналізу, оскільки на цьому етапі компанія повинна  виявити коло зацікавлених сторін, проаналізувати ступінь їхнього  впливу на діяльність підприємства.

     Проведений детальний порівняльний аналіз моделей стратегічного аналізу провідних міжнародних компаній (Бостонської консалтингової компанії, МакКінсі, Артур Д. Литтл) (табл. 1) показав, що жодна модель не передбачає аналізу рівня корпоративного управління в компанії під час аналізу її ресурсного потенціалу чи конкурентоспроможності. Це пояснюють суб’єктивні чинники – корпоративні стандарти в інших країнах світу впровадженні на рівні законодавства, реалізація корпоративних прав, механізм переходу прав власності настільки швидкий та прозорий, що практично не впливає на прийняття, ані стратегічних рішень. 

     За  результатами ранжування  консультантами відомих українських компаній основних показників, що характеризують можливість використання базових моделей стратегічного  аналізу, визначено, що найбільш придатною для використання в українських умовах є модель МакКінсі[1].

     Таблиця 1. Порівняння світових моделей стратегічного  аналізу.

 Так, по суті, моделі Артура Д. Литла і Мак-Кинси є удосконалений варіант матриці БКГ. У стратегічній моделі Артура Д. Литла (АДЛ) вибір стратегії для кожної СЗХ може здійснюватися залежно від фази життєвого циклу сектора (не товару) і конкурентної позиції підприємства на ринку.

     Модель  ділового аналізу PIMS здатна дати оцінку відповідності можливостей підприємства  потребам  ринку.  Вона  була  запропонована  компанією "Дженерал Електрик" на основі узагальнення досвіду більше 3000 підприємств Європи і Північної Америки, є емпіричною моделлю для можливості порівняння з нею даних конкретного підприємства. Вітчизняні  підприємства можуть  використовувати тільки  загальні  підходи, запропоновані в моделі PIMS. Для формування  подібної  моделі  необхідно

узагальнення  досвіду великої кількості російських підприємств різних галузей.

     При аналізі усі показники діяльності підприємства відбиваються у великому кількості основних змінних, які чинять вплив на рівень прибутку і

можуть  бути розділені на 3 групи:

-  конкурентна  позиція бізнесу (конкурентна  ситуація);

-  характеристика  ринку і його привабливість  (ринкова ситуація);

-  можливості підприємства (виробнича структура підприємства);

     Модель PIMS дозволяє керівництву підприємств враховувати у своїй діяльності досвід інших підприємств. Слід зазначити, що  цей  метод  був  розроблений  для  насичених, високорозвинених, стійких ринків і для російських підприємств в сьогодення час може носити в основному пізнавальний характер.

     Модель  Мак-Кинси "7С" є способом осмислення основних внутрішніх чинників підприємства, що чинять вплив на його справжнє положення  і майбутній розвиток.  Назва  походить  від 7 чинників (семи  слів,  що починаються з букви "с"), до яких відносяться: стратегія (strategy);

 сума  навичок (skills);

сумісні цінності (shared values);

структура управління (structure);

системи (system);

співробітники підприємства (staff);

стиль (style).

     Стратегія  підказує  підприємству, як воно  повинне пристосовуватися до зовнішнього середовища і використовувати свій внутрішній потенціал. Аналіз суми навиків допомагає вирішити, як слід утілювати стратегію в життя з урахуванням спільних загальновизнаних цінностей.

Модель "7С", по-перше, показує важливість обліку при визначенні стратегії якості роботи і кваліфікації співробітників, тобто навичок і спільних цінностей,  що виражають людські відносини і особисті  потреби працівників, маючи на увазі організаційну культуру підприємства; по-друге, модель установлює залежність навичок і спільних цінностей від таких чинників, як:

−  структура (організаційні схеми, ієрархія в  організації, положення і ин-

струкции, правила і тому подібне);

−  система (потоки робіт на підприємстві, порядок  і процес їх выполне-

ния, облік  і контроль);

−  співробітники (визначення  необхідного  підприємству штату працівників -

кількість, професії,  кваліфікаційний,  культурний рівень,  профессиональ-

ная придатність і ін.);

−  стиль (особистий стиль керівництва  і характер поведінки усіх працівників підприємства).

     Важливість  моделі "7С" полягає в тому, що в процесі стратегічного 

планування  приділяється  більше  уваги  встановленню  зв'язків  і  згоди  між

усіма працівниками з урахуванням їх інтересів. В той же час, вона не дає чіткого  управління по розробці стратегії і розвитку бізнесу, але дозволяє виробити загальний погляд на ефективність діяльності підприємства.

     Заслуговує  на увагу зарубіжний досвід застосування  моделі конкурентного аналізу.

Модель "П'ять сил конкуренції", по М. Портеру, є одними з найбільш

поширених моделей аналізу конкурентних позицій  підприємства.

Для визначення частки ринку цього підприємства і рівня отримуваного прибутку

М. Портер виділяє п'ять сил конкуренції :

−  нові конкуренти, проникаючі в галузь і  випускаючі подібні товари;

існуючі конкуренти в галузі;

−  загроза  з боку товарів-замінників (субститутов);

−  сила дії покупців;

−  дія  постачальників.

     Класифікації  стратегій вдало поєднуються між собою і успішно застосовуються в економічній науці. Наприклад, стратегії по А. Юданову: виоленты, потиенты, коммутанты і экспреленты.

     На  основі описаної моделі можуть бути розроблені відповідні стратегії. М. Портер виділив три основні стратегії, які носять універсальний характер і можуть бути застосовані до будь-якої з вищеназваних конкурентних сил.

     До  таких універсальних стратегій  він відніс: стратегію лідерства  в зниженні витрат; стратегію диференціації; стратегію фокусування (концентрації).

     Стратегія лідерства в зниженні витрат застосовується з найбільшим ефектом при реалізації товару, що має масовий попит, і  орієнтує підприємства  на  виробництво великої кількості товарів і великий ринок.  Саме мінімізація витрат дає можливість підприємству реалізовувати товар низьким цінам.  В результаті зростання об'ємів продажів підвищуються рентабельність і прибуток підприємства.

     Стратегія  диференціації  продукту  використовується у тому випадку, коли предприятие виходить на місткий ринок з унікальним товаром (властивості товару частіше усього заміцніють  торговельною  маркою).  Ця  стратегія  може  бути  прийнятна  на  стадії випуску на ринок нових товарів або товарів,  вироблених по індивідуальних замовленням.

     Стратегія  фокусування  припускає  зосередження  на  одному  з  сегментів ринку (на певній групі покупців або товарів) або на обмеженому географічному  секторі  ринку.  Стратегія  фокусування  залежно від  характеру продукту і цільового ринку може бути двох видів:

  - когда предприятие на выбранном сегменте пытается достичь преимущества в

витратах;

  -  коли  підприємство  посилює   диференціацію  продукту,  прагнучи  обернути увага на свої товари  серед інших аналогічних. Кожна з перерахованих основных стратегій вимагає наявність певних економічних ресурсів і определенных управлінських дій.

     Одним із основних методів аналізу, який дозволяє побудувати стратегічний баланс і проаналізувати можливості стратегічної поведінки  підприємства є SWOT-аналіз. Суть його полягає в детальній оцінці внутрішніх сильних і слабких сторін, а також можливостей та перешкод на шляху діяльності підприємства. Саме за його допомогою вибирають найкращу стратегію для виконання місії організації. Використовуючи місію організації як контекст, потрібно якнайширше використати її можливості та сильні сторони й одночасно нейтралізувати загрози, долаючи слабкі сторони.

При виявленні  внутрішніх сильних і слабких  сторін підприємства слід ретельно оцінювати  ці дві складові с  погляду майбутньої розробки стратегії. Деякі сили є більш важливими, тому що вони відтворюють певні позиції в успішній конкуренції і формуванні енергійної стратегії. А деякі внутрішні слабкі сторони можуть оцінюватися як нездоланні, у той час як інші належать до несуттєвих чи легко переборних категорій.

     Принцип розробки стратегії полягає в  тому, що стратегія повинна бути добре пристосована до сил, слабких  сторін і конкурентних можливостей  підприємства. Для успішного застосування системи SWOT-аналізу оточення організації – важливо вміти не тільки розкрити загрозу і можливості, але й спробувати оцінити їх з погляду того, на скільки важливим для підприємства  є урахування стратегії її поведінки щодо кожної із виявлених загроз і можливостей.

     За  умов глобалізації і швидкої зміни  умов ведення економічної діяльності зростає потреба в переосмисленні ролі управління та посиленні відповідальності на всіх рівнях.

     Це  обумовлює потребу запровадження  управління, побудованого таким чином, щоб, з одного боку, не втрачалась соціальна  відповідальність, а з другого – не руйнувалися методи і механізми ведення бізнесу, забезпечувались його прозорість і користь власникам капіталу.

     За  умов глобалізації і швидкої зміни  умов ведення економічної діяльності зростає потреба в переосмисленні ролі управління та посиленні відповідальності на всіх рівнях. Це обумовлює потребу запровадження управління, побудованого таким чином, щоб, з одного боку, не втрачалась соціальна відповідальність, а з другого – не руйнувалися методи і механізми ведення бізнесу, забезпечувались його прозорість і користь власникам капіталу. Такий підхід до новітнього управління проявився в багатьох організаціях, корпораціях у вигляді нових стандартів звітності, принципів корпоративного управління, форм спілкування з клієнтами, власниками, інвесторами і партнерами, відносин з державою та її представниками.

     Отже, перспективи подальших досліджень повинні стосуватись удосконалення  розглянутих методів з метою  пристосування до національних особливостей, економічних умов та конкретних суб’єктів  господарювання. Оскільки  застосування моделей стратегічного аналізу в українських умовах без урахування стану корпоративного управління на підприємстві є недоцільним.

       А тому стан корпоративного  управління на підприємстві  має  враховуватись під час проведення  стратегічного аналізу та розробки стратегії.

     На  нашу думку логічним явищем у пошуку рішень цих проблем стратегічного  управління є поява і подальший  розвиток нових концепцій, зокрема  універсальної системи показників діяльності. Запровадження нових  моделей управління дозволяє збалансувати інтереси клієнтів, акціонерів та інших контрагентів корпорацій, забезпечуючи зворотній зв'язок.

Література:

1.     Антонюк Ю. Застосування математичних моделей в стратегічному управлінні підприємством//Ринок цінних паперів. – 2006.- №3-4. – С.55-68.

2.     Ігнатьєва І.А. Методологічні підходи щодо формування концептуальної моделі стратегічного управління промисловим підприємством//Економіка і держава. – 2006. - №2. – С. 44-48. 

3.     Цигилик І.І., Вінтонів С.І. Економічне обґрунтування діяльності підприємства на основі методів стратегічного управління//Економіка, фінанси, право. – 2006. –  № 8. – С.3-9.

4.     Птащенко Л.О Розвиток наукових напрямків управлінських концепцій удосконалення системи показників діяльності//Економіка і Держава. – 2008. - №5. – С. 42-44.