Министерство  образования и  науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию

Сыктывкарский государственный  университет

Колледж Экономики и Права

РЕФЕРАТ

ПО  ДИСЦИПЛИНЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

НА  ТЕМУ:  

МОДЕЛЬ  СТРАТЕГИЧЕСКОГО  СОСТОЯНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ 
 
 
 
 
 
 
 

Научный руководитель:

Мамчур  Е.Г.

Исполнитель:

Студентка 30 группы

Шильцева  Е.Е. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Сыктывкар 2008

Содержание

Введение

     Стратегическое  состояние – это такое состояние  организации, в котором достигнута некоторая совокупность частных целей. Поскольку частные цели взаимообусловлены и образуют сеть, мы не можем произвольно определять стратегические состояния. В одно стратегическое состояние не могут быть включены частные цели, между которыми в сети находится третья цель, не включенная в это состояние.

     Совершенствование системы управления предприятием или  организацией может проводиться  с использованием разнообразных  подходов. Одним из них является модель стратегического состояния  или стратегический куб. Можно предположить, что эффективность деятельности любой компании зависит от разработанности трёх составляющих, характеризующих её работу. Это экономическая, политическая и организационная компоненты. Эти 3 элемента образуют фундамент, на котором строится управление компанией.

     Анализ  составляющих куба помогает понять реальное положение вещей в компании, выделить узкие места и проблемы. Именно поэтому эту тему актуально рассматривать в реферате.

     Целью этого реферата является полное изучение модели стратегического состояния  организации и трех ее составляющих. Также необходимо рассмотреть варианты стратегического состояния компании.

Экономический аспект стратегического состояния системы

     Совершенствование системы управления предприятием или  организацией может проводиться  с использованием разнообразных подходов. Одним из них является модель стратегического состояния или стратегический куб. Можно предположить, что эффективность деятельности любой компании зависит от разработанности трех составляющих , характеризующих ее работу. К ним относятся экономическая, политическая и организационная компоненты. Рассмотрим более подробно каждую из них.

     В общем виде разработанность экономического аспекта зависит от решения четырех  основных вопросов: Чего хочет фирма? Что она представляет собой на данный момент? Что она хочет делать? Что она будет делать? Эти четыре вопроса выстраиваются в логическую цепочку и отражают способ рассуждения, которому следует менеджер, принимающий решения. Если рассматривать более детально этот аналитический процесс оценки экономической составляющей, то он состоит из определения полноты и достаточности разработки следующих вопросов.

     Чего  хочет фирма?

     Определив стратегическую зону хозяйствования, миссию и цели компании, сформировав  портфель видов деятельности, можно  ответить на первый вопрос: «Чего хочет фирма?»

1. Определение стратегических зон хозяйствования (СХЗ), т.е. тех видов деятельности с позиций товар-рынок, которые сходны с точки зрения стратегии.

2. Формулирование миссии организации, а именно раскрытие смысла существования организации и определение сферы ее деятельности. Это означает, каким образом предприятие определяет свое место в экономической, политической, технологической и социальной окружающей его среде. Например, содействие хорошему самочувствию и здоровью людей.

3. Определение количественных и качественных целей, которых фирма хочет достичь за планируемый период. Например, увеличить на 75% товарооборот за 4 года и стать лидером отрасли в области разработки новых товаров.

4. Выбор портфеля видов деятельности, которыми фирма хотела бы заниматься в перспективе. Например, иметь сбалансированный портфель, состоящий из таких видов деятельности, которые находятся на подъеме и являются отраслями будущего, но базируются на традиционных товарах, обеспечивающих приток финансовых средств, удовлетворяющий фирму.

      Что представляет собой  фирма на данный момент?

      Проанализировав внешнюю среду, отклонения от намеченных плановых показателей, существующий хозяйственный  портфель и оценив потенциал фирмы, можно ответить на второй вопрос: «Что собой представляет фирма на данный момент?»

1. Анализ внешней среды. Речь идет об определении для каждой СХЗ, во-первых, основных тенденций развития внешней среды в том, что касается вероятных возможностей и угроз; во-вторых, о предвосхищении отрицательного воздействия этих угроз и использования благоприятных возможностей; в-третьих, о планировании того, что надо делать для достижения успеха. Например, может существовать возможность завоевания нового рынка или возникнуть угроза появления нового конкурента.

2. Оценка потенциала. Это оценка совокупности имеющихся средств, их преимуществ и недостатков для каждой стратегической зоны хозяйствования, экспертиза каждой из них. Например, хорошее производственное оборудование, неразвитая сбытовая сеть, известный знак качества, компетентный персонал, ненадежное финансовое положение фирмы.

3. Изучение отклонений от плановых показателей. Между тем, чего хочет фирма, и тем, что есть на самом деле, существует обычно разрыв, который необходимо проанализировать. Учитывая тенденции развития внешней среды и состояние потенциала, которым располагает фирма, оценивается, чего она достигнет, если ничего не изменять и все делать как обычно. Например, через 4 года достигнутый объем товарооборота в 150 млн рублей будет сравниваться со 175 млн рублей, которые были намечены в качестве цели. Разница в 25 млн представляет собой отклонение, которое надо будет проанализировать и определить причины его возникновения.

4. Анализ существующего хозяйственного портфеля. Если при ответе на вопрос: «Чего хочет фирма?» - речь шла о выборе желаемого портфеля видов деятельности, то в данном случае проблема состоит в том, чтобы описать существующий портфель и проанализировать различия между желаемым и действительным. Например, нынешний портфель включает малорентабельные виды деятельности, находящиеся в упадке, и виды деятельности, приближающиеся к фазе зрелости, но очень прибыльные. Необходимо изменить содержание портфеля, а именно надо сделать так, чтобы портфель состоял из новых видов деятельности, основанных на прежней, но стабильной базе, которая соответствует имеющимся в наличии ресурсам. 

      Что хочет делать фирма?

      Определив стратегические направления развития, сформулировав стратегии и проанализировав их вклад в реализацию целей и миссии компании, можно ответить на третий вопрос: «Что фирма хочет делать?»

1. Определение стратегических направлений развития. Следует ли поддерживать какой-то вид деятельности на его нынешнем уровне, или лучше постепенно отказаться от него, или же следует ориентировать его на новый рынок или новый сегмент? Например, для предприятия электронной промышленности надо будет решить, следует ли ему сохранить свое ведущее положение в производстве систем обнаружения для нужд армии ( при отсутствии государственного заказа), прекратить ли производство бытовых холодильных установок или же полностью перейти на создание электронных компонентов для авиакосмической промышленности.

2. Формулирование стратегий. Фирма определяет глобальную стратегию своего развития (корпоративную стратегию), а также стратегии для каждого хозяйственного подразделения (деловые стратегии), на базе которых разрабатываются функциональные и операционные стратегии. Например, в качестве корпоративной стратегии может быть сформулирована стратегия интернационализации, а в качестве деловой стратегии для одного из подразделений – стратегия дифференциации.

3. Оценка стратегий политики. Эта оценка заключается в анализе вклада стратегий в реализации. Целей и миссии предприятия, учитывая ограниченность наличных ресурсов и тенденций развития внешней среды.

      Что будет делать фирма?

      Выбрав  стратегию, разработав планы по ее реализации, оценив будущие финансовые результаты и сформировав адекватную стратегии  структуру управления, можно ответить на последний вопрос аналитического процесса: «Что будет делать фирма?»

1. Выбор стратегии. Речь идет о выборе стратегий и политики, которые будут применены в зависимости от приоритетов предприятия. Например, направить ли все усилия на разработку новых товаров и развитие или же на усиление на разработку новых товаров и развитие или же на усиление новых видов деятельности.

2. Разработка программ и планов действий. Кто что должен делать в первую очередь и когда? С такими вопросами сталкивается фирма при планировании своей деятельности. Например, следует ли прежде всего улучшить положение в тех СХЗ, которые находятся в упадке, прежде чем сосредоточить все внимание на создании новых продуктов? Следует ли направлять усилия на развитие и одновременно готовить сбытовую сеть для новых СХЗ до того, как будут получены результаты маркетинговых исследований? Какую деятельность предпочтительнее начинать в первую очередь?

3. Бюджетирование. Разработка финансового плана и оценка финансовых последствий сделанного стратегического выбора. Например, каков будет дополнительный доход от производства электрокомпонентов для авиакосмической промышленности и каковы будут его издержки? Какие дополнительные ресурсы нужны для достижения успеха в этой деятельности: производственное оборудование, персонал?

4. Поиск системы управления, адекватной стратегии. Какую структуру, какой контроль, какой планирование, какой способ организации предприятия следует выбрать, чтобы реализация стратегии имела больше всего шансов на успех? Например, будет ли структура по продукту лучше походить фирме, чем функциональная структура? Будет ли предпочтительнее децентрализованное планирование, чем централизованное? Будет ли контроль производится лишь в отношении результатов, или же он затронет и некоторые задачи?

      Однако, рассматривая перечисленные вопросы, необходимо помнить, что более важно разработать механизм этого процесса и обеспечить его функционирование, чем просто ответить на поставленные вопросы.

      В действительности процесс разработки экономической компоненты стратегического  состояния компании не является линейным и не может быть таковым. Скорее речь идет об итерационном процессе, позволяющем постепенно прийти к решению. Это решение будет продуктом сопоставления угроз и возможностей, предложенных внешней средой, стратегий развития и усиления компетенции персонала. 

          Уровни  принятия стратегических решений. 

     На  фирме существует несколько уровней  принятия стратегических решений. Каждому  из этих уровней соответствуют различные  характеристики стратегий. Действительно, разработка экономического аспекта стратегии на уровне высшего руководства (корпоративная стратегия) отличается от разработки стратегии на уровне подразделения фирмы (деловая стратегия). Различны масштабы принимаемых решений, уровень ответственности, специфика принятия стратегического решения.

     На  высшем уровне управления предприятием обычно рассматривается несколько  самых важных проблем. Речь идет, среди  прочих, о миссии и общих целях  фирмы; о глобальном видении совокупности видов деятельности предприятия, т.е. о составе его инвестиционного портфеля; об использовании отличительных организационных и профессиональных навыков персонала; об исследовании долгосрочных конкурентных преимуществ предприятия; о распределении ресурсов и усилий между видами деятельности в зависимости от приоритетов; о развитии выходящих за рамки традиционных, специфичных видов деятельности, таких, которые соответствуют общим стратегиям развития.

     На  высшем уровне управления некоторым  ранее описанным вопросам может  быть уделено больше внимания в ущерб  другим. Так, особое значение для руководства могут иметь вопросы формулировании миссии, определения целей, выбора состава инвестиционного портфеля, оценки преимуществ и недостатков отрасли, в которой функционирует фирма, и анализа конкурентоспособности фирмы, выявления отклонения достигнутых результатов от запланированных показателей, определения основных альтернативных стратегий, позволяющих уменьшить отклонения желаемого от действительного. При решении этих последних трех вопросов появляются новые задачи. Речь идет, с одной стороны, о поиске новых областей, которыми фирма могла бы заинтересоваться, если, ориентируясь на прежние виды деятельности, она не может достичь состояния, к которому стремится, и, с другой стороны, об идентификации стратегических приоритетов, не включенных в формальный процесс принятия решения, таких, как подходящих предприятий для возможного слияния с ними и для их приобретения.

     На  уровне хозяйственного подразделения  большое значение будут иметь  некоторые другие вопросы. Поиск  отличительных черт и конкурентного преимущества играет здесь главенствующую роль, также как и выявление синергии между видами деятельности и функциями, необходимыми для осуществления стратегии. В этих условиях все усилия по реализации стратегии направлены на адаптацию видов деятельности к особенностям их специфичной внешней среды, на развитие самих этих видов деятельности на схожих рынках, на выбор номенклатуры продукции, направления исследований или способа производства.

     Однако  в хозяйственном подразделении  рассматриваются и вопросы разработки экономического аспекта формулирования стратегии, рассматриваемые на уровне высшего руководства фирмы (за исключением определении миссии и стратегических целей развития всей компании), но в более детальном виде. К этим вопросам также добавляются вопросы, которые посвящены выбору стратегий и формулированию планов и программ действий, оценке финансовых результатов деятельности.

     Рассматриваемый процесс направлен в основном на постепенный и интеграционный поиск соответствия между ресурсами, знаниями, опытом, внутренними возможностями фирмы, с одной стороны, и стратегиями, которые необходимо применить, чтобы справиться с конкуренцией, с другой стороны. Речь идет о формальном процессе, который пока не учитывает политические аспекты деятельности предприятия, т.е. соответствующую силу внутренних и внешних факторов, которые могут либо способствовать реализации стратегии, либо всячески этому препятствовать. Поэтому представляется необходимым рассмотреть политический аспект стратегического состояния организации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Политический  аспект стратегического состояния системы

     Анализ  стратегического состояния компании с учетом только экономического аспекта  для любой организации является недостаточным. Требования сотрудников фирмы о предоставлении им большей информации и об увеличении степени их  участия в принятии решений, давление со стороны различных групп, таких, как экологические движения, союзы потребителей, профсоюзы, увеличение влияния государства и различного регламентирования обусловливают тот факт, что в настоящее время невозможно принимать решения в атмосфере, свободной от всякого политического влияния, под которым понимается деятельность присутствующих в среде, окружающей фирму, и на самой фирме факторов влияния и лиц, преследующих часто противоположные цели.

     Политический  аспект, как и экономический, связан с четырьмя основными вопросами: Каковы факторы влияния и действующие  лица в настоящее время? Каково направление  и сила их влияния? Что можно предпринять  в отношении них? Что решено предпринять?

     На  эти четыре вопроса можно получить ответы, осуществив следующие действия.

     Определение факторов влияния  в настоящее время.

     Выявив  факторы влияния, проанализировав  связи между ними и фирмой и определив политических сторонников и противников организации, можно ответить на первый вопрос: «Каковы факторы влияния и действующие лица в настоящее время?»

1. Выявление факторов и групп стратегического влияния, т.е. совокупности людей, организаций, предприятий, с которыми фирма вступает во взаимоотношения. Это, например, могут быт акционеры, ассоциации потребителей, профсоюзы, органы власти, влиятельные и важные лица внутри предприятия или из политических кругов страны, и все они могут в определенной степени оказывать влияние на судьбу фирмы.

2. Анализ связей между факторами влияния и фирмой. Речь идет об оценке соответствующего влияния, которое каждый такой фактор, может оказывать на предприятие, и об учете изменения этого влияния. В результате этого анализа надо выявить благоприятные возможности для фирмы и опасности, с которыми она может столкнуться. Например, возможность начала кампании бойкота товаров фирмы, организованной какой-нибудь ассоциацией потребителей, или принятие государством закона, определяющего требования к техническим характеристикам  какой- то группы товаров, являются рисками политического характера. Зато субсидии государства экспортерам товаров или предприятиям какой-то важной для экономики страны отрасли промышленности, например топливно-энергетического комплекса, является благоприятным политическим фактором для фирмы данной отрасли.

3. Выявление политических сторонников фирмы и ее оппозиционеров. Некоторые из факторов влияния будут способствовать достижению предприятием своих целей из-за совпадения интересов. Другие факторы воспримут цели предприятия как угрозу своим интересам и будут всячески препятствовать реализации этих целей. В этом смысле анализ всех факторов влияния помогает фирме наилучшим образом узнать своих потенциальных союзников и противников. Например, конкуренты фирмы могут быть ее союзниками в попытках оказать влияние на принятие парламентом страны благоприятных законов, или в развитии какого-то рынка сбыта, или же в создании имиджа какой-либо профессии.

     Направление и сила влияния  факторов.

     Проанализировав влияние внутренних и внешних политических факторов, оценив их внутреннюю структуру, приняв меры по предотвращению отрицательного воздействия на компанию некоторых факторов, можно ответить на второй вопрос: «Каково направление и сила влияния этих факторов?»

1. Анализ влияния внутренних и внешних политических факторов. Целью этого анализа является определение влияния, которое внутренние и внешние факторы оказывают на реализацию целей предприятия. Например, внутри предприятия могут сложиться группы людей, которые будут тормозить успешное осуществление стратегии, используя свою власть. Если фирма решила прекратить производство какого-то товара, то вполне возможно, что руководители отделения по выпуску этой продукции, обладающие значительной властью, будут неявно всячески препятствовать развитию другого отделения фирмы по созданию нового товара, чтобы сохранить свой статус внутри фирмы. Тот же сценарий разворачивается вне фирмы. Некоторые организации, имея определенный контроль над ресурсами предприятия, не захотят, чтобы оно становилось более независимым и более свободно распоряжалось своими ресурсами. Следовательно, надо уметь предвидеть создание нежелательных коалиций и групп, распознавать их лидеров и прогнозировать их возможные действия.

2. Оценка внутренней структуры факторов влияния. Под внутренней структурой факторов влияния понимается совокупность их взаимосвязей. Состояние и характер существующих взаимосвязей может создавать возможность для возникновения потенциальных внутренних конфликтов. Оценка структуры факторов влияния позволит фирме оценить и учесть их слабые и сильные стороны. Например, существование борьбы за власть внутри конкурирующей фирмы демонстрирует ее уязвимое место, которое можно использовать для укрепления своих позиций.

3. Предвосхищение действий факторов влияния. Речь идет о  том, чтобы, после того как оценено возможное воздействие факторов влияния на реализацию стратегии компании, предпринять необходимые шаги для предотвращения, по мере возможности, отрицательного влияния этих факторов на фирму. Например, если осуществление какой-либо стратегии создает внутренние проблемы для фирмы, то, вероятно, следует либо изменить эту стратегию, либо нейтрализовать влияние соответствующих факторов.

     Направление воздействия на факторы  влияния.

       Оценив свои возможности по  обеспечению стратегической независимости;  определив, кого можно считать  союзником фирмы и с кем следует создавать коалиции, можно ответить на третий вопрос: «Что можно предпринять в отношении факторов влияния?»

1. Поиск стратегической независимости. Что может сделать предприятие само, не  прибегая к помощи других фирм или каких-либо социальных институтов? Пределы этой независимости определяют минимальную основу автономного функционирования предприятия и, следовательно, ту базу, на основе которой  фирма могла бы вести переговоры с другими экономическими субъектами об оказании ей содействия в чем-либо.

2. Отбор союзников. Определив то, что компания может делать сама, необходимо выяснить, кто из окружающих ее экономических субъектов может способствовать достижению ее целей и кто может помочь преодолеть возникающие угрозы. Например, столкнувшись с риском национализации, предприятие может попытаться найти поддержку среди других предприятий своего сектора, среди общественности и политических деятелей, которые помогли бы ей бороться против этой угрозы. Столкнувшись с технологическим вызовом со стороны конкурентов, фирма может также найти союзников, среди государственных органов или других фирм, чтобы добиться выделения дополнительных средств, необходимых ей для модернизации своего производственного процесса.

3. Отбор союзников и переговоры по созданию коалиций. Речь идет о выборе из экономических субъектов тех, с которыми фирма сможет образовать коалицию. Также необходимо будет определить, в каких рамках будут проходить переговоры по ее созданию. Выбор союзников будет зависеть, с одной стороны, от их возможного вклада в реализацию стратегии фирмы, с другой стороны, от способности будущей коалиции противостоять своим оппозиционерам. 
 

     Решение о воздействии  на факторы влияния.

     Формулирование  политического аспекта стратегии  и направленность на предвосхищение действий оппозиционеров позволяет фирме определить: «Что предпринять?»

1. Формулирование политического аспекта стратегии. Здесь речь идет, с одной стороны, об определении действий, которые позволят фирме извлечь выгоду из мощи ее коалиции или из слабых сторон ее конкурентов, и, с другой стороны, о подготовке всех необходимых мер, которые восполнят недостатки коалиции и позволят противостоять действиям оппозиционеров.

2. Предвосхищение действий оппозиционеров. Во время осуществления фирмой своей стратегии оппозиционеры тоже будут действовать и реагировать на эту стратегию. Для того чтобы фирма могла быстро реагировать на их действия, необходимо проанализировать возможную в будущем реакцию оппозиционеров. Как это было изложено при анализе экономической компоненты стратегического состояния организации, можно разработать различные контрстратегии или действия на случай непредвиденного развития событий. Например, можно предположить, что на персонал фирмы, ни профсоюзы, ни правительство не будут противодействовать ее слиянию с другой фирмой. Также можно предположить, что  противодействие возникнет внутри той фирмы, с которой происходит слияние. Надо заранее продумать, что необходимо будет делать в каждом из этих случаев, что можно попытаться изменить, какие надо будет провести переговоры.

     Процесс формулирования политического аспекта  осуществляется параллельно с разработкой  экономической компоненты. Эти два  направления дополняют друг друга. Но если не учитывать третьей составляющей стратегического состояния, а именно организационной, то это может привести к негативному результату и неэффективному использованию потенциала фирмы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Организационный аспект стратегического состояния системы

     Для того чтобы придать строгость  и системность вышеописанным  процессам, необходимо знать ответы на следующие четыре вопроса: Каков тип организации? Каков процесс принятия решений? Каков способ мотивации? Каковы процедуры контроля?

     Тип организации.

     Чтобы ответить на первый вопрос: «Каков тип  организации?», следует:

1. Выяснить, какова степень децентрализации.
2. Определить размер операционных подразделений.
3. Определить тип разделения труда.
4. Выяснить, какие используются средства координации.
5. Оценить степень разработанности информационной системы.

     Отвечая на эти вопросы при анализе состояния фирмы, можно, например, прийти к выводу, что эта фирма с очень сильной централизацией, имеющая крупные операционные отделения, которые выполняют специализированные функции, чья работа координируется с помощью формальных правил и процедур, которые используют письменные сообщения в качестве средств передачи информации.

     Процесс принятия решений.

     Чтобы ответить на второй вопрос: «Каков процесс  принятия решений?», необходимо:

1. Оценить систему планирования , существующую в компании.
2. Определить начальные этапы и горизонты планирования.
3. Оценить конкретность и понятность содержания планов.
4. Оценить процесс принятия решений и роль ответственных лиц при планировании.

     Например, внутри фирмы процесс принятия решений может быть полностью формализован, будь то при обычном принятии решений или для чрезвычайных ситуаций; планы детализированы, последовательность планирования жесткая, роль ответственных лиц четко определена.