Модели изменений
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ, МОЛОДЕЖИ И СПОРТА УКРАИНЫ
ДОНЕЦКИЙ
ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Кафедра
«менеджмент в производственной сфере»
Реферат
по теме:
«Модели изменений»
Донецк, 2011
Содержание
Введение…………………………………………………………
- Понятие изменений в организации……………………………………4
2.
Модели изменений К. Льюина
и Коттера, формула изменений Бекхарда
и Харриса…………………………………………...…………
3.
Модель согласования Надлера и Тушмана
и системная модель Сёнге…………………………………………………………………
Заключение……………………………………………………
Список
использованных источников…………………………………………..16
Введение
Одной из основных проблем управления современным предприятием или организацией является их быстрое развитие и изменение в соответствии с современными рыночными принципами функционирования и растущими требованиями общества. Внешние условия функционирования современной организации касаются различных показателей ее деятельности, требуют гибкости системы управления, а значит и эффективной организационной структуры - как одного из ее важнейших элементов.
Организация и управление большинства отечественных предприятий не отвечает потребностям не только мирового, но и украинского рынка. Это приводит к неэффективности управления, в результате чего предприятие оказывается в кризисном состоянии убыточности или банкротства, что в свою очередь замедляет экономическое развитие страны в целом и затрудняет борьбу украинских предприятий с зарубежными конкурентами.
Вместе
с тем, решение проблем развития
и изменения организаций важно
не только для убыточных, но и для
успешных, динамично развивающихся
предприятий. В настоящее время
процесс внедрения изменений
на предприятиях и в компаниях становится
новым концептуальным подходом к управлению.
В связи с этим особую важность приобретают
процессы изменений всей системы функционирования
предприятия и, ее организационной структуры,
включая процессы, людей, потребителей,
а также различные модели и методы их практического
воплощения.
1.
Понятие изменений в
Изменения
в организации обусловлены
Само изменение - это постепенный или ступенчатый процесс перевода организации на новый уровень с использованием существующих идей и концепций.
К изменениям в организации относятся:
- в основной структуре - характер и уровень деловой активности, правовая структура, собственность, источники финансирования, международные операции и их воздействие, диверсификация, слияние, совместные предприятия;
- в задачах и деятельности - ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, новые рынки, клиенты и поставщики;
- в применяемой технологии - оборудование, орудия труда, материалы и энергия, технологические процессы, канцелярская техника;
- в управленческих структурах и процессах - внутренняя организация, трудовые процессы, процессы принятия решений и управления, информационные системы;
- в организационной культуре - ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства;
- в людях - руководство и служебный персонал, их компетентность, мотивация, поведение и эффективность в работе;
- в эффективности работы организации - финансовые, экономические, социальные и другие показатели для оценки связи организации с окружающей средой, выполнения своих задач и использования новых возможностей;
- престиж организации в деловых кругах и в обществе.
Традиционно стратегическое изменение представлялось как не частое, иногда однократное, крупномасштабное изменение. Однако в последнее время стратегическое развитие организации рассматривается как в большей степени непрерывный эволюционный процесс, в котором одно стратегическое изменение создает необходимость в других изменениях.
Организационные
изменения применяются в
Большая часть литературы, посвященной организационным изменениям, основана на описанных Д. Левином трех стадиях процесса: размораживание, осуществление изменения и замораживание.
Размораживание - информирование о планируемом изменении; вовлечение всех, кого оно затронет; оказание поддержки; предоставление людям необходимого времени, чтобы привыкнуть к идее об изменении.
Изменение - осуществление изменения; оказание поддержки и обучение; мониторинг.
Замораживание - укрепление приверженности изменению для стабилизации желаемого состояния.
Рассмотренные выше стадии должны найти отражение в деятельности организации на всех уровнях.
Общим для большинства схем является направленное движение, начинающееся со стадии категорического отрицания и последовательно переходящее к стадии принятия или осуществления изменения как такового. В ситуации организационных изменений окончательный итог, к которому должна прийти организация, не является однозначным и неизбежным. В этой ситуации на этапе поиска компромиссов цели изменений могут быть скорректированы.[2]
На практике специалистами предлагается модель процесса организационных изменений, включающего в себя четыре стадии: отрицание, уклонение, исполнение и поддержание.
1.
Отрицание. Стадия отрицания
2.
Уклонение. Стадия уклонения
В то же время на данной стадии встречаются и активные формы сопротивления изменениям. Противники перемен изобретают разнообразные изощренные способы, чтобы не дать вовлечь себя в процесс изменений. Они могут пытаться запутать вопрос, отыскивая слабости в предлагаемом подходе к изменениям. Скажем, может быть поднят более серьезный вопрос, требующий первоочередного решения. Таким образом, противникам изменений иной раз удается изменить курс действий. Существуют и не столь явные формы сопротивления изменениям. Среди них подмена темы обсуждения на совещаниях. Например, если намеченная тема дискуссии изменения рабочего процесс а, вместо нее обсуждаются кадровые вопросы. Если намеченная тема - персонал, начинается дискуссия об источниках финансирования бюджета или о смете расходов.
Подчиненные часто выражают свое согласие молчанием, которое может быть неверно истолковано совершенно противоположным образом как несогласие. Введенный в заблуждение менеджер, начинает настойчиво разъяснять назревшую необходимость изменений и добиваться вовлечения подчиненных в процесс изменений. Нередко это приводит к негативным результатам. Например, менеджер может использовать в качестве доказательств необходимости изменений ссылки на прошлые неудачи отдельных подчиненных.
На данной стадии необходимо добиться того, чтобы команда приняла как необходимость изменений, так и предлагаемый подход. Это крайне важно для того, чтобы команда начала воспринимать программу изменений как свою собственную. Достижение этой цели может потребовать много времени и усилий, но и вознаграждение велико - закрепленное в команде чувство "собственника" изменения.
3.
Исполнение. Эта стадия, переход
к которой происходит быстро,
иногда поражает стороннего
Во-первых, если работа распределена между командами и индивидуумами неравномерно, это может испортить взаимоотношения и, в конечном счете, разрушить весь процесс изменений.
Во-вторых, существует опасность перегрузки процесса изменений множеством новых задач сверх намеченных изначально.
Итак,
организация способна и готова к
изменению. Ведущая роль переходит
от "генераторов изменений" к "исполнителям
изменений". Одна из задач последних
заключается в противодействии
тенденции к перегрузке. Необходимо
определить: что следует, и что не следует
изменять. 4. Поддержание. Данная стадия
недостаточно изучена, хотя является ключевой
для любого процесса изменения. На этой
стадии энергия направляется на доведение
до конца программ и проектов. Это стадия
замораживания, на которой ведущая роль
принадлежит "адаптерам изменений".
Данную стадию можно считать успешно завершенной
в том случае, когда новшества в структуре
и поведении становятся привычными.[1]
2. Модели изменений К. Льюина и Коттера, формула изменений Бекхарда и Харриса
К. Льюин - анализ силового поля.
Основополагающий принцип — для осуществления изменений движущая сила должна превосходить силу сопротивления.
Способ использования:
Обсуждение
менеджерами силового поля изменения
позволяет уменьшить
Недостатки:
Не учитывается, что группа изменяется если только чувствует необходимость этого. Процесс изменений может превратиться в плохо продуманный план, в котором не предусмотрены реакция на сопротивление и привлечение энергии ключевых игроков.
По трехступенчатой модели изменений Льюина организационные изменения проходят три ступени:
1. «Размораживание» сложившегося положения: определение нынешней ситуации, выделение движущей силы и силы сопротивления, описание конечного состояния.
2. "Движение" к новому состоянию: участие и вовлечение сотрудников.
3. Стабилизация и «замораживание» нового состояния: с помощью определения политики, вознаграждения за успех установки новых стандартов.
В трехступенчатой модели Льюина используется метафора гомеостаз (стремление организации поддерживать равновесие в ответ на разрушительные изменения).
Нового равновесия следует достигать намеренно и устанавливать его жестко, чтобы утвердить изменения.
Восемь шагов Коттера
1. Развить чувство крайней необходимости.
- Обсудить текущее положение в сравнении с потенциальными сценариями будущего.
- Увеличить потребности в изменениях.
2. Сформировать императивную направляющую коалицию.
- Собрать влиятельные группы из людей, способных работать вместе.
3. Создать образ.
- Построить образ, согласовывающий усилия по изменению со стратегиями достижения цели.
4. Распространить образ.
- необходимо говорить об образе по крайней мере в десять раз чаще, чем вы ожидаете.
- Стратегии и поведение следует распространять различными способами.
- Руководящая коалиция моделирует новое поведение первой.
5. Дать возможность окружающим действовать в соответствии с образом.
- Устраняются препятствия, например ненужные структуры или системы.
- Позвольте людям экспериментировать.
6. Спланировать и добиться краткосрочных побед.
- Искать и рекламировать видимые краткосрочные улучшения.
- Публично вознаграждать сотрудников за успехи.
7. Укрепить изменения и ввести новые.
- Повышать в должности и вознаграждать тех, кто в состоянии приблизить конечную цель организации.
- Оживлять процесс новыми проектами, ресурсами и агентами изменений.
8. Утвердить новые подходы.
- Убедиться, что все сотрудники понимают — новое поведение ведет к успеху компании.
Применимость:
- Подразумевает взрыв энергии в начале и передачу полномочий, отдаление в конце.
- Коттер вовсе не утверждает, что менеджеры должны уделять седьмому шагу не меньше внимания, чем первому. [6]
Формула изменений Бекхард и Харрис — это лаконичный способ описания всего процесса и необходимых для изменения факторов.
С = [A х B х D] > X
С – изменения; А — уровень недовольства настоящим положением
В — желание внести предложенные изменения или достичь конечного состояния
D
— практичность изменений (
X— «стоимость» изменений
Факторы A, B и D должны перевешивать предполагаемые затраты на внесение изменений.
Если какой-то из факторов в скобках равен нуля - значение изменения стремится к нулю.
Применимость:
- Можно использовать на любой стадии процесса.
- Если формулу применяют все вовлеченные в изменения стороны, она помогает определить, как достигнуть успеха различным командам.
- Измерять показатели можно с помощью опроса сотрудников
- Формулу можно использовать, как основу для повышения способности управлять изменениями с помощью программ повышения уровня показателей
- Важный момент - уровень недовольства не обязательно повышает желание измениться в предлагаемом направлении.[3]
3.
Модель согласования Надлера и Тушмана
и системная модель Сёнге
В модели Надлера и Тушмана используются различные подходы к факторам успеха изменений. Модель поясняет динамику происходящего в организации во время реформ.
Организация — это система, потребляющая мощности из внутренних и внешних источников (стратегия, ресурсы, среда) и преобразующая их в продукты (деятельность, поведение и функционирование системы на трех уровнях: индивидуальном, групповом и общем).
Модель
предоставляет возможность
Модель следует воспринимать как средство организации размышлений, а не строгую шкалу оценки и классификации объекта наблюдения. Это способ осмыслить бесконечно меняющийся калейдоскоп информации и впечатлений.
Модель согласования представляет организацию, как четыре взаимозависимые подсистемы:
1.
Работа. Ежедневные обязанности сотрудников.
Здесь уточняется форма процесса, воздействие
на работников и доступные виды
вознаграждения.
2.
Люди. Навыки и характеристики сотрудников
организации. Их
ожидания, исходные данные.
3.
Формальная организация. Структура, системы
и политика ком
пании. Принципы организации работы.
4. Неформальная организация. Незапланированные, неписаные правила, появляющиеся со временем власть, влияние, ценности и нормы.
Работая над одной подсистемой - влияем на все другие. Оставшиеся без изменения подсистемы стараются вернуть измененные в предыдущее состояние
Ограничения:
Модель ориентирована скорее на проблемы, чем на их решение.
Недостаточное количество подсистем в модели. [4]
Более удобна семифакторная модель Мак-Кинзи. Мак-Кинзи перечисляет следующие семь категорий:
1.Персонал: важные категории людей.
2.Навыки: отличительные способности ключевых сотрудников.
3.Системы: привычные процессы.
4.Стиль; стиль руководства и культура.
5.Общие ценности: руководящие принципы.
6. Стратегия: цели и планы организации, использование ресурсов.
7. Структура: схема организации.
В системной модели Сенге
Руководящие принципы:
1 Начинайте с малого.
2. Постепенно набирайте обороты.
3. Не планируйте все заранее.
4.Ожидайте проблем — вряд ли все пойдет гладко!
Основная проблема — в силах равновесия, возникающих при попытке работать по-другому:
1. «У нас нет на это времени!»
2. Людям потребуется время на введение изменений — дополнительно к основным обязанностям, иначе возможен шаг назад.
3. «Нам никто не помогает!»
4. Придется развивать навыки и новый образ мышления, обучать и поддерживать сотрудников,
5. «Нам это не подходит!»
6. Пока вы не убедите людей, что результат оправдает их усилия, ничего не изменится.
7. «Говорят одно, а делают другое!»
Сотрудники ищут подтверждения новых ценностей в поведении менеджеров. Если не находят - изменения проваливаются. Проблемы поддержания выходят на первый план, когда опытная группа (которая ввела изменения) достигает успеха и распространяет свой опыт на всю организацию: «Это просто..!»
2. Сотрудники чувствуют себя неуютно, боятся перемен. Страх выражается различными способами: «Мы только отвлекаемся от дела» или «Это не стоит таких усилий». «Не работает!»
3.
Сотрудники не из опытной группы, а также
и не
которые члены последней с нетерпением
ожидают положительных
результатов. Традиционные средства оценки
не всегда применимы
и иногда приводят к неверному взгляду
на прогресс ситуации. «Мы знаем, как правильно
!/Нас никто не понимает!»
4. Члены опытной группы становятся проповедниками изменений, настраивая реакцию «чужаков». Проблемы переработки и нового осмысления возникают, когда изменения успешно введены и начинают влиять на обычаи организации: «Кто за это отвечает?»
5. Между успешными опытными группами, которым хочется добиться большего, и менеджерами организации могут возникнуть конфликты. «Мы вечно изобретаем колесо!»
6. Распространение новых идей и процессов дается нелегко. Люди, далекие от изменений, могут получить искаженную информацию о происходящем. «Куда и зачем мы идем?»
Занимать людей сложными вопросами причин и стратегии изменений совсем небезопасно, потому что это открывает дверь в святая святых высшего руководства»
С учетом сказанного Кемерон и Грин предлагают:
1.
Запустите опытный проект при введении
широкомасштабных ор
ганизационных изменений.
2.
Ставьте реалистичные цели, особенно в
отношении временных ра
мок и ресурсов.
3. Уделяйте внимание изменениям не только на первой стадии.
4.
Признавайте и всячески поощряйте деятельность
в правильном
направлении.
5 Не скрывайте причину и задачу вашего предприятия.
Ограничения:
В современных условиях, когда всем не хватает времени и нужны быстрые результаты, теория Сенге превращается в горькую пилюлю для менеджеров, пытающихся ввести изменения, несмотря на огромные разногласия.
Полезность:
3. Помогает при изменениях, которые можно постоянно поддерживать
2.
облегчает поиск и поддержку тех областей,
где уже существуют в организации примеры
верного поведения.[5]
Заключение
Основные
изменения в организации
Изменения зависят от того, как люди, работающие в организации, меняют свое поведение. Поэтому обязательным условием проведения изменений в организации является обеспечение готовности работников к изменениям. В такой сложной системе, как организация, это предполагает также скоординированные действия многих людей. Чтобы перемены в организации сработали, необходимо, чтобы люди поверили нечто иное по сравнению с тем, во что они верят сейчас, изменили свое поведение с учетом новых убеждений.
С
помощью моделей изменения
В первую очередь мы можем сделать вывод о том, что в настоящее время изменения и преобразования неизбежны, причем наблюдается тенденция ускорения этого процесса.
В заключении необходимо подчеркнуть, что проведение организационных изменений может служить серьезным механизмом поддержки и развития системы управления предприятия. В руках компетентной группы руководителей осуществление изменений представляет собой мощное средств усовершенствования работы предприятия и повышения ее эффективности.
- Модели и классификация систем здравоохранения
- Модели и методы в принятии управленческих решений
- Модели и методы диагностики фирмы
- Модели и методы менеджмента. Проектирование организационной структуры управления фирмой
- Модели и методы оценки активов
- Модели и методы принятия решений
- Модели и методы принятия решений
- Модели деятельности педагога
- Модели деятельности педагога-психолога ДОУ
- Модели динамики культуры
- Модели для выбора горного оборудования
- Модели договора и разрыва в Южной Европе
- Модели жизненного цикла информационной системы
- Модели жизненного цикла программного продукта
