Модели принятия решений

1. Модели принятия решений.

Методы принятия решений  обычно можно отнести к одному из трех типов: к классической, административной или политической модели. Выбор модели зависит от личных предпочтений менеджеров, от того, запрограммированным или незапрограммированным является принимаемое решение, а также от степени риска, недостоверности или неопределенности.

Классическая  модель основывается на экономических представлениях. Эта модель сформировалась под влиянием литературы по менеджменту. Главный постулат здесь заключался в том, что менеджеры должны стремиться найти логически обоснованные решения, которые будут служить высшим экономическим интересам их организаций. В основе данной модели лежат следующие представления:

1.         Решение принимается для того, чтобы достичь известных

и не вызывающих разногласий  целей. Проблемы точно

сформулированы и определены.

2.         Человек, принимающий решение, стремится собрать полную информацию и обеспечить достоверность. Все альтернативы и потенциальные результаты их реализации тщательно рассчитываются.

3.         Критерии оценки альтернатив известны. Из альтернатив

выбираются те, которые  способны принести максимальную экономическую  отдачу организации.

4.         Человек, принимающий решение, — рационален. Он логически определяет ценности и ранжирует преимущества и принимает такое решение, которое в максимальной степени способствует достижению организационных целей.

Классическая модель наиболее применима для запрограммированных  решений или решений, принимающихся  в условиях достоверности либо рисков, когда доступна необходимая информация и могут быть оценены возможности.

Административная  модель описывает, как в действительности менеджеры принимают незапрограммированные решения в сложных ситуациях недостоверности и неопределенности. По-видимому, административную модель можно считать реальной управленческой, поскольку администрирование означает общее управление, а условия, которые пытается учесть эта модель, отражают реалии управленческой деятельности. Многие решения не поддаются количественной оценке и являются незапрограммированными.

Административная модель более реалистична, чем классическая, и более применима для сложных  комплексных незапрограммированных  решений. В ее основе лежат следующие  представления.

Цели, для достижения которых  принимаются решения, нередко бывают расплывчатыми, противоречивыми, и  по их поводу у менеджеров нет полного  согласия. Менеджеры часто не знают  о проблемах организации или  ее возможностях.

Рациональные процедуры  используются далеко не всегда, когда  же им все-таки находится применение, они упрощают проблему и не учитывают  всей сложности реальных событий.

Поиск менеджерами альтернатив  оказывается ограниченным по причине  человеческого несовершенства, недостатка информации и иных ресурсов.

Большинство менеджеров предпочитают удовлетворительные, а не максимизирующие решения. Это объясняется отчасти нехваткой информации, отчасти неясностью критериев решения, которое позволит достичь максимального результата.

Политическая  модель. Третья модель используется для принятия незапрограммированных решений в условиях недостатка информации, недостоверности, разногласий между менеджерами относительно целей и направления деятельности. Принятие большинства корпоративных решений предполагает участие многих менеджеров, каждый из которых имеет спои цели. Им необходимо переговорить друг с другом, обменяться информацией и достичь согласия. Менеджеры часто образуют коалиции, чтобы принять сложные корпоративные решения. Коалиция — это неформальное объединение менеджеров, стремящихся достичь специфической цели. Создание коалиции — это формирование альянса менеджеров. Иными словами, это ситуация, когда менеджер, поддерживающий не- кую альтернативу, например, обеспечение развития компании за счет поглощения других компаний, неформально беседует со своими коллегами, пытаясь уговорить их поддержать его точку зрения. Поскольку результаты невозможно спрогнозировать, менеджеры пытаются получить поддержку, проводя дискуссии, переговоры и заключения соглашения. Без коалиции процесс принятия решения может быть сорван.

2. Процесс принятия управленческого решения. Принятие решений - многостадийный организационный процесс, имеющий сложные прямые и обратные связи, сочетающий интеллектуальную деятельность членов организации с применением различных моделей и методов, а также современной техники сбора, передачи и обработки информации.

Процесс выработки и реализации управленческого решения - это деятельность, осуществляемая по определенной технологии с использованием различных методов  и технических средств, направленная на поиск выхода из определенной управленческой ситуации путем формирования, а затем  реализации воздействия на объект управления.

В организационном аспекте данный процесс представляет собой совокупность закономерно следующих один за другим в определенной временной и логической последовательности этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи. Каждому этапу соответствуют  конкретные трудовые действия, направленные на выработку и реализацию решения. Эту повторяющуюся систему действий принято называть технологией процесса выработки и реализации решений, которую можно представить в  виде алгоритма.

1. Диагностика проблемы.

Первый шаг на пути решения проблемы -- определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Однако слишком часто руководители рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых что-то должно произойти, но не произошло. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением. В этом случае вы осознаете проблему, когда поймете - кое-что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности.

Первая фаза в диагностировании сложной проблемы - осознание и  установление симптомов затруднений  или имеющихся возможностей. Некоторые  общие симптомы болезни организации - низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерны; издержки, многочисленные конфликты в организации и  большая текучесть кадров. Обычно несколько симптомов дополняют  друг друга. Чрезмерные издержки и низкая прибыль, к примеру, часто неразлучны.

Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно  к управлению.

Для выявления причин возникновения  проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию.

Информация и способность использовать ее - решающие моменты в процессе принятия решений. Поток информации, который проходит через организацию, можно сравнить с производственным процессом. В этом процессе единицы  сырья перерабатываются в товары и услуги, которые организация  производит. Поступление информации начинается со сбора данных, которые  представляют собой исходный материал информации. Первоначально данные весьма разрозненны, но в процессе их обработки  они становятся полезной информацией. Исходные данные становятся информацией после того, как будут классифицированы, проанализированы и обработаны таким образом, чтобы их можно было использовать для принятия решений.

Для принятия решений менеджерам нужна  качественная информация. Качество информации определяется пятью признаками:

Достоверностью -- должна быть избавлена от ошибок;

Современностью, -- должна основываться на последних данных;

Комплексностью, -- охватывать весь комплекс вопросов;

Краткостью, -- должна представляться в сжатой форме, которая позволяет принимать решения быстро и легко.

Уместностью, - именно той должна быть информация, которая необходима для  принятия решений.

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения.

Когда руководитель диагностирует  проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в  том, что именно можно с нею  сделать. Многие возможные решения  проблем организации не будут  реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы - такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет впустую потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Естественно, это усугубит, а не разрешит существующую проблему.

Ограничения варьируются и зависят  от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения -- это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной иле чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы и этические соображения. Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой или одолеваемой множеством трудностей.

Существенным ограничителем всех управленческих решений, хотя иногда вполне устранимым, является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов организации (эта тема рассматривается  в разделе, посвященном процессу организации дела). Коротко говоря, менеджер может принимать или  осуществлять решение только в том  случае, если высшее руководство наделило его этим правом.

В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.

3. Определение альтернатив

Следующий этап - формулирование набора альтернативных решений проблемы. В  идеале желательно выявить все возможные  действия, которые могли бы устранить  причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь  своих целей. На данной стадии процесса формируется решение как воздействие  путем выбора присущих ему средств  и ресурсов, которые выступают  и воздействующим фактором, и ограничением. Формируются разные варианты решений, направленные на достижение одной цели.

Следует позаботиться о том, чтобы  был учтен достаточно широкий  спектр возможных решений. Углубленный  анализ трудных проблем необходим  для разработки нескольких действительно  различающихся альтернатив, включая  возможность бездействия. Когда  руководство не в состоянии оценить, что произойдет, если ничего не предпринимать, существует опасность не устоять  перед требованием немедленных  действий. Действие ради самого действия повышает вероятность реагирования на внешний симптом проблемы, а  не на ее главную причину.

4. Оценка альтернатив.

Следующий этап - оценка возможных  альтернатив. 
При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи.

Это означает, что только после  составления вами списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений  руководитель определяет достоинства  и недостатки каждого из них и  возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена  с некоторыми отрицательными аспектами. Как упоминалось выше, почти все  важные управленческие решения содержат компромисс.

Наиболее ответственные функции  в процессе управления связаны со сравнительной оценкой вариантов  решений, которая осуществляется как  по управленческим критериям, так и  по возможностям достижения конечных результатов деятельности организации.

Оценка решения как воздействия  осуществляется с позиций силы его  воздействия, полноты и взаимосвязанности  отношений управления, включенных в  решение, комплексности используемых средств и методов воздействия. При оценке управленческого решения  применяются методы количественной оценки результативности, затрат ресурсов, эффективности (производительности, рентабельности, прибыльности, окупаемости).

На этой стадии могут возникнуть затруднения, поскольку невозможно сравнивать вещи, если они не однотипны - яблоки бессмысленно напрямую сравнивать с апельсинами. Все решения следует  выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой  выражена цель. В бизнесе прибыль - неизменная потребность и высший приоритет, поэтому решения можно  представить в денежном выражении  и в виде оценки их воздействия  на прибыль. В некоммерческой организации  главной целью, как правило, является предоставление наилучших услуг  при наименьших затратах. Поэтому  денежное выражение можно использовать для сравнения последствий решений  в сходных организациях.

Заметим, что при оценке возможных  решений руководитель пытается спрогнозировать  то, что произойдет в будущем. Будущее  всегда неопределенно. Множество факторов, включая изменение внешнего окружения  и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности  осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения  благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться  менее желательным вариантом  выбора.

5. Выбор альтернативы.

Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно  взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто.

Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество  компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

Хотя для менеджера идеально достижение оптимального решения, руководитель, как правило, на практике не мечтает  о таковом. Обычно оптимальное решение  не обнаруживается из-за нехватки времени  и невозможности учесть всю информацию и альтернативы.

В силу этих ограничений руководитель, как правило, выбирает направление  действия, которое, очевидно, является приемлемым, но не обязательно наилучшим  из возможных.

6. Реализация.

Процесс решения проблемы не заканчивается  выбором альтернативы. Простой выбор  направления действий имеет малую  ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение  должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко, однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.

Иногда руководитель может возложить  принятие решения на тех, кто должен будет его исполнять. Чаще же он вынужден убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации, доказывать людям, что его выбор несет благо и организации, и каждому в отдельности. Некоторые руководители считают попытки убеждения напрасной тратой времени, однако, подход типа «прав я или не прав, но начальник я» сегодня в мире образованных людей, как правило, не срабатывает.

Как станет понятно при рассмотрении проблем мотивации и лидерства, шансы на эффективную реализацию значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение  свою лепту и искренне верят в  то, что делают.

Поэтому хороший способ завоевать  признание решения состоит в  привлечении других людей к процессу его принятия. Дело руководителя выбирать, кто должен решать.

Тем не менее бывают ситуации, когда руководитель вынужден принимать решение, не консультируясь с другими. Участие работников в принятии решений, подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко не в каждой ситуации.

Более того, твердая поддержка сама по себе еще не гарантирует надлежащего  исполнения решения. Полное осуществление  решений требует приведения в  действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функций.

7. Обратная связь.

Еще одной фазой, входящей в процесс  принятия управленческого решения  и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь - т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения - позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба.

Подводя итоги, можно сказать, что  решение проблемы предполагает как  генерирование альтернативных вариантов  решений, выбор наиболее предпочтительного  альтернативного варианта решения, так и его реализацию. Кроме  того, существует и обратная связь, позволяющая руководителю оценить  последствия решения и в случае необходимости предпринять меры для корректировки ситуации.

3. Алгоритм принятия управленческого решения.

Одно из определений  менеджмента гласит, что управление есть непрерывный процесс принятия и реализации управленческих решений. И в самом деле, если проанализировать работу руководителя отдела продаж, обнаружится, что менеджер среднего звена поставлен  в ситуацию постоянного принятия разного рода решений, влияющих на деятельность его отдела в частности и предприятия  в целом. Если топ-менеджмент разрабатывает  и принимает стратегические управленческие решения, то менеджеру среднего звена  приходится иметь дело с значительно большим количеством управленческих решений - поскольку они связаны с воплощением стратегии, с тактикой.

Тактические управленческие решения отличаются тем, что, как  правило, они касаются сразу нескольких подразделений организации, учитывают  взаимосвязи в работе разных отделов, лежат в плоскости как хозяйственных, так и межличностных отношений, решают серьезные сиюминутные задачи и имеют трудно предсказуемые  долгосрочные перспективы. Результаты и последствия тактических управленческих решений незаметны сиюминутно в  общем потоке, но в перспективе  несут предприятию как серьезные прибыли, так и серьезные убытки. Именно поэтому принятие тактических управленческих решений представляется сложным и крайне ответственным занятием. 
Чтобы сделать каждое тактическое управленческое решение грамотным и эффективным, стоит четко представлять его структуру и анализировать все составляющие этого сложного процесса.

Чтобы принять  тактическое решение, прежде всего необходимо:

Собрать всю необходимую  информацию из максимального количества источников, независимо от степени  доверия руководителя к любому из них 
Определить компетенции решающего, и если вопрос находится в ведении других сотрудников, немедленно переадресовать решение 
Определить, достаточно ли полномочий у руководителя, чтобы принять соответственное решение, и в случае недостаточности позаботится об их расширении либо поставить в известность топ-менеджмент. 
Чтобы решение было эффективным, нужно сформулировать желаемый результат: 
Поскольку результат является целью принятия и реализации управленческого решения, он должен быть пределен еще до того, как руководитель планирует и предпринимает какие-то действия. Формулируя результат до принятия решения, мы минимизируем риски от неграмотных или недальновидных действий, возможных при реализации управленческого решения.

Чтобы решение  было выгодным, необходимо:

Определить действия, которые приведут к достижению результата 
Оценить результаты действий (положительные) и последствия действий (отрицательные). 
Оценить коммерческие (приносящие выгоду) и некоммерческие (приносящие корпоративные выгоды или конкурентные преимущества) результаты действий 
Оценить коммерческие и некоммерческие последствия действий

Чтобы решение  могло быть реализовано, необходимо:

4. Определить последовательность действий 
   Определить ответственных за каждое действие 
   Довести до всех исполнителей задачи 
   Проконтролировать исполнение действий назначенными сотрудниками.
5. Грамотное управленческое решение характеризуется: 
   √  Перспективным коммерческим результатом 
   √  Перспективным некоммерческим результатом 
   √  Сиюминутными коммерческими последствиями 
   √  Сиюминутными некоммерческими последствиями
6. Алгоритм принятия Управленческого решения:
7. √  Собрать максимальное количество информации от всех участников ситуации, независимо от уверенности в каждом из источников 
   √  Сформулировать возникшую проблему 
   √  Оценить свои компетенции для ее разрешения  
   √  В случае недостатка компетенций переадресовать вопрос компетентному сотруднику 
   √  Оценить необходимый функционал для решения вопроса, определить сотрудников (подразделения), которые будут участвовать с вами в принятии и исполнении управленческого решения 
   √  Сформулировать необходимый результат (ситуацию ПОСЛЕ устранения проблемы) 
   √  Определить действия, необходимые для достижения результата, и ответственных за эти действия. 
   √  Оценить последствия принятия управленческого решения 
   √  В случае преобладания негативных последствий вернуться к этапу 7 
   √  В случае преобладания позитивных результатов и последствий довести управленческое решение до исполнителей 
   √  Проконтролировать ход действий и исполнение решения 
   Действуя по предложенному алгоритму, менеджер среднего звена максимально минимизирует риски принятия некомпетентных, некачественных, неэффективных тактических управленческих решений, а так же упрощает процесс постановки задач подчиненным и контроль за их исполнением, а значит - более системно и выгодно для предприятия реализует стратегию, принятую топ-менеджментом.

4. Выявление и анализ проблем

В основе рационального решения  лежат не наитие или прежний эмпирический опыт, а объективный анализ условий, в которых организация действует в настоящий момент и которые предположительно будут иметь место в перспективе. Такое решение готовится и принимается в несколько этапов, обычно на основе плана.

Процесс разработки и принятия рационального решения начинается с анализа неупорядоченного массива  данных об общей ситуации (чем она  стабильнее, тем легче анализ осуществить). В результате выявляются границы, в  которых существуют проблемы (так  называемое проблемное поле) и проявляются  их симптомы (ничего не объясняющие  признаки).

Выявленные проблемы ранжируются  по степени срочности и важности, с тем чтобы выявить главную из них. Сразу сделать это часто бывает не менее сложно, чем найти пути их решения. Приходится отделять реальные проблемы от мнимых, важные от второстепенных, четко обозначившиеся от слабо выраженных.

Главную проблему необходимо всесторонне описать, оценить значение для организации и определить необходимый уровень принятия решения (оно принимается там, где это  может быть сделано наиболее квалифицированно, или там, где проблемы возникают).

Причинами возникновения  проблем чаще всего бывают:

во-первых, неверные принципы и условия деятельности. Например, излишне высокая заработная плата  может привести к нехватке финансовых ресурсов для развития организации;

во-вторых, ошибочные критерии оценки. Завышенные покажут наличие  проблемы там, где ее нет, а заниженные, наоборот, преуменьшат ее реальное значение;

в-третьих, случайные или  умышленные нарушения в процессе достижения поставленных целей;

в-четвертых, непредвиденные обстоятельства, например стихийные  бедствия, техногенные катастрофы, политические катаклизмы;

в-пятых, неполнота знаний о ситуации, создающей проблему Обычно ее обусловливают несколько факторов, из которых известна лишь часть.

Чтобы выявить конкретные причины возникновения проблем, необходим причинно-следственный анализ, исходящий из того, что изменения  в одном элементе ситуации (причина) порождают соответствующие перемены (следствия) в других.

Объектами причинно-следственного  анализа могут быть обоснованность стандартов, наличие случайностей и  проч.

Предпосылкой причинно-следственного  анализа является правильная классификация  проблем, основными признаками которой  могут быть:

• степень важности, предопределяемая влиянием проблемы на текущее и будущее  положение организации.

Влияние важных проблем, например нехватки средств для инвестиций, устаревшей структуры производственного аппарата, является решающим. В то же время от малозначительных, скажем, от отсутствия денег для своевременной выплаты премий, как говорится, не умирают.

Поэтому здесь очень важно  установить иерархию проблем, что помогает четко сформулировать цели решения;

• масштабность. Характеризуется  числом лиц, кого проблемы затрагивают  или кому их приходится решать;

• величина риска, порождаемого существованием проблемы, который измеряется потерями от возможных нежелательных  последствий (это могут быть, например, цепочки новых проблем, обусловленных  прежними решениями).

Риск порождается нехваткой  времени на подготовку и принятие решения, отсутствием информации, недостаточным  пониманием проблемы, неопределенностью  будущего. Он возможен на этапах и подготовки, и принятия, и реализации решения;

• степень срочности, т. е. настоятельности немедленного решения.

Считается, что немедленно решать нужно до 80 процентов возникающих  проблем, еще 15 процентов можно не торопясь обсудить, а 5 процентов проблем  решения вообще не требуют;

• структурированность и  формализация;

• возможность решения. Как  считают специалисты, 25 процентов  проблем нельзя решить в принципе; 15 процентов — лишь в данных условиях, скажем, из-за нехватки средств; для  решения 10 процентов проблем препятствий  вообще не существует и это может  быть сделано в любой момент; 50 процентов проблем относят к мнимым.

Успех причинно-следственного  анализа предопределяют правильная интерпретация обнаруженных фактов, учет имеющегося опыта, обсуждение проблемы всеми, кого она в той или иной степени касается или кто прежде сталкивался с ней.

Следующим этапом поиска рационального  решения является анализ самой проблемы.

Поскольку он может потребовать  немалых затрат времени, сил и  средств, здесь, как и впоследствии при поиске вариантов решения, необходимо вовремя остановиться и прекратить исследования, не дающие ничего принципиально  нового, но сопровождающиеся ростом затрат в геометрической прогрессии.

В то же время в проблеме нужно всегда разбираться до конца. Ее недопонимание опаснее, чем полное непонимание, ибо влечет за собой  активные действия (непонимание —  только бездействие), результаты которых  невозможно предугадать.