Моделирование в организационно-техническом проектировании

Введение

Проектирование – это  прикладная деятельность по созданию моделей определенного объекта  или процесса. Модель позволяет выявить  главные существенные черты объекта  необходимые для сопряжения данного  объектами с другими.

Проекты в отличие от научных  моделей разрабатываются с такой  степенью детализации, какая необходима для их практической реализации. В общем виде организационное проектирование предприятий и их персонала – это моделирование организационной системы, производимое либо перед строительством, созданием нового предприятия, либо перед значительными организационными преобразованиями действующих предприятий. Можно заметить, что предметом оргпроектирования становятся все более крупные части предприятия. От проектирования рабочих мест и участков перешли к проектированию цехов, а затем и целых предприятий.

Основные задачи организационного проектирования вытекают из общей теории систем:

• Подобрать элементы системы в количественном и качественном отношениях.
• Разместить элементы системы в пространстве.
• Установить структуру системы: как горизонтальную (технологическую), так и вертикальную (управленческую).
• Разработать регламент процессов, происходящих в системе.
• Установить характер информационных взаимосвязей элементов системы.
• Спроектировать технологию управленческих процессов.

Проектирование и моделирование  выступают связующим звеном между  наукой и практикой. Они прочно заняли свое место при создании новых  образцов изделий. Имея свою теоретическую основу, эти два процесса  имеют свои концепции, предметы исследования, свою социальную роль и свои системы знаний. Прикладная их часть занимается ситуациями оргпроектирования, его последовательностью в каждом конкретном случае, выбором методов оптимальных организационных решений в конкретных ситуациях и ,наконец, организацией индивидуального и коллективного труда оргпроектантов.

Объект  и предмет исследования

Организационное проектирование имеет объект и предмет исследования. Объектом является производственная организационная  система. Предметом – комплексное  ее моделирование.

Организационное проектирование предприятий – это моделирование  организационной системы, осуществляемое:

• При создании нового предприятия.
• Реорганизации действующего предприятия.
• Совершенствовании системы управления.
• Адаптации системы к новым условиям работы.

Организационное проектирование должно быть согласовано с конструкторским, технологическим и экономическим  проектированием внутри предприятия, а также с организацией монтажа, наладки и обслуживания оборудования у потребителей. Организационное  проектирование структуры производства и систем управления должно выполнятся с ориентацией на использование  принципиально новой техники  и технологий, новейших средств транспортировки и хранения изделий и т.д.

Этапы и основные методологические принципы проектирования

       Важной  особенностью современной науки  является стремление представить  проблему формирования и совершенствования  производственных систем как  научную задачу организационного  проектирования.

       При  определении системности самого  подхода к формированию организационной   структуры требуется тщательная  разработанная поэтапная процедура  проектирования структур, детального  анализа и управление системы целей, продуманного выделения организационных подразделений и форм их координации:

       Этап 1 —  выявление и описание элементов  внешней среды (вход, выход, технологии, знания);

       Этап 2 - выявление основных взаимосвязей  между элементами внешней среды,  включая элементы прямого воздействия;

       Этап 3 - определение степени разнообразия  элементов внешней среды (изменения,  определённость, обратная связь );

       Этап 4 - проектирование каждого элемента  организационной структуры с  учётом внешней среды, в которой  данный элемент будет функционировать;

       Этап 5 - формирование механизма управления  с учётом специфики элементов  организационной структуры и её внешней среды.

        До  последнего времени методы построения  управления, характеризовались чрезмерно  нормативным характером, недостаточным  разнообразием, что приводило  к механическому переносу применявшихся  в прошлом организационных форм  в новые условия. Нередко аппарат  управления на самых разных  уровнях повторял одни и те  же схемы. С научной точки  зрения слишком узкую трактовку  получали сами исходные факторы  формирования структур: численность  персонала вместо целей организаций;  постоянный набор органов вместо  изменения их состава и комбинации в разных условиях.

Одним из главных недостатков  применявшихся методик являлась их функциональная ориентация, строгая  регламентация процессов управления, а не их результатов. Поэтому цели и взаимосвязи различных звеньев  системы управления приобретают  более важное значение, чем строгое установление их функциональной специализации. Это особенно отчётливо проявляется при решении проблем, связанных с созданием корпораций, финансово-промышленных групп, заказов и договоров запросам потребителей, с комплексным решением проблем качества продукции.

Системный подход, придавая важное значение научно обоснованному определению функции управления и нормативов численности как части общего процесса формирования организационно-управленческой структуры, ориентирует исследователей и разработчиков на более общие принципы проектирования организаций. Т.е. он предполагает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления. Основное назначение большинства производственных организаций с точки зрения общества определяется целями удовлетворения рыночной потребности в производимой продукции и услугах. Вместе с тем соответствие между системой целей и организационной структурой управления не может быть однозначным. На схеме показана общая последовательность перехода от целей организации к ее структуре.

В единой системе должны рассматриваться и различные  методы формирования организационных  структур управления. Эти методы имеют  различную природу, каждый из них  в отдельности не позволяет решить все практически важные проблемы и должен применяться в органическом сочетании с другими.

Эффективность построения организационной  структуры не может быть оценена  каким-либо одним показателем. С  одной стороны, здесь следует  учитывать, насколько структура  обеспечивает достижения организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным  целям, с другой – насколько её внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям  к их содержанию, организации и свойствам.

Конечным критерием эффективности  при сравнении различных вариантов  организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей. Однако довести этот критерий до практически применимых простых  показателей, как правило, чрезвычайно  трудно. Поэтому целесообразно использовать набор нормативных характеристик  аппарата управления:

• Его производительность при переработке информации.
• Оперативность принятия управленческих решений.
• Надёжность аппарата управления.
• Адаптивность и гибкость.

При возникновении проблем  необходимо формулировать численность  персонала как критерий экономической  эффективности, в соответствии с  которым должна быть обеспечена максимизация результатов по отношению к затратам на управление. Численность аппарата управление, должна быть объективно обоснованной для того, чтобы во всей полноте  обеспечить решение задач, вытекающих из целей организационной системы.

Процесс формирования организационной структуры

          Содержание процесса разработки новой организационной структуры в значительной мере универсально. Оно включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Этот процесс можно  организовать по трем крупным стадиям:

• Формирование общей структурной схемы аппарата управления.
• Разработка состава основных подразделений и связей между ними.
• Регламентация организационной структуры.

       Формирование  общей структурной схемы во  всех случаях имеет принципиальное  значение, поскольку при этом  определяются главные характеристики  организации, а также направления,  по которым должно быть осуществлено  более детальное проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (внутриорганизационного экономического механизма, способов переработки информации, кадрового обеспечения). К принципиальным характеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии, можно отнести цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению:

• Общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение.
• Число уровней в системе управления.
• Степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях управления.
• Основные формы взаимоотношений данной организации с внешней средой.
• Требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.

       Основная особенность второй стадии процесса проектирования организационной структуры управления — разработки состава основных подразделений и связей между ними — заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и по самостоятельным (базовым) подразделениям аппарата управления, распределение конкретных задач между ними и построение внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются при этом самостоятельные структурные единицы (отделы, управления, бюро, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

Третья стадия — регламентация  организационной структуры —  предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает:

• Определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей).
• Определение проектной численности подразделении, трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей.
• Распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях (в том числе на основе автоматизированной обработки информации).
• Разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ;
• Расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры.

Организационное проектирование структуры системы  управления персоналом

Управление персоналом выступает  одновременно как система организации, как процесс и как структура.

Система управления персоналом – система, в которой реализуются  функции управления персоналом, в  процессе обоснования, выработки принятия и реализации управленческих решений.

Система управления персоналом включает в себя следующие подсистемы:

Данный рисунок является конечным результатом проектирования – моделью. Здесь проектирование было проведено более прогрессивным  методом,  по отдельным блокам системы (структурные единицы, функциональные подразделения, службы управления и  т.д.).

Организационное моделирование  представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения функций распределения полномочий и ответственности, организационных связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, «проигрывать» варианты распределения прав и ответственности между разными уровнями руководства и т.п. Примером может служить вышеприведенная схема.

Новые технологии и инструменты организационного проектирования

При переходе к ответу на поставленный вопрос, отметим сначала  имеющийся факт технологической  зависимости новых методов управления от наличия соответствующих инструментов, в первую очередь информационных систем. Многие идеи в части совершенствования деятельности корпораций XX века появились на свет преждевременно. Не имея адекватной технологической оболочки, они умерли, не воплотившись в полном объеме.

Поэтому, одна из серьезных  ошибок, замедляющих развитие предприятий  — отношение к технологиям  исключительно как к средству. В классических бизнес-школах учат, что сначала нужно разработать стратегию и только затем подобрать инструменты. Современный подход заключается в том, что наличие новых средств может определять стратегию. Это относится как к бизнес-стратегиям, так и к стратегиям функциональным, в том числе к стратегии «организационного развития». Многие новые способы организации деятельности, не поддержанные технологией (прежде всего, программным обеспечением и средствами коммуникации), просто не могут быть внедрены.

Именно здесь на сцену  выходит «онтологический инжиниринг»  — технология построения и развития бизнес-систем, основанная на инженерном, знаниевом подходе. В его основе лежит применение моделей — точных чертежей организации деятельности. Это не экономические бизнес-модели, т.е. инвестиционные бизнес-кейсы, которые просчитывают экономическую выгоду от развития бизнеса в относительно предсказуемой долговременной перспективе, а модели организационные, в рамках которых осуществляется проектирование новых бизнес-процессов и структур под новые стратегические идеи. Такие модели позволяют менеджеру-организатору увидеть все существенные связи между элементами бизнес-системы, а также возможные последствия принимаемых решений. Например, исключительно важно понимать взаимосвязи в цепочке «цели бизнес-стратегии, цели и показатели функциональных систем, критерии результативности и состав необходимых операций процессов, необходимые компетенции и показатели мотивации персонала».

В начале 21 века стало очевидно, что произошла очередная «смена поколений» в области систем моделирования. Этапы эволюции этих систем определялись сменой объектов моделирования: от моделирования  данных для обработки на ЭВМ к  моделированию процессов, обрабатывающих эти данные в информационных системах (ИС), и, наконец, к моделированию  систем организационных, в которых  ИС являются лишь одним из инструментов поддержки оптимально организованной. Каждый из последующих объектов моделирования, существенно сложнее предыдущего  и требует для реализации принципиально  новых подходов и инструментов.

Центральное понятие в  системах моделирования предыдущего  поколения – автоматизируемые процессы, т.е. моделирование, рассматривается  в качестве подготовительной работы к внедрению ИС. В настоящее  время для таких систем наиболее актуальна задача скорейшего перехода от описаний процессов к их непосредственному  исполнению, т.е. сокращение времени  настройки ИС. Из-за большой длительности модификации ИС при изменении  бизнес-моделей они стали тормозом в развитии компаний. Поэтому основные усилия ИТ-специалистов сейчас направлены на повышение адаптивности информационных систем, построению, так называемых «сервисно-ориентированных архитектур» (SOA), т.е. информационных систем в которых основным элементом являются не жестко запрограммированные приложения, а так называемые «сервисы», пакеты подпрограмм, воспринимающие команды программы верхнего уровня, записанной на специальном языке моделирования процессов. Этот подход можно сравнить с переходом в материальном производстве от автоматических линий, ориентированных на один вид продукции к универсальным программируемым обрабатывающим центрам. Системы, базирующиеся на «онтологическом инжиниринге» решают задачи описания автоматизируемых бизнес-процессов, по крайней мере, не менее эффективно традиционных систем. Но при решении задач организационного проектирования, построения организационных, а не информационных систем, речь должна идти уже не о соревновании в скорости моделирования одинаковых типов задач, а о принципиальной невозможности решать новые задачи моделирования старыми методами и средствами.

Принципиальное отличие  в том, что «организационные системы», а вернее «корпоративная архитектура» выстраиваются принципиально по-другому  – «сверху», а не снизу, не с операционного, а со стратегического и корпоративного уровня. Т.е. «корпоративное здание» в моделях систем нового поколения проектируется не от «бизнес-процессов», к которым «пристраиваются» объекты верхних уровней, а сверху: от концепций и идей к целям и далее к операционной модели. Причем все уровни и компоненты моделей тесно связаны между собой и, таким образом, отражают существенные связи в самой организации. Как известно, сложность системы определяется не только и не столько числом элементов, сколько числом связей между ними, которое растет относительно них экспоненциально. Именно это и определяет, то, что каждое новое поколение моделирующих систем имеет объекты моделирования на порядок сложнее, чем у предшественников. И «борьба со сложностью» требует новых методов построения таких систем.

Графические средства, которые  лежали в основе моделирования информационных систем, не справляются со сложностью и масштабом новых объектов и  они не могут быть основными, а  тем более единственными при  конструировании организационных  систем. Хотя мы не отрицаем их исключительную наглядность, как средства отображения  информации об отдельных компонентах  этих систем и систем в целом, но на самых верхних уровнях обобщения. Важным является и то, что системы  моделирования предыдущего поколения  ориентированы, в первую очередь, на описание процессов – т.е. повторяющихся  последовательностей работ. В современных  инновационным же компаниях, по крайней  мере, 50% деятельности не может быть описана «процессно» и, следовательно, выпадает из модели, построенной с помощью систем моделирования предшествующих поколений. Таким образом, соотношение между поколениями выглядит следующим образом: «новые» системы могут делать все, что делают «старые», но не наоборот.

В основу нового поколения  систем организационного моделирования  были положены методы «управления знаниями» (УЗ), а именно онтологические модели предприятий (enterprise ontology). Онтологией в науке и философии издавна называли системное описание мира. Специализированные онтологии — это представление какой-либо части реального мира, в данном случае бизнес-систем. В такой онтологии вводится специальная для этой области система понятий, а также существующие связи между ними. В системах управления знаниями акцент делается на сущность отображаемых явлений или концептуализацию знаний о проблемной области, в которой формируется и стандартизуется метамодель организации. Моделирование в системах, основанных на онтологиях состоит в описании конкретного предприятия на основе метамодели, т.е разделяемой, признанной всеми системы понятий. В менеджменте такой системы пока еще не существует, поэтому он и не является точной наукой. Хотя работы в области enterprise ontology и являются важным шагом на этом пути. Онтологическая модель организации (ОМО) служит двойным методическим базисом: во-первых, как единый стандарт для создания необходимых моделей, во-вторых, как универсальный язык, понятный и наглядный на всех уровнях и в любых подразделениях организации и вне ее. Тем самым, помимо возможности конструирования моделей, описывающих реальную сложность организации, ОМО обеспечивает и терминологическую прозрачность менеджмента компании. Единая терминология является исходным условием эффективного функционирования любой целостной системы. Причем это инструмент, ориентированный на интероперабельность, под которой понимается возможность использования модели на различных уровнях иерархии, в разных подразделениях, на разных технических и программных платформах специалистами разной квалификации. На этой основе и строится прозрачная и сбалансированная модель системы управления и производственной деятельности, в которой могут анализироваться рациональность построения функциональных систем и бизнес-процессов, конструироваться полная система организационной документации и управленческой отчетности, осуществляться подготовка новых кадров на предприятиях.

Онтологическая модель не зависит от размера организации, ее отраслевой специфики и формы  собственности. Она служит универсальным  инструментом моделирования и проектирования организационного устройства компании, так как системность и универсальность  этого подхода позволяет взаимосвязано  отражать все элементы корпоративной  архитектуры (процессы, продукты, документы, компетенции, технологии, функции, стратегии, структуры организационные, финансовые, информационные и т. д.).

На практике подтверждается, что применения современных средств  информационной поддержки организационного менеджмента обычно приводит к следующим системным эффектам:

• Общее улучшение управляемости и контроля на всех уровнях компании.
• Снижение времени реакции организации на изменения внешней среды.
• Усиление способностей к воплощению заданных стратегий.
• Накопление и способность передачи организационных знаний.
• Рост стоимости компании - за счет высокой оценки указанных выше факторов.

Управленческие задачи, которые  стояли в области материальных и  финансовых ресурсов решили информационные системы предыдущего поколения. Информационной основой управления организационным проектированием, как одной из главных управленческих задач компаний 21-го века, становятся современные системы бизнес - моделирования, построенные на технологии управления знаниями.

Заключение

Процесс проектирования организационных  структур управления должен быть основан  на совместном использовании всех доступных  методов, а созданная модель отвечать требованиям, быть доступной в понимании  и воплощении в реальность. Создано  огромное количество программных комплексов для ПК, при помощи которых можно  рассчитать и визуально отобразить модель любой сложности и назначения. Управлять организацией и ее персоналом сегодня становится все сложнее  без грамотно составленной и работоспособной модели функционирования. Предприятия нуждаются в серьезном реформировании используемых методов управления персоналом, если они стремятся к достижению высоких результатов в своей сфере деятельности.

Сегодня можно  утверждать, что недооценка руководством как на макро-, так и на микроуровне эффективных современных методов управления производительным трудом становится одним из главных препятствий и наиболее слабым звеном управления развитием экономики.

Вместе с тем, как показывает практика, сущность, содержание и функциональные свойства управления персоналом как составной  организационной частью управленческого  процесса существенно расширились  и углубились.

В условиях развития коллективных форм собственности (акционерных  и партнерских компаний) и привлечения  работников к участию в управлении политика управления персоналом должна быть нацелена на расширение сотрудничества персонала и администрации для  достижения общих целей, стоящих  перед фирмой. Это непосредственно  побуждает персонал к развитию потенциальных  способностей, более интенсивной и продуктивной трудовой деятельности, творческому отношению к труду. Творческий подход, в свою очередь, обусловливает повышение самостоятельности и ответственности работников за выполняемую работу, активное участие в принятии управленческих решений, непосредственную заинтересованность в результатах своего труда.

Все это означает актуальную потребность более основательного изучения и внедрения современных  методов организационного проектирования.

Список литературы

1. Организация производства – под ред. Туровца О.Г., М., 2005г.
2. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 1998.
3. Информация с web – сайтов bigc.ru, Wikipedia.ru, и др.