Мотивация эффективного труда на акционерном предприятии. 2

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Челябинский  государственный университет»

Экономический факультет 
 
 
 
 
 
 
 

Реферат на тему: «Мотивация эффективного труда  на акционерном предприятии» 
 
 
 
 
 
 
 
 

Выполнил: студентка гр. Э-306

Ханнанова Е.Ю.

Проверил: преподаватель

Нацентова Е.Е. 
 
 

Челябинск

2010

     Содержание 

1. Введение……………………………………………………………………3
2. Функционально-програмный подход к формированию механизма мотивации эффективного труда…………………………………………..5
3. Критерии и стимуляторы эффективного труда………………………...14
4. Рыночно-ориентированная система оплаты труда – алгоритм практических действий…………………………………………………..16
5. Механизм мотивации эффективности и оплаты труда работников…..27
6. Заключение………………………………………………………………32
7. Список литературы……………………………………………………..33

Введение

     Под эффективностью труда понимается стоимостная  оценка объема работ (продукции, услуг) с учетом требований качества, отнесенная к приведенным затратам ресурсов или численности работников. Это  социально-экономическая категория, определяющая степень достижения той  или иной цели, соотнесенная со степенью рациональности расходования использованных при этом ресурсов.

     Понятие эффективности труда шире, чем  производительность, и включает экономический, социальный, психофизический аспекты.

     Психофизическая эффективность труда определяется воздействием трудового процесса на организм человека. С этой точки  зрения эффективным может быть признан  только такой труд, который наряду с определенной производительностью  обеспечивает безвредные, благоприятные  санитарно-гигиенические условия  и безопасность; достаточную содержательность труда и соблюдение границ его  разделения; возможности всестороннего  развития физических, умственных сил  и способностей человека в процессе труда; предотвращает отрицательное  влияние производственной обстановки на работника.

     Отсюда  вытекает и понятие социальной эффективности  труда, которое включает требование гармоничного развития личности каждого  работника, повышение его квалификации и расширение производственного  профиля, формирование позитивного  социального климата в трудовых коллективах, усиление социально-политической активности и совершенствование всего образа жизни.

     Важным  мотивационным фактором, создающим  возможности для повышения трудового  потенциала, является улучшение условий  и охраны труда. Многие работники  как производственной, так и инженерно-технической  сферы деятельности работают в условиях, не отвечающих требованиям безопасности. Вместо того чтобы улучшать условия  труда, приобретая новое оборудование, создавать благоприятную среду, тем самым повышая мотивационный эффект труда, руководители предприятий тратят нередко большие средства на компенсацию работникам производственной вредности. К таким компенсациям относятся: введение сокращенного рабочего дня, дополнительные отпуска, талоны на лечебное питание (молоко), досрочный выход на пенсию, доплаты за вредность, достигающие 25% от должностного оклада. Эти мероприятия как раз относятся к стимулированию труда, которое противоположно по направленности воздействию мотивации труда. Оно стремится не изменить существующую действительность, а закрепить ее.

     Принципы  социального партнерства в организации  труда Важную роль в управлении персоналом и создании эффективной мотивации  играет социальное партнерство.

     Статья 23 Трудового кодекса РФ гласит: «Социальное  партнерство - система взаимоотношений  между работниками (представителями  работников), работодателями (представителями  работодателей), органами государственной  власти, органами местного самоуправления, направленная на обеспечение согласования интересов работников и работодателей  по вопросам регулирования трудовых отношений и иных, непосредственно  связанных с ними отношений». 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Функционально-програмный подход к формированию механизма мотивации  эффективного труда

     Введение  элементов стратегического управления является составной частью реформы  предприятия и вызвано насущной необходимостью выхода из кризисного состояния. Как известно, управленческий цикл включает следующие фазы (схема 1):

     Схема 1. Управленческий цикл 

     На  первой фазе – фазе планирования –  необходимо установить цели, задачи деятельности предприятия и способы достижения этих целей.

     Прежде  всего возникает необходимость  в разработке стратегии развития предприятия в рыночной среде  на ближайшую перспективу. Для того, чтобы правильно сбалансировать средства, обеспечить эффективное распределение  и использование материальных, финансовых и трудовых ресурсов и таким образом  добиться устойчивого положения  на рынке, необходимо определить стратегические цели, декомпозировать их на подцели, ранжировать цели по степени важности и предусмотреть необходимые ресурсы для достижения каждого блока целей.

     Для выработки стратегии развития предприятия  используется метод построения «дерева целей» и «дерева ресурсов».[1,с. 96]

     Дерево  целей – это структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической  системы, программы, плана, в которой  выделены генеральная цель («вершина дерева»); подчиненные ей подцели  первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»). Название «дерево  целей» связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево. Метод дерева целей ориентирован на получение относительно устойчивой структуры целей, проблем, направлений. [3, с. 86]

     В результате внедрения принципов  стратегического управления необходимо обеспечить чёткую координацию действий всех структурных подразделений  предприятия; подчинить единой главной  цели обязанности всех должностных  лиц и поставить их в условия  взаимной ответственности; установить конкретные задачи и назначить по ним сроки и исполнителей; осуществить чёткий контроль исполнительной дисциплины; обеспечить высокую степень управляемости всеми процессами;сделать предприятие более подготовленным и устойчивым к внезапным переменам во внешней среде.

     Главная корпоративная цель корректируется с учётом общей экономической  обстановки. В начальный период образования  акционерного предприятия главная  цель заключается в том, чтобы  выжить, т.е. завоевать определённый сектор товарного рынка, стимулировать  спрос на продукцию, провести реорганизацию  всех структур и преодолеть тенденцию  спада производства и продаж.

     В последующий период, когда позиции  предприятия на рынке окрепнут, главная  цель состоит в расширении и обновлении ассортимента выпускаемой продукции, освоении и закреплении на новых  секторах товарного рынка, обеспечении  устойчивого финансового положения  предприятия и стремлении к положительной  динамике основных экономических показателей.

     После того как определена самая главная  цель  предприятия встаёт вопрос о её конкретизации и декомпозиции. Эта задача наилучшим образом может быть решена на основе функционально-программного подхода. Смысл этого подхода в том, что главная цель предприятия расчленяется на основные функциональные цели, средством осуществления которых служат функциональные программы развития.[1,с. 98]

     Сложной и трудоёмкой задачей в процессе стратегического управления является разработка функциональных программ развития. Очень важно охватить данными  программами все стороны деятельности предприятия. На предприятии может  быть определено до 20 целей, соответственно до 20 функциональных программ развития.

     Каждая  функциональная программа развития обеспечивается на два-три года с  детальной разбивкой работ по этапам, срокам и исполнителям.

     В этих программах отражаются не только стратегические цели: они должны быть детализированы до тактических и  даже оперативных целей.

     Разработка  функциональных программ развития выполняется  с применением метода наводящих  вопросов:

     Что необходимо выполнить?

     Почему  это должно быть выполнено?

     Каков конечный ожидаемый результат?

     Каковы  ориентировочные затраты?

     Кто является прямым исполнителем?

     Когда должно быть исполнено?

     Формирование  стратегических программ развития предприятия  должно осуществляется с соблюдением  целого ряда принципов:

1. Принцип адаптивности (обусловленности) программ прогнозным тенденциям динамики внешней ситуации, т.к. изменение внешней ситуации объективно предопределяют возможные направления развития.
2. Принцип преемственности этапов динамики организационных целей, т.е. разработка цели каждого последующего этапа объективно должно базироваться на ретроспективном анализе историко-генетических корней развития предприятия и на целях предыдущего этапа «жизненного цикла».
3. Принцип «обратной перспективы», заключающийся в поэтапной декомпозиции цели.
4. Принцип системой взаимноувязки всех программ во времени и в пространстве по параметрам показателей основных элементов, и по стадиям этих элементов.
5. Принцип итеративности расчетов программ. Методология формирование программ основана на принципах итеративных расчетов, то есть на многократных расчетах методом последовательного приближения к нужному результату. Если после первого перерасчета программы получаем неудовлетворительный результат в стратегической программе финансового обеспечения, то производится последовательная корректировка, перерасчет всех составляющих программ, пока не будет получен приемлемый вариант программы.
6. Принцип вариантности расчетов программ, когда каждый вариант стратегической программы представляет собой лишь одно из возможных направлений достижения цели.
7. Принцип «мягкости» результатов программ, основанный на использовании интервальных исходных данных вследствие их вероятного характера и недетерминированности и соответствующих результатов (расчетных параметров показателей) программ, относящихся к области возможных допустимых значений.
8. Принцип единого критерия эффективности и единой методики расчетов при социально экономической оценке вариантов программ.
9. Принцип системной оптимизации, то есть выбор наилучшего варианта с точки зрения системного критерия эффективности. [2,с. 119]

     Охарактеризуем  кратко содержание отдельных функциональных программ развития предприятия.

     Функциональная  программа «Подготовка производства новой продукции» занимает ведущее  место в стратегии предприятия, так как она составляется на основе изучения рынка, запросов потребителей, прогнозов ёмкости рынка и  спроса на осваиваемую продукцию.

     Так как содержание программы зависит  от состояния рынка, то она достаточно динамична. Если появляется спрос, то новое  изделие оперативно включается в  программу и намечается полный цикл освоения: от научно-исследовательских  и опытно-конструкторских работ  до постановки изделия на производство.

     Чтобы качество новых изделий не уступало мировым аналогам, работы по данной программе увязывают с работами программы «Повышение качества продукции».[1, с. 98]

     Контроль  за выполнением программы планируется  по этапам и по изделиям. Завершение этапов должно оформляться актом, подтверждающим выполнение соответствующих работ, предусмотренных данным этапом, и передачу их исполнителю следующего этапа.

     Контроль  за своевременным выполнением всех этапов работы по каждому изделию  целесообразно возложить на группу контроля исполнительской дисциплины, подчиняющуюся непосредственно  генеральному менеджеру предприятия. Отсутствие акта  к контрольному сроку должно немедленно фиксироваться группой контроля. Факт невыполнения этапа оперативно рассматривается на совещании у главного инженера или его заместителя, где по данному факту принимается соответствующее решение.

     Функциональная  программа «Повышение эффективности  производства» включает направления, реализация которых направлена на совершенствование  технологий производства, экономию материальных и трудовых ресурсов и ликвидацию «узких мест» в производстве.

     Функциональная  программа «Повышение качества продукции» содержит основные направления: маркетинговая  деятельность, совершенствование комплексной системы управления качеством продукции на базе стандартов ИСО-9001, улучшение качества продукции, улучшение качества эксплуатационной документации, улучшение качества материально-технического снабжения, улучшение качества упаковки продукции, метеорологическое обеспечение, подготовка персонала.

     Тактические цели данной программы заключаются  в улучшении эксплуатационных характеристик  и внешнего вида выпускаемой продукции, повышение её надёжности, уменьшение количества необоснованных претензий  от потребителей и усовершенствовании послепродажного обслуживания.

     Функциональная  программа «Развитие испытательно-исследовательской  базы» задаётся стратегической целью  по улучшению качества продукции  за счёт повышения технического уровня производства.

     В рамках этой цели выделяются цели первого  уровня, среди которых могут быть такие, как реконструкция испытательных  станций, расширение области аккредитации, улучшения возможностей проведения испытаний, модернизация рабочих мест для технологических испытаний, сертификация предприятия на соответствие международным стандартам ИСО и  др. Путём ранжирования целей по данной программе определяются задачи, которые предстоит решить.

     Начиная с целей второго уровня определяются сроки их возможной реализации, ориентировочные  затраты и конкретные исполнители. Тем самым «дерево целей» как  бы развёртывается во времени, переплетаясь с ресурсами, выделенными на реализацию поставленных задач. В результате проясняется  картина исходных задач, которые требуют последовательного решения в ходе реализации данной программы.

     Функциональная  программа «Охрана окружающей среды» включает комплекс мероприятий по защите воздушного бассейна и водных ресурсов, утилизации и обезвреживанию отходов.

     Функциональная  программа «Экономия теплоэнергетических  ресурсов и воды» включает несколько  направлений и задаётся функциональной стратегической целью по обеспечению  экономии электрической и тепловой энергии за счёт организационно-технических  мероприятий.

     Функциональная  программа «Развитие капитального строительства» разрабатывается в  связи со стремлением предприятий  противостоять диктату сторонних  строительных организаций, часто нарушающих сроки и требования к качеству строительных работ, а также некоторым  поставщикам, устанавливающим непомерно  высокие цены на отдельные виды сырья.

     Речь  идёт о развитии собственной строительной базы, осуществляющей промышленное и  социальное строительство, а также  ремонт основных фондов.

     В программе отражаются мероприятия  и цели по реконструкции предприятия  и развитию его инфраструктуры. Программа  может включать несколько основных направлений: промышленное строительство, ремонтно-строительные работы, жилищное строительство и социально-культурное строительство.

     Функциональна программа «Внедрение вычислительной техники» ориентирована на автоматизацию  и информатизацию всех сфер деятельности акционерного общества на базе созданного технического комплекса. [1, с. 100]

     В части, касающейся информатизации, реализация программы предполагает создание и  использование информационного  и абстрактных пространств, позволяющих  организовать виртуальные службы и  филиалы АО по сборке и сбыту продукции, поставкам полуфабрикатов, сырья  и других ресурсов. Важным элементом  этой программы является разработка и внедрение современной корпоративной  системы управления (КСУ).

     Исключительное  значение при определении целей  и разработке программ предприятия  имеют социальные и психологические  аспекты стратегического управления. Известно, что чем полнее удовлетворены  потребности человека, тем выше творческая отдача людей.

     В стратегии предприятия существенное место должна занимать цель по обеспечению  работников кооперативным жильём и  улучшению жилищных условий за счёт остающейся чистой прибыли. Причём в  функциональных программах могут быть запланированы как объёмы жилищного  строительства, так и механизм распределения  и реализации построенного жилья. Определив  социальное развитие коллектива как  одно из ключевых направлений деятельности, предприятие тем самым возлагает  на себя защитные функции, которые раньше выполняло государство.

     Таким образом, функциональные программы  развития являются основной формой перманентного  планирования, как перспективного, так и текущего. Они обеспечивают последовательное поэтапное развитие предприятия и укрепление его  позиций на рынке.

     Стратегическое  управление не замыкается в рамках планирования, а предполагает также  контроль исполнения планов. С этой целью на предприятии необходимо разработать систему контроля за реализацией функциональных программ на основе системы протоколов.

     Контроль  должен включать проверку выполнения конкретных задач в соответствии со сроками, намеченными в функциональных программах. При этом выясняется, есть ли сбои и отклонения, в чём причины этих отклонений, что необходимо сделать для их устранения.

     Установление  причин срыва сроков по выполнению отдельных пунктов функциональных программ, а также разработка и  принятие мер по их реализации являются главной задачей предприятия  на фазе управляющего воздействия. [1,с.101] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Критерии  и стимуляторы  эффективного труда 

     Для того чтобы развить и закрепить  у работника чувство собственника и ощутить себя полным хозяином, нужна новая система оплаты труда, подчинённая тому же функционально-акционерному принципу.

     Дивиденды с акций – это лишь часть  дохода акционеров, остальная и наиболее значительная часть должна приходиться  на заработную плату и различные  виды доплат.

     Создание  условий, при которых человек  был бы заинтересован в труде  – непростая задача. Рыночно ориентированная  системы оплаты труда должна гибко  реагировать на изменяющиеся экономические  условия и содержать встроенные стимуляторы эффективного труда. [1,с.104]

     Под эффективной системой оплаты труда  понимается:

1. Система, которая исключает труд «на склад», делает рынок основным критерием труда. То, что востребовано на рынке, нужно сегодня обществу и должно производиться. Чем меньше затрат идёт на производство, тем эффективнее должен стимулироваться такой труд. С большими затратами конкурентоспособную продукцию создать невозможно.
2.   Эффективная системы оплаты должна создать преимущества для работников, от которых зависит ускорение научно-технического прогресса, обновление производства, повышение его эффективности.  То есть необходимо стимулировать наиболее квалифицированных работников, обеспечивать обоснованные различия в оплате труда в соответствии с уровнем квалификации, сложностью и ответственности выполняемых работ, создавать возможности для гибкого регулирования численности, кадрового состава персонала и улучшение его структуры.
3. Чтобы реализовать эти требования, система оплаты должна иметь «встроенные стимуляторы» эффективного труда, основанные на обратной связи между акционерами и предприятием.
4. Система оплаты труда должна быть направлена на решение основных задач          акционерного общества. [1,с.106] 

     Если  кратко сформулировать, в чём основа успеха предлагаемой системы, то можно  утверждать, что она – в стимуляторах эффективного труда, которые удалось  встроить в традиционные блоки системы  оплаты – оклады и премии. Роль таких  стимуляторов выполняют целевые  коэффициенты, которые позволяют  оценить вклад как отдельного работника, так и каждого отдела, службы, цеха в деятельность предприятия. «Стоимость» усилий конкретного  работника и структурного подразделения  оценивается с помощью этих коэффициентов  по бальной системе.

     Описанная система достаточно динамична, ибо  принятые критерии оценки труда обеспечивают возможности как поощрения, так  и наказания работника, стимулируют  его профессиональный рост, инициативу, продвижение по службе.

     Сами  критерии и их «стоимость» не являются застывшими постулатами, они могут  пересматриваться и переоцениваться  в зависимости от этапов реализации стратегии предприятия.  
 
 
 
 
 
 
 

     Рыночно-ориентированная  система оплаты труда  – алгоритм практических действий 

     Фундаментом предлагаемой системы оплаты труда  остаются традиционные элементы: оклады, надбавки и премии.

     Первый  элемент системы оплаты труда  – должностной оклад –  используется для руководителей, специалистов и служащих. Должностной месячный оклад – абсолютный размер заработной платы, устанавливаемый в соответствии с занимаемой должностью. Окладная система оплаты труда может предусматривать элементы премирования за количественные и качественные показатели.

     Второй  элемент – премия – устанавливается за выполнение показателей, характеризующих деятельность структурных подразделений и эффективность выполнения должностных обязанностей каждым работником. Здесь также имеются чёткие критерии и методика их стоимостной оценки. [1,с.108]

     Если  первая часть заработка зависит  в основном от конкретного человека, то вторая часть предполагает коллективную ответственность, так как зависит  от того, насколько чётко и эффективно сработал  каждый цех, отдел, служба для создания рыночно востребованного  продукта.

     Надбавки  к окладу, второй элемент оплаты труда, определяются по результатам  аттестации на основе чётких критериев  оценки производственной деятельности работников, каждый из которых оценивается  по системе от 1 до 6 баллов и соответсвующих коэфицентов надбавки.

     Таким образом, возникает необходимость  в разработке единой строгой системы  оценки трудового вклада работников в дело, так как этот показатель трудового вклада важен и для  распределения дополнительно эмитируемых  акций, и для расчёта оплаты труда  работников.

     Основными факторами, характеризующими работника, являются его профессионально-квалификационный уровень (ПК) и деловые качества (Д), а факторами, определяющими работу, – сложность (С) и достигнутый  результат (Р).

     Система оплаты труда на основе балльных оценок основана на том, что заработная плата  работнику начисляется в зависимости  от обобщающей оценки трудового вклада каждого работника, которые он получает в течение месяца. Обобщающая оценка трудового вклада работника определяется по формуле 1:

     К_об = ПК + Д + С + Р    (1)

     Оценка  профессионально-квалификационного  уровня рабочих, специалистов и руководителей  производится на основе действующей  тарифной системы. Каждый фактор обобщающей оценки представляет набор признаков, присущих для каждого вида трудовой деятельности и достаточно полно  выражающих трудовой вклад работника. [1,с.109]

     Соединение  признаков в оценке каждого фактора  производится с учетом их удельной значимости, выраженной в долях единицы.

     Факторы обобщающей оценки имеют различную  степень постоянства. Факторы, характеризующие  профессионально-квалификационный уровень, деловые качества и сложность  выполняемых функций могут быть приняты одинаковыми на длительный период (год и более), а оценка результатов труда должна корректироваться каждый месяц по результатам работы за предыдущий период.

     Следует определить и то, что профессионально-квалификационный уровень определяется одинаково  по одному и тому же набору признаков  как для рабочих, так и для  специалистов и руководителей. Остальные  три фактора имеют различный  набор признаков для рабочих, специалистов и руководителей.

     В рамках каждой категории работников наборы признаков деловых качеств  принимаются одинаковыми для  всех работников независимо от их профессиональной группы, и они являются едиными  для рабочих всех специальностей, специалистов и руководителей. [4,с.57]

     Единый  подход к оценке трудового вклада обеспечивает взаимоувязку всех доходов  работника-акционера – и заработной платы, и дивидентов.

     Алгоритм  разработки и применения системы  оценки индивидуального трудового  вклада работника включает ряд шагов.

1. На основе анализа профессиональной сложности и ответственности трудовых функций все должности можно подразделить на восемь категорий:

• рабочие;

• техники и служащие;
• специалисты всех направлений;
• руководители и заместители руководителей производств, подразделений, отделов, служб;
• главные специалисты, директора производств, заместители главного инженера;
• заместители директора;
• технический директор;
• генеральный директор.