Министерство образования и науки, молодежи и спорта Украины

    Национальный  Технический Университет

    «Харьковский  Политехнический Институт» 
 
 
 
 

    Реферат

    на  тему: 

    «Мотивация  как фактор работы с персоналом консалтинговой фирмы» 
 
 

                                                                      Выполнила: студентка

      группы БФ 16-м

                                                                                    Карнаушенко А.Г. 
 
 
 
 
 
 
 

    Харьков 2011

Содержание

Введение

1. Особенности подбора и удержания персонала в консалтинговой фирме
2. Мотивация персонала

3. Связь особенностей управления персоналом в консалтинговых фирмах со спецификой деятельности фирм

4. Возможные методы управления и мотивации персонала  консалтинговых фирм

Заключение 

Список  используемой литературы  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

      Специфика консалтинговой деятельности является тем определяющим фактором, отражением которого становится своеобразие социального состава персонала, своеобразие методов воздействия на персонал и т.д. Именно поэтому, прежде чем переходить мотивация основных выделяемых групп персонала следует уделить внимание специфике деятельности консалтинговых фирм и ее связи с особенностями управления персоналом этих фирм.

      Ключевыми факторами, воздействующими на всю  систему управления персоналом консалтинговых фирм, являются следующие:

• фактор опоры фирмы на высококвалифицированные кадры, требующего не только проведения строгого отбора данных кадров, но и создание им соответствующего социальным стандартам данной группы условий работы;
• фактор высокой текучести кадров;
• фактор индивидуальной ценности каждого сотрудника (из этого следует необходимость индивидуального подбора средств управления);
• фактор высокой роли групповых взаимодействий в рамках коллектива, развития неформальных систем коммуникации и управления.

      В то же время, показательными моментами  в сфере выработки методик  управления персоналом консалтинговых фирм является также и то, что, несмотря на необходимость присутствия материальных рычагов управления, материальные методы воздействия занимают не основное место в управленческом инструментарии.

Особенности подбора  и удержания персонала  в консалтинговой сфере

    Конкуренция среди работодателей всегда стояла остро в любой индустрии, и  она не нова для консалтинга. Поэтому  один из ключевых вопросов консалтинга – как сделать так, чтобы успешные сотрудники не уходили к конкурентам?

      Еще один острый вопрос, стоящий  перед HR службами консалтинговых  компаний является следствием  существования мощного конкурента  консалтинговых компаний – индустрии (то есть компании-клиенты). Индустрия – это конкурент, который жадно поглощает опытных специалистов консалтинговой сферы, как только они начинают достигать определенных результатов в своей специализации. Поэтому второй важный вопрос, который задают себе HR-менеджеры консалтинговых компаний -  как сделать так, чтобы сотрудники не уходили в индустрию?

    Мы  рассматриваем ответ на первый вопрос как краткосрочное решение проблемы консалтинга, когда можно перекупить специалиста конкурента, предложив  ему более высокую заработную плату. В то время, как ответ на второй вопрос требует стратегического подхода, позволяющего резко снизить дефицит консультантов на рынке в целом.

    Итак, давайте проанализируем ситуацию и  подходы, используемые в консалтинговых компаниях.

    Структура консалтинговой компании

    Любая консалтинговая компания строится по принципу пирамиды. Карьерный рост и этапы продвижения четко  определены, причем обычно движение по карьерной лестнице занимает меньше времени, чем это необходимо в  индустрии.

    Студент известного в определенной отрасли университета  после нескольких интервью попадает на должность стажера. Зарекомендовав себя, как усердного работника, а также продемонстрировав определенные знания и необходимые компетенции в этой сфере, он получает билет в чудесный мир консалтинга и должность младшего консультанта.

    Примерно  через год, успешно пройдя аттестацию внутри компании и получив порцию знаний, необходимых для дальнейшего  развития, перемещается на очередную  ступень – ступень консультанта. При этом его заработная плата с 5-10 тысяч в год вырастает до уровня 14-20 тыс.

    Желание получить очередную порцию адреналина, а также повышение в заработной плате толкает консультанта к  дальнейшему обучению и профессиональному  развитию. И уже через 1-3 года он занимает уровень старшего консультанта с достойным вознаграждением в размере 20-40 тысяч в год.

    Если  старшему консультанту удается продемонстрировать менеджерские навыки, умение делегировать и передавать знания, его ждет очередная  вожделенная ступень – ступень  руководителя департамента.  При этом его заработная плата вырастает в 1. 5 – 2 раза.

    Последняя ступень карьеры в консалтинговой компании – партнер. Обычно, чтобы  получить этот статус требуется 5-10 лет  работы в компании, а также наличие  навыков развития бизнеса и связей в кругу клиентов. Решение о назначении нового партнера принимается всем составом уже действующих партнеров компании.    

      Посмотрев на такую четкую  картину карьерного роста, может  показаться, что консалтинговые  компании не должны испытывать  дефицита персонала – ведь достаточно набрать 20-30 стажеров, и через несколько лет, став старшими консультантами, они смогут качественно обслуживать клиентов. Но это было бы правдой, если бы существовала одна консалтинговая компания, а также не было бы индустрии, которая вплотную работает с консультантами, и ожидающая удобного момента, чтобы переманить успешного сотрудника. Давайте выйдем за двери офиса консалтинговой компании и посмотрим, что происходит на рынке.

    Методы  поиска консультантов и мотивы передвижения

    Для привлечения стажеров HR службы консалтинговых компаний представляют бренд своей  компании на ярмарках вакансий, а также  сотрудничают с комитетами по трудоустройству  ведущих университетов страны. Например, в юридической сфере пользуются спросом студенты университета им. Т. Шевченко, КИМО. Аудиторские компании предпочитают нанимать студентов Киево - Могилянской Академии, EERC.  IT-компании предпочитают выпускников КПИ.

    Как найти такого выпускника, который  еще, будучи стажером, сможет показать потенциал и желание развиваться дальше именно в консалтинговой сфере? Стоит ли тратить усилия и инвестиции компании, вкладываясь в его обучение?

    На  помощь приходят всевозможные методы оценки и отбора.  Но в данном случае, такой распространенный метод как  интервью по компетенциям может не сработать. Так как у выпускника может не быть опыта работы, сделать прогноз о том, какие компетенции у него проявятся, базируясь на примерах их прошлого  опыте, будет сделать крайне сложно.

    Как правило, для отбора среди выпускников используют Центры оценки, которые включают в себя не только групповые дискуссии и ролевые игры, но и индивидуальное тестирование. Полученные данные, то есть профиль кандидатов, сравнивают с профилями успешных сотрудников компании. И здесь играют роль не только личностные качества, но и способности, накопленные знания и отработанные навыки, то есть то, что принято называть компетенциями. Конечно, выпускнику тяжело будет соответствовать профилю успешного сотрудника компании на 100%, но компетенции, которые уже развиты на определенном уровне и будут так называемым потенциалом.

      Отобранные выпускники становятся  стажерами консалтинговых компаний. Обычно с такими молодыми специалистами  не возникает проблем, если  они были тщательно отобраны. Практически все, кто смог себя проявить как ответственного, обучаемого и работоспособного  активиста, получают предложение стать младшим консультантом уже в штате компании.

    Путь  младшего консультанта может быть в  двух направлениях: если он не выдерживает  нагрузки консалтинговой компании, он уходит в индустрию (младших консультантов реже переманивают конкуренты), большинство же получают продвижение и статус консультанта. Чтобы компенсировать потери консультантов, ушедших в индустрию, а также к конкурентам, внутренние HR службы нанимают на работу специалистов, получивших определенный опыт в индустрии, а также рады принять консультантов конкурирующих компаний.

    Методы  отбора консультантов отличаются от отбора выпускников. Здесь на первое место выходит интервью по компетенциям как базовый инструмент оценки, а уже потом индивидуальные (в большей степени) и групповые Центры Оценки. Так как консалтинговые компании очень редко принимают на работу одновременно большое количество персонала, есть возможность проводить очень тщательные индивидуальные оценочные центры с тестированием способностей, личностных качеств, решением профессиональных кейсовых заданий. Причем, как правило, оценка не ограничивается только лишь оценкой компетенций. Для консалтинговых компаний этого недостаточно. Особое внимание уделяется исследованию мотивации.

    Интересно, что при тестировании мотивационного профиля сотрудников консалтинговых компаний, у большинства успешных консультантов четко прослеживались два фактора: потребность в высоком  материальном вознаграждении и потребность в завоевании признания со стороны других людей. И хотя наша выборка была небольшой – мы протестировали около 100 человек – этот факт может служить серьезным подспорьем во время отбора потенциально успешных кандидатов. Эти результаты имеют под собой логическое объяснение: успешные продавцы всегда были мотивированы высоким материальным вознаграждением. Потребность же в завоевании признания может быть главным стимулом много работать и постоянно изучать нюансы консалтинга.

    Цена  ошибки выбора неправильного сотрудника на должность консультанта очень велика.  Ведь работа на должности консультанта связана с массой переработок, часто она циклична, поэтому многие консультанты устают от этой нагрузки и решают уходить в индустрию. Это наиболее опасный момент, поскольку консультанты уже имеют достаточно знаний в своей сфере, чтобы заинтересовать индустрию как опытный профессионал. Сотрудники консалтинговых компаний, как правило, действительно обладают большим опытом, так как они взаимодействуют с различными компаниями и имеют возможность накапливать разностороннюю экспертизу.

    Основные  сложности в поиске и подборе  для консалтинговой сферы – это  привлечение специалистов на должности  старших консультантов и менеджеров подразделений. Чаще всего поиск  ведется с помощью хедхантинга. Очень интересно наблюдать, как известные менеджеры «ходят по кругу», меняя одну компанию за другой, получив более выгодное предложение. Иногда они даже возвращаются в свою первую компанию. Конечно, HR службы и владельцы понимают, что это приводит к завышению рыночной стоимости специалистов и утрате их лояльности. Если посмотреть на движение консультантов на рынке в целом, то наиболее серьезные потери происходят из-за ухода консультанта в индустрию, которые невозможно восстановить с помощью специалистов из индустрии. Поэтому наиболее важный вопрос, на который нужно найти ответ: Как сделать так, чтобы консультанты не уходили к клиентам? Наш ответ следующий – нужно изначально брать правильных людей! 

    Поэтому специалисты по подбору персонала в консалтинговой сфере так много внимания уделяют различным оценочным технологиям, а также исследованиям компетенций успешных сотрудников компании. Еще нельзя сказать, что окончательная формула успеха для удержания «звездных» консультантов найдена, но тот факт, что этап правильного подбора - ключевой для консалтинговой сферы, является  неоспоримым. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Мотивация персонала

    Перед рассмотрением отдельных проблем, связанных с управлением персоналом, подбором оптимальных методов управления, оценкой специфики управления персоналом консалтинговых фирм, представляется необходимым уделить некоторое внимание проблеме мотивации, являющейся одной из базовых по отношению к вопросам эффективного воздействия на деятельность любого человека.

    Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны. По мнению одних ученых, действия человека определяются его побуждениями (потребностями). Придерживающиеся другой позиции исходят из того, что поведение человека является также и функцией его восприятия и ожиданий.

    В частности, теории мотивации используют понятия “потребность” и “вознаграждение”, причем потребности нельзя непосредственно наблюдать или измерить, о них можно судить лишь по поведению людей.

    Обычно  выделяют первичные и вторичные  потребности.

    Первичные по природе своей являются физиологическими: человек не может обойтись без  еды, воды, одежды, жилища, отдыха и т.п.

    Вторичные вырабатываются в ходе познания и  обретения жизненного опыта, т.е. являются психологическими: потребность в  привязанности, уважении, успехе.

    Потребности можно удовлетворить вознаграждением, дав человеку то, что он считает  для себя ценным. Но, как уже указывалось, в понятие “ценность” разные люди вкладывают неодинаковый смысл, а, следовательно, различаются и их оценки вознаграждения. Так, например, высокооплачиваемый работник, не испытывающий материальных затруднений, возможно, сочтет несколько часов отдыха в кругу семьи более значимыми для себя, чем деньги, которые он получил за сверхурочную работу на благо организации.

    Также, для высокообразованного и интеллектуально  развитого специалиста, работающего  в престижном научном учреждении, значительно более ценными могут оказаться уважение коллег и интересная работа, а не материальные выгоды, которые он получал бы, выполняя обязанности, скажем, продавца в престижном супермаркете.

    Вообще, можно сказать, что “внутреннее” вознаграждение человек получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая чувство причастности к определенному коллективу, удовлетворение от общения и дружеских отношения с коллегами, тогда как “внешнее вознаграждение” - это зарплата, продвижение по службе, символы служебного стажа и престижа.

    Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая  сработала один раз, окажется эффективной  в дальнейшем. С развитием личности расширяются потенциальные возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения бесконечен.

    В то же время, для руководителя очень  важно умение распознавать потребности  работников, в противном случае результатом  может оказаться неэффективное  руководство и даже возникновение  конфликтной ситуации негативного плана.

      Так, по данным социологических опросов, для сотрудников молодых возрастных групп в сфере высококвалифицированного, управленческого или творческого  труда (“белые воротнички”) основным стремлением является не столько  получение большего количества денег (хотя, разумеется, и это тоже), а подтверждение его статуса в коллективе, соответствовавшего его представлениям о своих качествах, как специалиста и личности. Получение денежного повышения не решало данной проблемы, тогда как сохранение мелочного контроля, предполагавшего его необходимость, демонстрировало сохранение за ним низкого, неравного статуса, противоречащего его собственным представлениям о своих возможностях.

      В целом, как представляется, можно  попытаться выделить некоторые мотивационные аспекты, воздействующие на процесс управления, формулируя их “от противного” - то есть, путем выделения тех моментов, отсутствие которых приводит к неэффективности управления:

1. Поскольку важным аспектом для каждого человека является самоутверждение и утверждение в коллективе, каждый сотрудник организации в той или иной форме нуждается в возможности показать, на что он способен и что он значит для других, а следовательно - необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможностей принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников.
2. Поскольку отсутствие соответствия ощущаемого и организационно навязанного статуса в коллективе непременно приведет к конфликту сразу на нескольких уровнях, нельзя разрушать возникающие неформальные группы.
3. Поскольку практически у каждого наличествует стремление к самовыражению, а лишение его такой возможности приведет к негативному результату - следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание иметь собственную точку зрения на различные предметы.
4. Поскольку по тому, в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства, нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации - следствием может оказаться ложное представление о заниженном значении мнения работников для администрации, а следовательно - и о заниженной оценке каждого из работников, что, в случае противоречия с уровнем самооценки, приведет к недовольству, негативному отношению к действиям руководства, а, следовательно - к неэффективности управляющего воздействия.
5. Поскольку успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу, служит для личности доказательством различий между ее системой ценностей и системой ценностей тех, кто оценивал ее успех, сотрудники, добившиеся успеха, должны получать соответствующее подтверждение высокой оценки их успеха со стороны организации.

Связь особенностей управления персоналом в консалтинговых фирмах со спецификой деятельности фирм

      Консалтинговый  бизнес в Украине и странах пост-советского пространства является весьма молодой и интенсивно развивающейся отраслью услуг. Высокая динамичность данного бизнеса связана сразу с двумя основными причинами - с практически полным отсутствием в пост-совестких странах какой-либо системы консалтинга, ориентированной на рыночную экономику, а также и с высокой потребностью в консалтинговых услугах, создавшейся в условиях развития отечественной молодой переходной экономики.

      Среди ключевых услуг, оказываемых консалтинговыми  компаниями можно назвать аудит, налоговое и финансовое консультирование, юридические услуги, управленческий консалтинг, другие консультационные услуги, обеспечивающие возможность ведения цивилизованной рыночной деятельности.

      Уже само перечисление услуг, оказываемых  консалтинговыми фирмами, позволяет  выделить некоторые особенности  данного бизнеса, играющие огромную роль в отношении формирования системы  персонала и управления им.

      Так, во-первых, консалтинговый бизнес является бизнесом интеллектуально насыщенным - ясно, что оказывать консультационные услуги можно лишь при условии, что квалификация, уровень профессиональной подготовки, уровень образования является существенно более высоким, чем средний по отрасли услуг. Одновременно, ясно также и то, что квалификация должна постоянно повышаться в соответствии с новейшим опытом, а образовательный и интеллектуальный уровень должен обеспечивать не только возможность глубоко освоить базовые знания, но и возможность постоянного развития, овладения новым опытом (последнее требует также и соответствующего психологического склада).

      Показательным моментом являются, например, требования к кандидатам, среди которых одними из наиболее распространенных являются: желание постоянно учиться и расти, способность работать как лично, так и в команде, творческие возможности, желание и возможность совершенствоваться в профессии, возможность мотивировать других, а также наличие высокого уровня образования, знание иностранного языка, компьютерная грамотность и т.д.

      С другой стороны, консалтинговый бизнес полностью зависит от квалификации персонала - никакое техническое  обеспечение не в состоянии обеспечить компании выигрышное положение в  консалтинговом бизнесе при условии низкой квалификации персонала.

      Важным  моментом является и “штучность”  производимых консалтинговыми фирмами  услуг, а равно и высокое значение репутации, имиджа фирмы на рынке.

      Последний момент принципиален как в силу высокого значения доверия к консалтинговой фирме уже на стадии выбора клиентом потенциального консультанта, так и в силу того, что ошибка или недобросовестность в оказании отдельной консалтинговой услуги в рассматриваемом бизнесе может стать причиной формирования представления о данной фирме, как о неспособной выполнять данные услуги вообще.

      Интересно, что косвенным следствием данной особенности является необходимость  поддержания особенно доверительной  и благожелательной атмосферы и  внутри персонала консалтинговой фирмы - наличие внутренних конфликтов, взаимного недоверия или негативной личной оценки может в данном случае переноситься на фирму в целом.

      Достижение  же такой внутренней доверительности, атмосферы единства в консалтинговом бизнесе, напротив, существенно затруднено по целому ряду причин.

      Во-первых, в отличие от предприятий, основывающихся в своей деятельности на вложениях  в техническое оснащение, производственные или информационные мощности, консалтинговые фирмы не имеют возможности “привязать”  своих сотрудников невозможностью использования своей квалификации “на стороне”. Напротив, в данном случае сами сотрудники, их интеллектуальные возможности и являются главным “капиталом” фирмы - а следовательно, зависимость фирмы от отдельных сотрудников в данном случае может оказаться даже больше, чем зависимость сотрудников от фирмы.

      Одновременно, люди, обладающие достаточными способностями  для ведения успешной деятельности в сфере консалтинга часто  высоковостребованы и в других отраслях бизнеса, причем высокий интеллектуальный уровень позволяет этим специалистам легко осознавать как особенности своего положения, так и вытекающие из этого возможности.

      Часто консалтинговые компании вообще рассматриваются  именно как школа для специалистов высочайшего класса - получив уникальный опыт работы с множеством клиентов, высокую квалификацию, подтвержденную как документально, так и самим опытом работы в качестве консультанта, сотрудники получают возможность перейти на работу в иных, неконсалтинговых компаниях (переходя, как правило, на более высокую должность).

      Подтверждением  этого служат и статистические данные, свидетельствующие о том, что  текучесть кадров в консалтинговых организациях существенно выше, чем  в целом по промышленности. Так, в  среднем, даже в “старых” и стабильных консалтинговых компаниях текучесть составляет около 20% в год.

      С другой стороны, сама принадлежность к  социальному слою, характеризуемому высоким уровнем интеллектуального  развития, образования, квалификации, предполагает некоторое снижение управляемости, увеличение способности критически оценивать деятельность руководства, предугадывать и использовать управляющее воздействие именно в собственных целях.

      Наконец, в ряде случаев консалтинговая компания бывает вынуждена пользоваться услугами специалистов, нанимаемых для решения отдельных проблем, - в последнем случае возможность как-либо воздействовать на этих временных сотрудников со стороны компании резко сокращается, поскольку компания безусловно заинтересована в выполнении таким специалистом своей работы, тогда как специалист практически не заинтересован ни в чем, кроме получения договорной оплаты своей деятельности.

      Специфика консалтинговой деятельности проявляется  также и в том, для фирм, занятых  в этой сфере, характерно особое устройство иерархической системы - особенностью данной иерархии является то, что чем выше позиция, тем выше уровень профессиональных знаний и навыков (в обычной компании данная ситуация необязательна - менеджер может не быть специалистом, оставаясь управленцем общего профиля). Следствием такого положения является дополнительная сцепленность системы стимулирования именно с образовательными, интеллектуальными, квалификационными характеристиками сотрудников, тогда как характеристики, отражающие многие иные качества, отходят на задний план.

      Весьма  значимым моментом является также и  общее крайне высокая процентная доля специалистов среди персонала  консалтинговых компаний - как показывает практика крупнейших консалтинговых компаний, идеальное соотношение специалистов и персонала, обеспечивающего бизнес–процессы, в среднем пять к одному. Это обусловлено тем, что именно при таком количестве вспомогательного персонала происходит оптимальная, экономически целесообразная загрузка специалистов.

      Еще одной особенностью, обусловленной  спецификой консалтинговой деятельности, является ненормированность рабочего дня, рабочей нагрузки в целом - если в busy–season (январь – апрель), рабочий график очень напряженный, то в другие временные периоды рабочая нагрузка может существенно снижаться, что заставляет некоторые фирмы даже применять методику “плавающих штатов” (хотя, как представляется, это является нерациональным моментом в стратегической перспективе).