Введение

     Актуальность  данной темы обусловлена тем, что  в высокая мотивация персонала - это важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяется только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико.

     В результате реализации функции организации формируются «материальная» и «социальная» структуры, которые должны обеспечить достижение сформулированных целей организации. Однако если станки, оборудование, здания и сооружения будут выполнять свои функции сразу после того, как они установлены и правильно подключены, то для того чтобы начали работать люди, нужно их желание делать то, что необходимо для достижения целей организации. Причем с точки зрения результата неважно, что явилось причиной появления такого желания. Достаточно, чтобы цели организации или людей, которые возглавляют организацию, достигались в результате соответствующего поведения ее членов.

     То, что людей следует побуждать  к действиям для достижения некоторого желательного результата, было отлично  известно руководителям с глубокой древности. Не задумываясь о теоретической стороне вопроса, они весьма успешно направляли деятельность своих подчиненных или подданных на достижение поставленных или естественным путем возникших целей, тех целей, которые руководители, как бы они ни назывались, считали своими. Для этого они использовали разнообразные приемы и методы формирования у членов организации мотивов соответствующего поведения. Но такие – стихийные подходы к мотивации ограничены и не могут использоваться в современных условиях.

     Целью данной работы является определение  и анализ основных методов мотивации работников предприятий общественного питания..

     Реализация  поставленной цели потребовала решения  следующих исследовательских задач:

     1. Определить понятие мотивации.

     2. Изучить методы мотивации персонала.

1. Понятие мотивации

     Если  спросить разных руководителей, что  такое мотивация, то в их определениях, наверняка, будут такие понятия, как «желания», «потребности», «стремления», «мотивы», «цели», «задачи» или «стимулы». Все эти понятия, так или иначе, отражены в следующем определении мотивации. Мотивация - это внутреннее состояние человека, связанное с потребностями, которое активизирует, стимулирует и направляет его действия к поставленной цели.[1]

Рисунок 1 - Простейшая модель мотивированного поведения. 

     Главное в мотивации - ее неразрывная связь  с потребностями человека. Человек  стремится снизить напряжение, когда  он испытывает нужду (не всегда осознаваемую) в удовлетворении какой-либо потребности  (биологической или социальной).

     Люди  в процессе работы стремятся к  удовлетворению различных потребностей, как физиологических, так и социальных. Для многих людей работа - это  способ зарабатывания денег, с помощью  которого могут быть удовлетворены  основные биологические потребности (в еде, одежде, жилье и другое).

     Профессиональный  труд позволяет человеку удовлетворять  не только биологические, но и социальные потребности, то есть потребности, которые  присущи человеку как существу социальному. Помимо зарабатывания денег человек стремится производить хорошее впечатление на окружающих, устанавливать хорошие отношения с ними, самоутверждаться, развиваться, оказывать влияние на других людей или иметь уверенность, в завтрашнем дне. Не все потребности, активизирующие поведение человека, осознаются им в полной мере. Так, например, потребность во власти, и независимости может проявляться в крайне болезненной реакции работника на любое давление или на усиление внешнего контроля, хотя истинные истоки такого поведения могут и не осознаваться.[2]

     Мотивация делает поведение человека целенаправленным. Цель здесь - это то, что может  привести к ликвидации испытываемого  человеком состояния нужды в  чем-либо. Достижение цели приводит уменьшению или исчезновению напряжения. Достижение цели восстанавливает физиологическое и психологическое равновесие.

     Основными функциями мотивации являются:

     1. побуждение к действию,

     2. направление деятельности,

     3. контроль и поддержание поведения.

     Побуждение  к действию. Мотивы - это то, что  заставляет человека действовать или является стимулом к действию. В этом смысле человек, активно действующий для достижения определенной цели, которая позволит ему удовлетворить какую-либо потребность, будет рассматриваться как мотивированный, а пассивный, равнодушный или бездействующий - как немотивированный или обладающий низкой мотивацией. [3]

     Направление деятельности. Люди постоянно принимают  решения о том, как они будут  достигать своих целей. Например, голодный человек может сделать  выбор между тем, чтобы пообедать дома, на работе или перекусить на улице. Человек, испытывающий чувство одиночества, может выбирать между разными друзьями или разными компаниями. Работник, стремящийся произвести благоприятное впечатление на своего руководителя, также может выбирать разные варианты: работать особенно усердно над важной задачей, оказать руководителю какую-то услугу или польстить ему. Все эти действия имеют нечто общее - они представляют собой некоторые выборы, которые направляют усилия человека на достижение определенной цели, позволяющей удовлетворить соответствующую потребность.

     Контроль  и поддержание поведения, направленного  на достижение цели, выражается в определенной настойчивости в достижении этой цели. Мотивация делает человека пристрастным, заинтересованным. Так человек, поведение которого определяется денежной мотивацией, стремящийся к зарабатыванию денег, в разных ситуациях и при разных обстоятельствах будет действовать в соответствии с этой доминантой. Поставленные перед ним задачи или открывающиеся возможности он будет рассматривать преимущественно сточки зрения возможности зарабатывания денег.

     Высокая отдача от работников возможна лишь в  том случае, если они будут заинтересованы в конечном результате и будут  положительно относиться к выполняемой  работе. Это возможно лишь тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты позволяют человеку удовлетворить важнейшие из его потребностей. То есть тогда, когда он имеет высокий уровень трудовой мотивации. Руководителю, желающему воздействовать на трудовую мотивацию подчиненных, в этой работе обходимо сделать пять шагов для того, чтобы добиться желаемого результата:

     1. Оценка потребностей работников, определяющих их рабочее поведение, отношение к работе и к рабочим заданиям.

     2. Определение тех факторов, которые влияют на трудовую мотивацию работников, определяя их отношение к работе, степень заинтересованности в конечных результатах и готовность работать с полной отдачей.

     3. Выработка таких мер воздействия, построение такой мотивирующей рабочей среды, которая способствует высокой заинтересованности в конечных результатах, позитивному отношению к выполняемой работе и к организации.

     4. Воздействие на трудовую мотивацию с учетом индивидуальных особенностей работника.

     5. Оценка эффективности выбранных мер воздействия и их корректировка в случае необходимости.[4]

     Исторически сложившийся еще в давние времена  подход к мотивации получил название метода «кнута и пряника». Суть этого  подхода очень точно отражает социальную философию, которая господствовала в обществе на протяжении многих столетий. Всех, кого можно заставить работать с помощью кнута, то есть под угрозой наказания, следует мотивировать именно так. Там же, где наказывать опасно или невозможно, следует использовать поощрение. В средних ситуациях следует комбинировать поощрения и наказания. Это отчетливо видно на примере различия методов мотивации в античном обществе или в средние века. Если податные сословия зачастую работали из страха перед наказанием, то воины и феодалы служили за награды или привилегии.

     Хотя  современные теоретики считают, что руководители во времена, предшествовавшие появлению «научных» концепций мотивации, действовали неправильно, тем не менее приемы, которыми они пользовались в тех условиях, часто были весьма эффективными. Поскольку эти приемы «работали» и применялись много тысяч лет, в отличие от нескольких десятилетий существования современных теорий, первоначальные концепции мотивации глубоко укоренились в современной культуре. Многие руководители все еще испытывают сильное влияние этих концепций. Однако сегодня использование этих подходов далеко не всегда обеспечивает достижение желательного результата. Люди, являющиеся подчиненными в современных организациях, часто гораздо более образованны и обеспечены, чем в прошлом. Поэтому мотивы их трудовой деятельности являются значительно более сложными, чем были даже пятьдесят лет назад, а тем более в отдаленные времена.

2 Методы мотивации

2.1 Нематериальные  методы мотивации персонала

     В практике управления можно представлять, какой из методов способствует достижению конкретных целей. Поэтому в данной главе всё многообразие нематериальных методов мотивации анализируется именно с точки зрения их целевого применения руководителями. Следует отметить, что слово «нематериальные» в названии методов не ложно вводить в заблуждение. Очень многие из рассматриваемых ниже методов требуют затрат, и не малых. Суть их «нематериальности» состоит в том, что сотрудник напрямую не получает материальных благ или получает их как символ успеха, достижений и т.п.

     Видимые и публичные вознаграждения. К видимым вознаграждениям можно отнести, например, предоставление сотруднику отдельного кабинета, оснащение рабочего места престижной мебелью и оборудованием, выделение организацией служебного (для использования в рабочих целях) или личного автомобиля, предоставление мобильной связи, места для парковки личного автомобиля сотрудника. Эта разновидность вознаграждений близка, по сути, к льготам и компенсациям, но отличается тем, что в меньшей степени привязана к профессиональной деятельности сотрудника, а в большей – к его личности.

     Поскольку подобные вознаграждения часто используют для поощрения сотрудников, внесших  большой вклад в развитие организации, то они содействуют формированию приверженности(преданности) организации.

     Публичные вознаграждения, используемые в организации, весьма разнообразны. Наиболее «быстродействующим», пожалуй, является вынесение благодарности в приказе или отправление личного благодарственного письма за достижения в работе или ликвидации форс-мажорного ситуации в организации(переезд в новый офис, пожар, кризис на рынке и т.п.)

     Дальнейшим  развитием системы публичных  вознаграждений является введение в  организации почётных званий, например «Лучший работник месяца» (квартала, полугодия, года), присваиваемых или  по подразделениям и видам деятельности или по организации в целом.

     Вывешивание фотографий лучших сотрудников на доску  почёта, занесение их имён в Книгу  Почёта организации также достаточно распространённая, хотя где-то незаслуженно забытая форма публичного вознаграждения.

     Если  организация достаточно развита, чтобы  выпускать собственную корпоративную  газету, целесообразно и её использовать, чтобы отметить разовые или систематические, корпоративные или индивидуальные успехи сотрудников.

     Встречаются и такие своеобразные формы публичного вознаграждения как обед или посещение театра совместно с руководителем организации.

     Большинство публичных вознаграждений, хоть и  увязываются с успехами в работе, всё же больше нацелены, скорее, на поддержание  и развитие преданности организации, чем на повышении результативности и эффективности работы.

     Особой  разновидностью вознаграждений являются призы за победы в конкурсах и  соревнованиях. Соревнование «Капиталистической соревнование» (как иногда шутят, подчёркивая, что социалистическое соревнование в нашей стране уже существовало и, к сожалению, отложилось в генетической памяти людей, в основном, как пустая формальность.) практикуется, как правило, между сотрудниками или подразделениями, занимающимися продажами. Победители соревнования обычно получают и материально вознаграждение (премию, бонус), обусловленное системой материальной мотивации. Однако разница в размерах этого вознаграждения между победителями соревнования и остальными обычно не настолько велика, чтобы обеспечить тот уровень мотивации, который создаётся в ходе соревнований.

     Реже  встречается такая разновидность  соревнования, как конкурс. Конкурс  в организации может объявляться  в разовом порядке. В этом случае, целью может быть решение конкретной проблемы организации. Конкурс может быть и постоянно действующим, направленным на поощрение любых идей, нацеленных на развитие организации. Такие мероприятия обычно организуются на предприятиях, внедривших всеобщую систему управления качеством (TQM – Total Quality Management). По итогам конкурса, так же как и по итогам соревнования, обычно выплачиваются денежные премии, однако и в данном случае не они оказывают основное влияние на мотивацию сотрудников, участвующих в конкурсе. В целом, конкурс, как средство мотивации способствует, в первую очередь, повышению эффективности и результативности работы сотрудников, но в определённой степени, поддерживает их преданность организации.

     Привлечение к обучению других сотрудников(наставничеству), является своеобразной формой поощрения  наиболее квалифицированных и опытных  сотрудников, широко используемой за рубежом (особенно в Европе и Японии). К  сожалению, в России далеко не всегда и не все сотрудники воспринимают подобное поручение организации, как почётное, скорее как дополнительную непрофильную функцию[25].

     Подарки. Ещё один из методов нематериального поощрения (однако нередко обходящийся организации в значительные суммы) – подарки. Примером наименее затратного подарка, является предоставление возможности сотруднику при необходимости иногда укорачивать рабочий день с сохранением полной оплаты. Довольно распространены в российских организациях подарки к дням рождения, юбилеям, важным событиям (свадьба, рождение ребёнка).

     Более современным и уже широко распространённым в западных компаниях является такой  вид подарков, как акции компании или опцион(право) на покупку акций  компании. Обычно данный вид подарков используется для поощрения руководителей и ключевых специалистов, ориентируя их на улучшение показателей организации, долевыми собственниками которой они становятся при получении акций.

     Социальное  вознаграждение. Ещё одним важным видом нематериальной мотивации является социальное вознаграждение, проявляющееся, в частности, в таких формах, как поздравления с днями рождения и юбилеями. Эти виды социального вознаграждения воздействуют, прежде всего, на удержание сотрудников и воспитание их преданности. А такой приём, как публичная похвала по поводу успехов в работе мотивирует сотрудников на повышение результативности работы[27].

     На  уровне повседневного общения руководителя со своими подчинёнными, социальным вознаграждением  может стать словесное или  невербальное признание или похвала, просьба высказать мнение, просьба дать совет, даже элементарная улыбка при встрече.

     Мотивация посредством проектирования рабочего места. Неотъемлемой частью системы мотивационных факторов в любой организации являются факторы, определяемые организацией и условиями труда на рабочих местах сотрудников. Факторы рабочего места можно разделить на три группы:

     Условия труда на рабочем  месте

     Основные  мотивирующие компоненты условий труда  – это комфортные условия, обеспечиваемые работникам на рабочем месте и в перерывах, в том числе, психофизиологические характеристики собственного рабочего места, условия питания и отдыха в перерывах. Кроме того, к мотивирующим факторам условий труда можно отнести гибкий график перерывов в течение рабочего дня и как крайний вариант – предоставление свободного графика работы. Необходимым (но часто игнорируемым руководителями) фактором мотивации на рабочем месте является также поддержание устойчивой многосторонней (восходящей, нисходящей, горизонтальной) коммуникации между руководителем и подчинёнными, смежными подразделениями.

     Методы  обогащения руда

     В соответствии с моделью Хэкмана-Олдхэма, уровень определённых характеристик  работы влияет на мотивацию сотрудника. Их можно кратко описать таким  образом[15]:

• Разнообразие навыков говорит о степени, в которой работа требует использования различных способностей и умений. Расширение набора выполняемых на рабочем месте функций или, иначе говоря, уход от однообразия работы, является положительно мотивирующим фактором, влияющим на удержание сотрудника. (Следует отметить, что расширение набора функций сверх разумного предела приводит к снижению качества новых для сотрудника функций).
• Однозначность рабочего задания определяет, имеет ли работа фиксированные начало и конец, достаточно ли чётко описаны и доведены до сотрудника его основные функции, за выполнение которых он несёт ответственность. Неясность этих характеристик рабочего места понижает мотивацию сотрудника на результативную работу, поскольку сам результат для него не очевиден.
• Значимость рабочего задания характеризует его важность. Сюда входит как внутренний фактор(насколько важно выполнение задания для организации), так и внешний(уровень гордости, с которым они рассказывают своим близким, друзьям о том, что они делают и где работают. Ощущение значимости своей работы способствует удержанию сотрудника и развитию приверженности организации.
• Автономность говорит о независимости на рабочем месте, какой степенью свободы обладают сотрудники по формированию своего рабочего графика, в принятии решений или определении способов достижения целей.
• Обратная связь. Обратная связь может исходить от самой работы и обеспечиваться руководителем, контролерами процессов или информационной системой. Кроме того, возможно получение обратной связи от «третьей стороны»: коллег и клиентов.

     Оба последних фактора в большей  степени воздействуют на мотивацию  сотрудника к достижению результата. По мнению автора модели (Хэкмана-Олдхэма) именно эти два фактора являются критическими из всех пяти, входящих в  модель.

     Развитие на рабочем месте

     Весьма  важным мотивирующим фактором является наличие возможностей для развития сотрудника организации на рабочем  месте. Этот фактор включает в себя следующие компоненты[19]:

• ротация рабочих мест;
• стажировка;
• обучение смежной специальности;
• повышение квалификации;
• подготовка к продвижению на должность руководителя
• участие в принятии решений
• работа в команде проекта

     Фактор  развития способствует, в первую очередь, формированию у сотрудников преданности  организации. 

     2.2 Материальная мотивация 

     Говорить  о приоритетности материальной мотивации  и ее большей эффективности, по сравнению  с нематериальной, не всегда оправдано, хотя материальная мотивация имеет  определенные преимущества. В частности, она является наиболее универсальной, так как, вне зависимости от занимаемого положения, работники больше ценят денежные поощрения и возможность распоряжаться полученными средствами. В некоторых случаях работники даже готовы променять любые методы нематериального поощрения на их денежные эквиваленты. Дело в том, что действие инструментов нематериальной мотивации предполагает определенные ограничения: если абонемент в фитнес-центр в качестве поощрения можно использовать только по назначению, то его денежный эквивалент – по своему желанию [29].

     ОПЛАТА  ТРУДА. Наиболее эффективным способом материальной мотивации является повышение оплаты труда, и при этом самым основным является определение величины изменения заработной платы. Для того чтобы получить реальную отдачу от сотрудника, размер ожидаемого вознаграждения должен быть существенным, иначе это может вызвать еще большее нежелание выполнять свои служебные обязанности. Некоторые руководители идут по пути наименьшего сопротивления и периодически увеличивают зарплату сотрудникам на незначительные суммы, однако для мотивации более действенным является даже однократное, но значительное увеличение зарплаты.

     В идеале принятие решения о повышении  оплаты труда должно приниматься  работодателем по собственной инициативе, однако этого, как правило, не происходит – по крайней мере, в наших условиях [13]. Исходя из этого, требование о пересмотре размера заработной платы становится обычным методом шантажа некоторыми сотрудниками, грозящими уйти с работы. Нередко такой метод срабатывает, однако о значительном повышении заработной платы речи, в данном случае, быть не может. По этой причине спустя время работник вновь проявляет недовольство своим окладом, так как существует так называемый «эффект привыкания к доходу».

     ПРЕМИИ. Одним из самых распространенных способов материальной мотивации являются квартальные или ежемесячные премии, а также премия за выслугу лет. Основной прирост процента надбавки за выслугу лет приходится на первые годы работы в компании, когда работник эффективно трудится на благо компании и старается максимально реализовать свой потенциал. С другой стороны, есть риск, что спустя 2-3 года сотрудник, по тем или иным причинам, захочет поменять место работы. Наибольшая стабильность наблюдается у персонала, проработавшего на компанию более 5 лет, тем более что к этому времени надбавка за выслугу лет уже составляет серьезные суммы [22].

     В российских компаниях нередко практикуется выдача «премий-призов» - денежного  вознаграждения, получаемое сотрудником  спонтанно за какие-либо успехи. Есть мнение, что эффект неожиданности должен еще больше вдохновить сотрудников, однако это только вносит путаницу, так как работник перестает понимать, почему в одном случае он получил премию, а в другом – нет. По этой причине лучше поставить в известность сотрудников о тех конкретных ситуациях, когда предусмотрена выдача премиальных. С другой стороны, если премия становится атрибутом ежемесячного дохода (к примеру, как у работников промышленных предприятий), то это также слабо мотивирует их на повышение эффективности труда.

     ПРОЦЕНТ. Следующий способ материальной мотивации наиболее распространен в сфере торговли и оказания различных услуг. Это процент от выручки, суть которого заключается в том, что заработок работника не имеет четко обозначенного предела, а зависит от профессионализма работника и его способности стимулировать продажу товаров или услуг. Некоторые компании, также делающие ставку на квалификацию своих сотрудников, в качестве материальной мотивации предусматривают иной способ – премию за профессионализм. Это поощрение назначается по результатам аттестации, оценивающей результаты работы работника и его соответствие занимаемой должности.

     БОНУСЫ. В число материальных стимулов входят различные бонусы, однако их фиксированная сумма нередко становится демотивацией. Фиксированная сумма выплаты не способствует желанию приумножить достигнутый результат, так как размер денежного вознаграждения все равно не изменится. Исходя из этого, с целью повышения мотивации рекомендуется использование разветвленной системы платежных бонусов.

     Для высшего управленческого звена предусмотрено дополнительное вознаграждение (тантьема), выдаваемое за его вклад в улучшение общих финансовых или хозяйственных показателей, таких как снижение издержек, повышение общей прибыли, и пр. Бонусы могут быть не только личными, но и командными. Командный бонус представляет собой премиальное вознаграждение группы за достижение определенных целей (к примеру, увеличение продаж). При начислении бонусов следует учитывать, что поощрение одного отдела может быть оправдано в конкретных случаях, но для повышения общих показателей этого недостаточно. Все структуры организации, так или иначе, связаны между собой, и поощрение только одной из них может демотивировать другую.

     Следует отметить, что при всей эффективности  и универсальности денежных поощрений, ограничение только материальной мотивацией не принесет желаемого результата. Члены любого коллектива – это люди с разными жизненными ценностями и установками, к тому же выдачей премий и бонусов способствовать сплочению коллектива достаточно проблематично. Более того, материальные поощрения рассчитываются на основании результатов выполненной работы и могут варьироваться даже у людей, занимающих одинаковое положение в служебной иерархии. Все это нередко вызывает недовольство и мало способствует созданию здоровой атмосферы в коллективе. Во многих случаях просто необходима некая моральная компенсация и уравновешивающий фактор, в роли которого выступают методы нематериального поощрения.

Заключение

Список  использованных источников

1. Бескровная  Н.C, Герчиков В.В. Управление человеческими ресурсами в российском малом бизнесе / Н.C Бескровная, В.В Герчиков. – М.: ЭКО, 2007. – 302 с.
2. Грачев М.В. Суперкадры: управление человеческими ресурсами и международные корпорации / М.В Грачев. - М.: Дело, 2007 – 218 с.
3. Губанов С.А. Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки). / С.А Губанов. – Экономист, 2007 – 385 с.
4. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы / Е.П Ильин. - СПб. Проспект, 2006 – 289 с.
5. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом.- 2008– №24.- с.5-11.
6. Лабунский Л.В. О развитии человеческих ресурсов // Управление человеческими ресурсами. 2008– №24.- с.16-21.
7. Маусов Н. Менеджмент человеческих ресурсов - ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. – 2008 -№ 9.- с.5-14.
8. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента./ В.В Травин., В.А Дятлов. - М.: Дело, 2006 – 321 с.
9. Щукин В.К Как организовать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда / Управление персоналом, 2008. – №14.- с.18-21.
10. Давыдов А.В. Мотивация и оплата труда в рыночной экономике/ А.В Давыдов. - Новосибирск: Наука, 2007 – 345 с.
11. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Управление персоналом/ А.Я Кибанов, В.А Дятлов. - М.: ПРИОР, 2004 – 249 с.
12. Кабанов В.А Управление дополнительным уровнем мотивации кадров в организации // Управление персоналом. – 2008. - №4. – с.27-29.
13. Аширов Д.А. Управление персоналом/ Д.А Аширов.- М.: Проспект, 2007 – 258 с.
14. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М., 2006. – 299 c.
15. Горбунова М.Ю. Кадровый менеджмент и психология управления / Владос-пресс, 2008 – 223 с.
16. Крымов А.С, Ярных В.И. Лучшие HR-решения / Вершина, 2009 - 192 с.