Мотивация служащих как функция административного менеджмента

Министерство образования  и науки, молодежи и спорта Украины

             Государственное высшее учебное  заведение

«Приазовский государственный  технический университет» 
                              Кафедра «Менеджмента и маркетинга»

 

 

 

 

 

            Реферат

               По дисциплине «Административный менеджмент»

                      На тему «Мотивация служащих как функция административного          менеджмента »

 

 

 

 

 

 

 

Выполнил

студент гр. МН-10

Щербак М.А.

Проверил

Швецов А.В.

 

 

 

 

 

Мариуполь,2013

 

Содержание

 

Введение………………………………………………………………………...3

1. Место  мотивации в составе управления персоналом организации….5
2. Методы мотивации и стимулирования административно-управленческого персонала…………………………………………………………………15
3. Разработка и оптимизация системы мотивации административно-управленческого персонала…………………………………………….24

Заключение……………………………………………………………………..32

Список литературы…………………………………………………………….33

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Одной из важнейших проблем  на современном этапе развития  экономики большинства стран мира является проблема в области работы с персоналом. Функционирование предприятия всегда связано с людьми, которые на нем работают. Правильные принципы организации на предприятии играют, конечно же, важную роль, но экономический успех зависит от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации, мотивации. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных экономически развитых странах особое значение придается мотивации персонала.

Понятие мотивации тесно  связано с проблемой управления персоналом. Новые экономические  отношения, порожденные переходным периодом, выдвигают и новые требования к персоналу. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а следовательно, и методов мотивации.

Одной из наиболее актуальных тем в современном менеджменте  сегодня является проблема мотивации  труда. Действительно, когда организация  пытается достигать свои цели и задачи, бывает недостаточно создать современную  технологию производства товаров и  услуг, набрать квалифицированные  кадры и разработать эффективную  структуру их взаимодействия. Необходимо так организовать труд, чтобы каждый работник прилагал максимум усилий для  выполнения поставленных задач, работал  эффективно, с интересом, полностью  отдаваясь рабочей деятельности

Как показывает практика, существующие теории мотивации  не всегда помогают в решении реальных проблем управления персоналом,  возникающих у руководителей  конкретных предприятий. Вследствие этого  требуется критический анализ зарубежных концепций мотивации, методов стимулирования и разработка оптимальной отечественной  системы побуждения работников к  труду.

Таким образом, изучение принципов,  методов, технологий  мотивации и  стимулирования персонала приобретает  особое значение для развития, как  практики, так и науки управления.

Для построения эффективной  системы мотивации персонала  компании необходимо, прежде всего, методологическое разграничение понятий «мотивация»  и «стимулирование» и разработка на этой основе механизмов мотивации  и стимулирования производственной деятельности персонала.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Место  мотивации  в составе управления персоналом  организации

 

Под мотивацией понимается целенаправленное воздействие на отдельного сотрудника и трудовые коллективы, обеспечивающее достижение задач, установленных  вышестоящей инстанцией.

Процесс мотивации очень  сложен и неоднозначен. Существует большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. Существовало и существует множество методик, теорий, концепций  мотивации и стимулирования труда. Первоначальные теории мотивации складывались исходя из анализа исторического  опыта поведения людей и применения простых стимулов принуждения, материального  и морального поощрения. Наиболее известными из них и до сих пор широко применяемыми являются: теории «X», «Y» и «Z», в  основе которых лежит отношение  человека к труду. Теория «X» впервые  была разработана Ф.У.Тейлором. В качестве главного стимула, который затем переходит в мотив, в ней выступает принуждение, а вспомогательного – материальное поощрение. В модели теории «Y», разработанной американским учёным Д.Мак Грегором, стимулы, побуждения к труду располагаются в таком порядке: самоутверждение, моральное и материальное поощрение. Эта модель отражает передовую, творчески активную часть общества, идеальный вес таких работников пока, как правило, невелик. Применяемые стимулы в теории «Z» - моральное и материальное поощрение. Это, как правило, хорошие работники, работающие на крупных, стабильных предприятиях. Во многом ей соответствуют работники, занятые на предприятиях Японии. Как видим, работники описываемые теориями «X», «Y» и «Z», образуют различные группы людей и предпочитают различные мотивы поведения и стимулы побуждения к труду.

Управленческая деятельность включает большое число функций. Вместе с тем специалисты выделяют четыре основных взаимосвязанных функции  управления: планирование, организацию  деятельности, мотивацию и контроль.

Функция планирования заключается  в определении целей организации  и путей по их достижению.

Функция организации деятельности состоит в создании определенной структуры, координирующей процесс  решения различных задач для  достижения общих целей, в определении  конкретных исполнителей, в делегировании  прав и обязанностей. 

Задача функции мотивации  заключается в побуждении людей  наиболее  эффективно выполнять работу в соответствии с делегированными им правами  и обязанностями. Функцию мотивации своих работников осуществляет руководитель, который должен уметь определять потребности сотрудников и создавать условия, позволяющие удовлетворять эти потребности при хорошей работе.

Проблемы мотивации заключаются  в неспособности руководителей  действенно и последовательно применять  и внедрять методы мотивации; в  неспособности ученых ясно и убедительно донести до руководителей то, что они знают относительно мотивации, стимулов и результативности; в возрастающей динамичности и сложности потребностей, запросов, желаний и ожиданий, предъявляемых персоналом к организации и рабочему месту.

Контроль тесно связан с планированием и выполняет  функцию обратной связи. Выделяют три  аспекта управленческого контроля:

а) установление стандартов, определяющих цели, которые должны быть достигнуты;

б) измерение того, что  действительно достигнуто к назначенному сроку, выявление отклонений;

в) необходимые действия для коррекции выявленных отклонений.

Все функции управления требуют  обмена информацией, на основе которой  принимаются решения. Обмен информацией  происходит по формальным и неформальным каналам. Значительной частью информации люди обмениваются в процессе общения. Принятие решений – выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В  процессе управления мотивация играет важнейшую роль, побуждая к действию. Она оказывает прямое воздействие на результативность "организационной системы".

Д.С.Синк приводит следующие критерии результативности: действенность, экономичность, качество, прибыльность, производительность, качество трудовой жизни, внедрение новшеств. 

Действенность определяется как степень достижения системой поставленных перед ней целей, степень  завершения "нужной" работы.

В прошлом специалисты  по кадрам исходили из того, что действенность  в основном зависит от подбора, расстановки  и обучения работников. Специалисты  в области социальной и индустриальной психологии подчеркивают значение мотивации  в достижении действенности.

Простое уравнение действенности  имеет вид:1

Действенность = f [ способность (умение) х мотивация]

Бламберг и Прингл разработали более широкую модель результативной деятельности человека. Они считают, что способности человека относятся к физиологическим и познавательным возможностям, позволяющим индивиду эффективно выполнять работу. Кроме способности к труду, возможности индивида отражают его знания, квалификацию, интеллект, возраст, здоровье, образование, выносливость, настойчивость, энергию, моторные и психомоторные свойства.

Наряду с возможностями  фактическую результативность определяют также условия и готовность к  труду. Готовность к труду включает и характеризует влияние, которое  оказывают на поведение индивида мотивация и удовлетворенность  работой, особенности личности, установки, ценности, характер работы, потребности  человека, ожидаемая отдача от работника  и ожидаемое вознаграждение в  зависимости от результативности.

Условия включают факторы, влияющие на результативность индивида и находящиеся  вне его прямого контроля. К  этим факторам можно отнести сырье  и материалы, условия труда, поведение руководителя, политику администрации, информацию, время, некоторые виды оплаты.

Кроме возможностей, условий  и готовности трудиться на результативность также оказывают влияние другие факторы: тип руководства, четкое осознание  индивидом своей роли, цели, задачи, обучение, система планирования и  деятельности.

Экономичность определяется степенью использования системой "нужных" вещей. При этом сопоставляются ресурсы, которые предполагалось израсходовать  для достижения определенных целей  и выполнения конкретных работ, с  ресурсами, которые были фактически потреблены.

Качество определяется степенью соответствия системы требованиям, спецификациям и ожиданиям.

Прибыльность – это  соотношение между валовыми доходами и суммарными издержками.

Производительность –  это соотношение количества продукции  системы и количества затрат на выпуск соответствующей продукции.

Качество трудовой жизни  – это реакция причастных к  системе лиц на ее социально-технические  аспекты: условия труда и жизнь  в организации. Качество трудовой жизни  растет с обеспечением "удовлетворенности" работников, с повышением безопасности, уверенности и т.д.

Внедрение новшеств определяется как процесс получения новых, более совершенных товаров и  услуг. Это решающий фактор производительности. Организация, которая не вводит новые  продукты, услуги и технологические  процессы, не сможет выдержать конкуренцию  в течение длительного времени.

Приоритеты каждого из перечисленных критериев результативности будут зависеть от ряда факторов: масштабов  системы, функций системы, типа системы, зрелости системы и т.д.

Таким образом, результаты поведения  на рабочем месте зависят от мотивации, навыков и способностей. Равновысокий результат может быть достигнут либо через высокую мотивацию и незначительные способности и навыки, либо через низкую мотивацию и большие способности и навыки.

Мотивация — комплекс мероприятий  по стимулированию деятельности человека или коллектива, направленный на достижение индивидуальных или общих целей организации.

В самом общем виде трудовую мотивацию можно представить  как сложное психологическое  явление, определяющее поведение человека в процессе трудовой деятельности. Чаще всего при этом имеют в  виду те побуждения, которые направляют поведение человека и определяют интенсивность его усилий по достижению намеченных целей.

С.А. Шапиро рассматривает  мотивацию как одну из основных функций деятельности любого менеджера, и именно с ее помощью оказывается воздействие на персонал предприятия.

Функция мотивации заключается  в том, что она оказывает влияние  на трудовой коллектив предприятия  в форме побудительных мотивов  к эффективному труду, общественного  воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Указанные формы  воздействия активизируют работу субъектов  управления, повышают эффективность  всей системы управления предприятием, организацией.

Сущность мотивации заключается  в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными  ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими  решениями.

Одной из центральных задач  управления является создание условий, при которых обладающие мотивацией люди могли удовлетворить свои потребности.

Маслоу выделяет 5 уровней потребностей:

1. Физиологические: голод, жажда, половое влечение и т. д.
2. Экзистенциальные: безопасность существования, комфорт, постоянство условий жизни.
3. Социальные: социальные связи, общение, привязанность, забота о другом и внимание к себе, совместная деятельность.
4. Престижные: самоуважение, уважение со стороны других, признание, достижение успеха и высокой оценки, служебный рост.
5. Духовные: познание, самоактуализация, самовыражение.

Учитывая выделенные потребности  С.А. Шапиро предлагает следующую упрощенную  модель мотивации:

Рис. 1.1. Упрощенная модель мотивации

 

Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то менеджеры должны создавать такие  ситуации, которые бы позволили людям  чувствовать, что они могут удовлетворить  свои потребности посредством определенного  типа поведения, приводящего к достижению целей организации. Во всех случаях  знание истинных мотивов поведения  работника поможет избежать потери хорошего специалиста, предупредить возможный  конфликт в коллективе.

С.А. Шапиро выделяет следующие  типы мотивации, рассматривая преимущественную направленность деятельности индивида на удовлетворение определенных групп  потребностей.

Можно выделить три основных типа мотивации работников:

1) работники, ориентированные  преимущественно на содержательность  и общественную значимость труда;

2) работники, ориентированные  по большей части на оплату  труда и другие материальные  ценности;

3) работники, у которых  значимость разных ценностей  сбалансирована.

Интересной в плане  практической применимости для анализа  и типизирования мотивационных установок является Типологическая модель Герчикова В.И.

Укрупнено модель представлена на рис. 1.2. Модели строится пересечением двух осей — мотивации и трудового поведения. Различается мотивация достижения и избегания. Под мотивацией достижения понимается стремление получить определенные блага в качестве вознаграждения за труд, а под мотивацией избегания — стремление избежать наказания или других негативных санкций за невыполнение поставленных задач, недостижение запланированных результатов или неудовлетворительное исполнение функций. 

Рис. 1.2. Базовая модель трудовой мотивации

 

Охарактеризуем квадраты модели.

I квадрант. Рост организационной  эффективности трудовой деятельности  пропорционален степени удовлетворения  мотивационных ожиданий работника  и ограничен только «естественными»  пределами (максимально возможной  эффективностью для данных организационно-технологических  условий).

II квадрант. Рост эффективности  труда работника с избегательной мотивацией принципиально ограничен: 1) заданием (нормативной величиной), 2) возможностью руководителя доказать вину работника в случае невыполнения задания.

III квадрант. Уровень деструктивных  реакций работника обычно ограничен  и чаще всего сводится к  пассивному трудовому поведению  и «работе по правилам» (сплошная  линия). Однако, если в группе появляется сильный лидер, вступающий в конфликт с руководством организации (а им может быть только неудовлетворенный работник из IV квадранта), он способен увлечь за собой работников с избегательным типом мотивации и «разжечь» их до крайних форм деструктивного поведения, вплоть до полного разрушения организации (пунктирная линия).

IV квадрант. Если организационные  условия работы и система стимулирования  идут вразрез с мотивационными  ожиданиями работника, велика  вероятность получения от него  деструктивного трудового поведения,  причем в достаточно резких  формах. Однако, до разрушения организации дело скорее всего не дойдет.

В модели выделяются четыре базовых типа мотивации достижения и один тип мотивации избегания:

Инструментальный тип. Сама работа не является для такого работника  сколько-нибудь значимой ценностью  и рассматривается только как  источник заработка и других благ, получаемых в качестве вознаграждения за труд. Но его интересуют не любые  деньги, а именно заработок; поэтому  он будет работать с максимальной отдачей на любой работе, если его  труд будет справедливо и высоко (в его понимании) оплачиваться. Поэтому  работник с инструментальным типом  мотивации скорее позитивно отнесется, например, к предложению поработать в худших условиях: для него это  послужит основанием потребовать увеличения заработка как доплаты за неблагоприятные  условия труда. 

Профессиональный тип. Работник этого типа ценит в работе ее содержание, возможность проявить себя и доказать (не только окружающим, но и себе), что  он может справиться с трудным  заданием, которое не каждому посильно. Эти работники предпочитают самостоятельность в работе и отличаются развитым профессиональным достоинством. К руководителю чаще всего относится с известной долей иронии. Как правило, работник с профессиональным типом мотивации достаточно быстро становится лучшим специалистом в компании на данном типе рабочих мест. 

Патриотический тип. Работников этого типа интересует участие в  реализации общего, очень важного  для организации дела. Им свойственна  убежденность в своей нужности для  организации, отличаются готовностью  взвалить на себя дополнительную ответственность  ради достижения результатов общего дела. Для них важно общественное признание участия в общих  достижениях.

Хозяйский тип. Выражается в  добровольном принятии работником на себя полной ответственности за выполняемую  работу. Работник с таким типом  мотивации будет выполнять свою работу с максимальной отдачей, не настаивая  на ее особой интересности или высокой  оплате, не требуя ни дополнительных указаний, ни постоянного контроля. Работник с преобладанием хозяйской мотивации  — вероятно, самый эффективный  в смысле соотношения затрат и  результатов. Но хозяином очень трудно управлять - он суверенен и не только не нуждается в приказаниях или  наказаниях (свойственных распространенному  у нас административному стилю  управления), но и не терпит их. Этот тип мотивации характерен прежде всего для людей, занятых предпринимательской деятельностью. 

Избегательная. Работник этого типа обладает очень слабой мотивацией к эффективной работе. У него низкая квалификация и он не стремится ее повышать; он безответственен и старается избежать любой работы, связанной с личной ответственностью; он сам не проявляет никакой активности и негативно относится к активности других. Его основное стремление - минимизировать свои трудовые усилия на уровне, допустимом со стороны непосредственного руководителя. В силу этих качеств он как работник ценится невысоко, не может обеспечить себя своим трудом и смирился с этим. Соответственно, для улучшения своего положения и благосостояния ему остается надеяться только на благоприятное стечение обстоятельств и благосклонность собственного руководителя. 

Зная особенности мотивации  сотрудника, возможно выстроить эффективную модель мотивации для каждого конкретного сотрудника.

Сгруппировав наиболее частые мотивы коллектива при разработке типологической концепции, можно обоснованно выбирать наиболее действенные для разных групп виды и формы стимулирования труда (Приложение 1).

Во-вторых, и это также  предполагалось при разработке типологической модели, для различных мотивационных  типов наиболее эффективными (обладающими  наибольшей стимулирующей силой) являются разные формы организации заработной платы (табл. 1.1).

Таблица 1.1

Оплата труда работников с различными типами мотивации

Тип мотивации	Предпочтительная форма  и особенности оплаты
Инструментальная	Сдельная, с большой долей  переменной части заработка, строго зависящей от достигнутых результатов (в первую очередь индивидуальных)
Профессиональная	Повременная (оклад, тариф), основанная на учете различий в уровне квалификации работников или в особенностях выполняемой работы (должности)
Патриотическая	С не очень большой переменной частью заработка, основанной на учете  трудового вклада работника в  общие результаты работы подразделения  и организации в целом
Хозяйская	Сдельная или повременная  оплата по результатам индивидуальным или руководимой им команды (группы, бригады)
Избегательная	Повременная, с зависимостью зарплаты от затрат труда (с учетом переработок времени), плюс премии по общим результатам работы подразделения и/или всего предприятия

 

Таким образом, возможности  изучения и применения различных  систем мотивации достаточно широки.

 

2. Методы мотивации и стимулирования административно-управленческого персонала

 

Административно-управленческий персонал (АУП) — это работники  аппарата управления, служащие, входящие в администрацию фирмы, предприятия, организации, конторские работники, дирекция предприятий и учреждений.

К АУП относятся все  работники органов управления. На предприятиях, в организациях и учреждениях  в АУП включают руководителей, их заместителей, начальников подразделений, а также секретарей, машинисток, курьеров и другой обслуживающий  персонал. Конструкторы, технологи, механики, агрономы, врачи, учителя и другие работники, непосредственно участвующие  в основной деятельности организации, не относятся к АУП.

Главная отличительная черта  административно-управленческого персонала  учреждения от других работников - это  то, что они не заняты непосредственно  деятельностью, а занимаются ее организацией и руководством ею.

Важной составляющей административной должности являются полномочия.

Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы организации, направлять усилия подчиненных на выполнение определенных задач, принимать решения.

Полномочия делегируются должности, а не индивиду. Когда он переходит на новую должность, он теряет полномочия старой должности  и приобретает полномочия новой.

Линейные полномочия – это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному. Линейные полномочия выражают существующую в организации систему властных отношений между руководством и подчиненными. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд.

Штабные полномочия – это право специалистов штабного аппарата советовать или помогать линейным руководителям в принятии решений. Виды штабных полномочий определяются типом штабного аппарата и силой его властных полномочий и влияния в организации.

Административный  или штабной аппарат может быть трех видов:

1.Консультативный  аппарат формируется на временной или постоянной основе из специалистов, консультирующих по проблемам, требующим специальной подготовки (правовым проблемам, новейшей или специальной технологии, обучения и повышения квалификации).

2.Обслуживающий  аппарат выполняет обслуживающие функции ( маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение).

3.Личный аппарат формируется из секретарей и помощников руководителя.

Рекомендательные  полномочия штабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся к консультированию линейного руководства. Введение процедуры обязательного согласования обеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает линейное руководство согласовывать определенный круг вопросов со штабным аппаратом.

Параллельные  полномочия включают право отклонять определенные решения линейного руководства и представляют собой дальнейшее расширениие штабных полномочий.

Функциональные  полномочия означают представление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.

Деление сотрудников на российских предприятиях на административно-управленческий и производственный персонал весьма условно. Так, например, заведующий гаражом  предприятия - административный, а начальник  транспортного цеха - производственный персонал. В свою очередь управленческий персонал делится на инженерно- технических  работников (ИТР) и служащих. К категории  ИТР относят лиц, осуществляющих техническое руководство производственными  процессами, а к служащим - лиц, осуществляющих техническое обслуживание производственного  процесса. Подобное деление представляется также неудачным, так как лица на аналогичных должностях могут  попасть в разные категории. Например, начальник планового отдела - ИТР, а начальник финансового отдела - служащий. Можно предложить несколько  классификаций работников управления в зависимости от целей, стоящих  перед классификаторами.

Термин «административно-управленческий персонал» (АУП) использовался в  период организации и проведения единовременного учета численности  и распределения лиц, работающих по занимаемым должностям по состоянию  на 15.09.1990 (директивное письмо Госкомстата  РСФСР от 17.07.1990 № 6-7-107). С целью  осуществления этого учета 03.06.1988 Госкомтруд СССР, Госкомстат СССР и Минфин СССР утвердили Номенклатуру должностей управленческого персонала предприятий, учреждений и организаций для разработки бланков учета этого персонала. В настоящее время Госкомстат России данную Номенклатуру не использует. Следовательно, в настоящее время можно утверждать, использование термина «административно-управленческий персонал» в настоящее время необоснованно.

Административно-управленческий персонал и персонал родственных  профессий осуществляет решение  административно-координационных вопросов в деятельности организаций и  их структурных подразделений, ведение  документации и информационное обеспечение.