Мотивация сотрудников: система грейдирования

«система грейдов»,которую, несо-

мненно, можно порекомендовать к внедрению в

современной России. Сущность грейдирования (от англ. grade — степень, класс) такова: все должности компании оцениваются по ряду критериев, таких, например, как уровень ответственности, требования к квалификации, влияние на финансовый результат и т.д., в зависимости от специфики бизнеса компании. На выходе создается система функционально-должностных уровней, где должности выстроены в иерархию в соответствии с их ценностью для бизнеса. К грейду привязывается «вилка» оплаты и объем социальных гарантий и льгот. Таким образом, оплата труда сотрудников становится не только прозрачной и справедливой, но, что очень важно, и управляемой.

Очень трудно

найти такой универсальный метод стимулиро-

вания труда, который учитывал бы интересы и

работодателя, и сотрудника. Предприятие все-

гда старается платить с учетом своих целей, но

ровно столько, чтобы работник не уходил, а тот,

в свою очередь, стремится получать как можно

больше. Именно система грейдов позволяет

увязать оплату труда и логику бизнеса, а также

решить комплекс проблем, связанных с мотива-

цией персонала. Внедрение этой системы дела-

ет предприятие конкурентоспособным на внут-

реннем и внешнем рынках, поскольку повыша-

ется «прозрачность» организации для инвесто-

ров и, следовательно, увеличивается капитали-

зация. По нашему мнению, система грейдиро-

вания своими корнями уходит в теорию спра-

ведливости Джона Стэйси Адамса и является ее

логическим продолжением. Теория справедли-

вости постулирует, что люди субъективно

определяют отношение полученного возна-

граждения к затраченным усилиям и затем со-

относят его с вознаграждением других людей,

выполняющих аналогичную работу. Эта теория

базируется на утверждении, что при определе-

нии фокуса своего целенаправленного поведе-

ния служащие учитывают две фундаментальные

оценки: оценку своего вклада в достижение це-

лей организации и оценку получаемого возна-

граждения, особенно по сравнению с возна-

граждением других служащих, выполняющих

такую же работу. При проведении этих двух

оценок человек в уме выводит определ.нное

соотношение, характеризующее справедливость

руководства по отношению к нему. Человек

чувствует, что к нему относятся справедливо,

если отношения вознаграждений к затратам

равны между собой [6, с. 43]. Сотрудник срав-

нивает свой доход с доходом остальных членов

организации и понимает, за что он получает

свои деньги. Он понимает, как можно увели-

чить свою заработную плату, и видит, откуда

берется размер заработной платы коллег. Это

уменьшает возможность несправедливой оцен-

ки и завистливого отношения к более высокой

заработной плате других сотрудников, что, в

целом, улучшает морально-психологический

климат в коллективе и удовлетворенность пер-

сонала условиями труда. Система грейдов оце-

нивает все типы рабочих мест, что делает ее

чрезвычайно ценным инструментом в формиро-

вании структуры оплаты труда.

 

Система грейдирования в чем-то сходна с

применявшейся в СССР тарифной системой. И

тарифно-разрядная сетка, и грейды представля-

ют собой иерархическую структуру должно-

стей, где оклады выстроены по нарастающему

принципу. Но, на наш взгляд, имеются и суще-

ственные отличия, представленные в таблице 1.

 

К очевидным преимуществам системы грей-

дов можно отнести следующее:

 

1. Она помогает управлять  фондом оплаты 

труда и делает систему начисления заработной

платы более гибкой.

 

 

2. Повышает эффективность  ФОТ на 10–

30%.

 

3. Упорядочивает дисбаланс  заработной пла-

ты в организации.

 

4. Является удобным инструментом для

определения базового оклада новой должности.

 

5. Позволяет сравнить  уровни выплат своей 

организации с выплатами других в одном сег-

менте рынка или в пределах корпорации.

 

6. Позволяет соотносить  среднюю заработ-

ную плату любой должности в своей организа-

ции со среднерыночными.

 

Но, безусловно, данная система не лишена

недостатков. К ним необходимо отнести трудо-

емкость и затратность внедрения и составления

данной системы мотивации, так как она требует

достаточно большого периода времени для про-

писывания всей системы и значительных де-

нежных ресурсов. Также система является

сложной, поэтому возникает необходимость в

стороннем консультанте для того, чтобы по-

строить и внедрить ее профессионально. Для

эффективной работы системы необходимо

внедрение в организации процедуры оценива-

ния персонала, и осуществлять ее нужно не ре-

же одного раза в год [7, c. 52]. По результатам

процедуры у работника либо остается прежний

квалификационный уровень и, соответственно,

та же зарплата, либо ему присваивается более

высокая категория, увеличивающая его доход.

Осознание работниками своей значимости для

компании положительно отражается на каче-

стве их внутреннего развития и стимулирует

появление новых полезных инициатив. Поэтому

система оценки персонала является логичным и

необходимым продолжением системы грейдов.

В каком объеме будет реализована оценка пер-

сонала, – это уже зависит от возможностей и

особенностей организации. Это может быть, как

просто формальная оценка уровня образования

и профессионального стажа, так и более полная

оценка по профессиональным компетенциям

работников. Также известно, что большинство

нововведений наталкивается на недовольство со

стороны тех, на кого они распространяются.

 

Российским организациям еще предстоит

выбрать наиболее подходящую для них модель

управления человеческими ресурсами, перера-

ботать западный и азиатский опыт, руковод-

ствуясь отечественными традициями, а также

российской теорией и практикой управления и

заметно укрепившейся в последние годы базой

прикладных знаний и навыков. Формируя ком-

плексную систему управления персоналом, рос-

сийской организации необходимо опираться как

на американский путь управления человечески-

ми ресурсами, ориентированный на развитие

инициативы и творческой самостоятельности

работников, так и на японский опыт, направ-

ленный на создание корпоративного духа,

способствующего обеспечению положитель-

ного социально-психологического климата в

коллективе. Также совершенно необходимо

учитывать опыт, накопленный в Советском

Союзе, по части морального стимулирования

персонала и, возможно, использовать даже

элементы социалистического соревнования.

И если отбросить идеологические догмы, то

соревнование как таковое не только не изжи-

ло себя, но по-прежнему должно являться од-

ним из движущих мотивов повышения соци-

альной и творческой активности работников в

ускорении темпов научно-технического про-

гресса. В настоящее время практика соревно-

вания широко используется в фирмах Японии

и других стран. Как мы можем видеть из таб-

лицы 2, общие принципы управления персо-

налом в России в целом ближе к японскому,

чем к американскому подходу.

 

Все же необходимо принять во внимание,

что некоторые особенности российского обще-

ства не позволяют применять японскую модель,

отождествляющую интересы работника с инте-

ресами организации (клана, корпорации) в чи-

стом виде. Несмотря на приписываемый рус-

ским коллективизм, они не могут копировать

восточных соседей с их культом гармонии тру-

довых отношений, пожизненным наймом, по-

степенным продвижением по служебной лест-

нице, отеческой заботой начальства о подчи-

ненных. Семейственность и устройство на ра-

боту по знакомству широко распространены на

российских предприятиях, что нередко приво-

дит к нежелательной демотивации остальных

сотрудников. Если сотрудник видит, что к нему

относятся несправедливо, его рабочее поведе-

ние становится девиантным. Сначала он пыта-

ется компенсировать для себя те блага, которые

считает «недополученными», затем саботирует

рабочие задания и, наконец, увольняется. Если

говорить о применении в современных россий-

ских условиях системы грейдов, то не вызывает

сомнений тот факт, что она является мощным

мотиватором для работников, удобным инстру-

ментом управления персоналом для руководи-

телей и эффективным средством для достиже-

ния целей и реализации стратегии организации.

Система грейдов вполне логична и доступна

для реализации собственными силами практи-

чески в любой организации. Но в любом случае

это потребует тщательного изучения этого во-

проса, особенно его практической стороны,

 

 

чтобы получить наиболее оптимальный резуль-

тат при использовании минимальных времен-

ных, человеческих и финансовых ресурсов. Ни

одна из управленческих систем не является

единственно верной и универсальной. Все зави-

сит от множества факторов и характеристик,

которые относятся к организации. Надо пом-

нить и о том, что для некоторых отраслей вво-

дить стандарты оценки труда вообще неприем-

лемо. Например, если компания занимается ин-

новациями и консалтингом. В этом случае

удобнее системы оплаты, зависящие от профес-

сиональных навыков и компетенций, а не от

обязанностей сотрудников.

 

На основании проведенных исследований

можно выявить следующие особенности рос-

сийской модели мотивации.

 

1. Российская модель мотивации  стандарти-

зирована и незыблема, всякое отклонение от

этих стандартов считается нарушением суще-

ствующих нормативных законодательных актов

и локальных нормативных документов, которые

базируются и функционируют на основе зако-

нодательных актов.

 

2. Мотивационные системы  советской эпохи 

не только способствовали уравнительности в

системах оплаты труда и премирования данной

категории работников, но и сохраняли тенден-

цию стимулирования в равном объеме лучшего

и худшего, так как размер должностного оклада

инженеров одной квалификационной категории

оплачивался одинаково, независимо от трудово-

го вклада. Таким же методом осуществлялось

премирование. Выплата премии независимо от

итогов труда и даже незначительный отрыв

премии от достигнутых результатов искажает

их сущность, превращает в механическую до-

бавку к основной заработной плате.

 

3. Социальное поощрение  трудовой деятель-

ности управленческих работников, как и других

 

 

категорий работников, осуществлялось пре-

имущественно без учета результатов индивиду-

ального труда, так как социальными благами

коллективного труда пользовались как работ-

ники, достигшие высоких показателей в работе,

так и работники, не проявляющие особого ин-

тереса к трудовой деятельности.

 

4. Превалирующая роль  морального поощ-

рения над материальным. В этом плане опыт,

накопленный в России в части морального по-

ощрения лучших работников, заслуживает не

только одобрения, но и широкого распростра-

нения на предприятиях других стран [6, с. 60].

 

На основе вышеизложенного могут быть да-

ны следующие рекомендации по вопросам мо-

тивации персонала для российских руководи-

телей:

 

– на предприятиях с низким уровнем зарпла-

ты эффективны материальные стимулы: пре-

мии, социальные гарантии и т. д., а мотиваци-

онные факторы средне- и высокооплачиваемых

работников могут быть разнообразнее и вклю-

чают в себя внутренние стимулы. Важнейшие

из них – профессиональный рост, самосовер-

шенствование, возможность удовлетворения

потребностей высшего уровня [6, с. 61];

 

– также возможно использование заработной

платы как нематериального мотиватора. Значе-

ние стимулирующего механизма заработной

платы обусловлено не только рабочей долей

заработной платы в общем доходе работника.

Традиционно в сознании работника заработная

плата психологически ассоциируется с призна-

нием его авторитета в организации, косвенно

выражает его социальный статус. Через зара-

ботную плату работник косвенно оценивает

себя, свои успехи в работе сравнительно с дру-

гими. В этом случае деньги становятся как бы

материальным символом успеха, результата. С

этой точки зрения деньги можно рассматривать

и как нематериальный мотиватор;

 

– применение новых западных систем опла-

ты труда, в частности применение системы

грейдинга, в настоящее время может быть

успешно перенесено на российскую почву с

учетом дифференцированного подхода к спе-

цифике конкретных организаций;

 

– необходимо учитывать тот факт, что боль-

шинство нововведений наталкивается на недо-

вольство со стороны тех, на кого они распро-

страняются. Когда речь идет о пересмотре

условий оплаты, риск всегда увеличивается.

При внедрении систем оплаты труда с «плава-

ющим» окладом риск потерять хорошего со-

трудника велик, потому что он сам будет чув-

ствовать себя ущемленным из-за негарантиро-

ванной зарплаты;

 

– формирование российского менеджмента

должно учитывать основную тенденцию разви-

тия российского менталитета в сторону разви-

вающегося индивидуализма, все больше ориен-

тируясь на личность, осуществление индивиду-

ального контроля, учет индивидуального вклада

и оплату согласно ему. Это означает, что на

предприятиях все большее значение должно

приобретать повышение по службе, основанное

не на знакомстве и семейных связях, а исклю-

чительно на личных способностях каждого ин-

дивида. При формировании системы управле-

ния надо в первую очередь учитывать лидер-

ские и деловые качества индивида;

 

– при этом работников с коллективист-

ской психологией целесообразно использо-

вать на участках, где применяются специфи-

ческие, адекватные им методы управления, с

акцентом на коллективный труд, коллектив-

ную ответственность и контроль, использо-

вание бригадной формы организации труда и

его оплаты и т.д. Рекомендуемый стиль

управления – наставничество – подразумева-

ет, что усилия руководителя в равной и в вы-

сокой степени ориентированы и на задачу, и

на отношения (поддержку). В системе моти-

вации рекомендуется соблюдать баланс по-

ощрения (за личные результаты, высокую

ответственность и эффективность) и наказа-

ния (за отклонение от норм и правил);

 

– при таком подходе необходимо осуществ-

лять и целенаправленное обучение управляю-

щих. Современный российский менеджер дол-

жен уметь на практике осуществлять эффектив-

ное мотивирование персонала организации, ба-

зируясь на индивидуальном дифференцирован-

ном подходе к каждому сотруднику и тщатель-

ном анализе и изучении теоретических основ

мотивации и применяемых в настоящее время

систем стимулирования. Он должен учитывать

высокие темпы морального старения и постоян-

ные перемены, которые вынуждают руководи-

телей быть постоянно готовыми к проведению

технических и организационных реформ, а так

же, к изменению стиля руководства и методики

мотивации персонала.

 

Основные положения, выводы и результа-

ты проведенного анализа могут найти прак-

тическое применение в качестве составной

части системы мотивации в современных

российских организациях различных форм

собственности.