Мотивация Торгового персонала

ВВЕДЕНИЕ

В современном менеджменте  все большее значение приобретают  мотивационные

аспекты. Мотивация персонала  является основным средством обеспечения

оптимального использования  ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового

потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной

отдачи от использования  имеющихся трудовых ресурсов, что  позволяет повысить

общую результативность и  прибыльность деятельности предприятия.

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку  является

возрастающая роль личности работника. Соответственно  и меняется соотношение

стимулов и потребностей, на которые  может опереться система  стимулирования.

Для мотивации сотрудников  компании сегодня используют как  финансовые, так и

нефинансовые методы вознаграждения. Между тем, определенной картины  о

соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и

наиболее эффективных  методов управления ими ни теория менеджмента, ни

практика управления персоналом не дает.

Проблема мотивации и  стимулирования имеет свою историю  в нашей стране. Во

времена СССР постоянно шли  эксперименты в этой области и  опыт передовых

коллективов стремились тиражировать по всей стране. Анализировалась западная и

американская классика - Маслоу, Герцберг, Аргирис, Мак-Грегор и др. В конце

70-х-начале 80-х гг. прошлого  века много внимания уделялось  анализу системы

человеческих отношений, человеческого фактора, особенно на опыте "Дженерал

Моторс", IBM, японских "кружков качества". Во второй половине 80-х - начале

90-х гг. привлекли внимание  статьи по анализу концепции  ESOP - Employee Stok

Ownership Plan. Однако в последние 10-12 лет в теории и практике мотивации и

стимулирования труда  наблюдалось почти полное затишье. Отечественная социология

труда и особенно некогда  процветающая промышленная социология почти сошли на

нет.  Сейчас вместе с процессами экономического роста и относительной

стабилизации в экономике  России обозначился существенный перелом  в этой сфере.

Государственные, частные, корпоративные  предприятия на практике почувствовали,

что развитие и успех рыночных отношений невозможен без интеграции в "глобальные

лихорадочные усилия" по поиску новых современных форм мотивации и

стимулирования труда. В  то же время во многих странах Западной Европы и в США

мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели  большое

значение, и эти методы и опыт мотивации могут быть с  успехом перенесены на

российскую почву[1].

Проблема  мотивации персонала  довольно широко рассматривается сегодня  в научной

и публицистической литературе. Однако, попытки приспособить классические теории

мотивации к современности  во многом не систематизированы,  что   затрудняет

практическое использование  технологий и методов мотивации. Сложность

практической организации  системы мотивации персонала  определяется так же слабой

изученностью  особенностей мотивации работников, занятых в  отдельных отраслях

экономики и видах производства. Хотя ряд трудов посвященных данной тематике

опубликовано[2]. Определенную помощь в

изучении структуры мотивов и стимулов  персонала руководителям могут оказать

проводимые  социологические  исследования  по особенностям и  тенденциям

развития мотивационной  сферы трудовой деятельности сегодня

[3].

Объект работы, ОАО "Жировой  комбинат" является одним из крупнейших

предприятий пищевой промышленности Свердловской области. На предприятии  за

период работы сформировались своеобразные производственные принципы,

благодаря которым он занимает одно из первых мест.  Несмотря на постоянное

развитие системы стимулирования персонала, ОАО "Жировой комбинат", как и

многим российским предприятиям не удалось избежать проблем недостаточно

эффективного использования  трудовых ресурсов.

Целью дипломной работы  является разработка путей совершенствования  системы

стимулирования персонала  в современных условиях на примере  ОАО "Жировой

комбинат". Для достижения поставленной цели в работе решались следующие

задачи:

·        Изучение теоретических основ и современных  тенденций  мотивации

труда и ее роли в повышении  эффективности деятельности предприятия.

·        Анализ организации стимулирования персонала  ОАО "Жировой комбинат".

·        Разработка мероприятий  по совершенствованию  стимулирования

персонала ОАО "Жировой  комбинат".

При написании работы были использованы законодательные акты, монографии,

научные и учебные издания  по менеджменту и управлению персоналом,  материалы

периодических изданий, посвященные  вопросам мотивации персонала, формирования

систем оплаты труда и  управления карьерой.  В работе были использованы

данные социологических  исследований, опубликованные в журналах "Управление

персоналом", "Служба кадров" и "СОЦИС".

Исходной базой анализа  системы мотивации труда  на ОАО "Жировой комбинат"

послужила документация предприятия: должностные инструкции, положения  об

отделах, положение о премировании труда работников, приказы и распоряжения

руководства, данные управленческого  учета. Для анализа экономических

показателей деятельности предприятия  была использована отчетность ОАО

"Жировой комбинат"   за 2001-2002 годы.

     1. МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОИЗВОСТВА

     1.1. Роль и значение мотивации персонала

Основной особенностью управления персоналом при переходе к рынку  является

возрастающая роль личности работника. Ситуация которая сложилась  в настоящее

время в нашей стране несёт  как большие возможности, так  и большие угрозы для

каждой личности в плане  устойчивости её существования. То есть сейчас

существует крайне высокая  степень неопределенности в жизни  каждого человека.

Следовательно, необходимо разработать новый подход к управлению персоналом.

Этот подход заключается  в следующем:

1) создание философии  управления персоналом.

2) создание совершенных  служб управления персоналом.

3) применение новых технологий  в управлении персоналом.

4) создание и выработка  совместных ценностей, социальных  норм, установки

поведения, которая регламентирует поведение отдельной личности.

Философия управления персоналом – это формирование поведения  отдельных

работников по отношению  к целям развития предприятия. В  таких условиях

мотивация трудовой деятельности сотрудников фирмы приобретает  особенно важное

значение. Для того, чтобы человек выполнял порученную ему работу

добросовестно и качественно, он должен быть в этом заинтересован  или, иначе

говоря, мотивирован.

В управлении персоналом мотивация  рассматривается как процесс  активизации

мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя

мотивация) для их побуждения к эффективному труду. В этой связи  как

синонимичные термину  мотивация используются также термины  стимулирование и

мотивирование[4]. Целью мотивации является

формирование комплекса  условий, побуждающих человека к  осуществлению действий,

направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели большие

изменения в практике управления. Долгое время считалось, что единственным и

достаточным стимулом для  побуждения работника к эффективному труду является

материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы научного менеджмента,

разработал свою систему  организации труда работников, убедительно  доказывающую

связь между производительностью  труда и его оплатой. Однако эксперименты Мэйо в

Хоторне обнаружили значительное влияние на производительность труда других

факторов — психологических. Со временем появились различные психологические

теории мотивации, пытающиеся с разных позиций рассмотреть  определяющие факторы

и структуру мотивационного процесса. В результате так называемая политика

«кнута и пряника» сменилась  выработкой более сложных систем стимулирования

мотивации работников к труду, базирующихся на результатах ее теоретического

изучения[5].

В основе современных теоретических  подходов к мотивации лежат представления,

сформулированные психологической  наукой, исследующей причины и  механизмы

целенаправленного поведения  человека. С этих позиций мотивация  определяется

как движущая сила человеческого  поведения, в основе которой находится

взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.

Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить

используемые для его  объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.

Потребности — это состояние  человека, испытывающего нужду в  объекте,

необходимом для его существования. Потребности являются источником активности

человека, причиной его целенаправленных действий.

Мотивы — это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель).

Цели — это желаемый объект или его состояние, к обладанию  которым стремится

человек.

Общая схема мотивационного процесса, отражающая его цикличность  и

многоступенчатость, а также  взаимосвязь потребностей, мотивов  и целей,

представлена  на рис. 1.

    

     Источник: Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб: Питер, 2002. –С. 127.

     Рис. 1. Схема протекания мотивационного процесса

Представленная схема  является довольно условной и дает лишь самое общее

представление о взаимосвязях потребностей и мотивов. Реальный же

мотивационный процесс может  быть значительно более сложным. Мотивы, движущие

человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под

воздействием целого комплекса  внешних и внутренних факторов - способностей,

образования, социального  положения, материального благосостояния,

общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения  членов

коллектива в ответ  на разные системы мотивации весьма затруднительно.

Мотивация как функция  управления реализуется через систему  стимулов, т.е.

любые действия подчиненного должны иметь для него положительные  или

отрицательные последствия  с точки зрения удовлетворения его  потребностей или

достижения его целей. Изучение коллектива может позволить  руководителю

создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание

коллектива в нужном направлении.

В настоящее время организация  эффективной системы стимулирования персонала

является одной из наиболее сложных практических проблем  менеджмента. Типичными

проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала  являются

[6]:

·        Высокая  текучесть кадров

·        Высокая  конфликтность

·        Низкий уровень исполнительской дисциплины

·        Некачественный труд (брак)

·        Нерациональность мотивов поведения исполнителей

·        Слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения

·        Халатное отношение к труду

·        Отсутствие условий для самореализации потенциалов  сотрудников

·        Проблемы “общественного сотрудничества” в  деятельности фирмы

·        Низкая эффективность воздействия руководителей  на подчиненных

·        Низкий уровень межличностных коммуникаций

·        Сбои в производственном процессе

·        Проблемы при создании согласованной команды

·        Слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе

сотрудников

·        Противоречия в отношениях между предпринимателем и работником

·        Низкая эффективность методов нормативного описания труда

·        Неудовлетворенность  работой сотрудников

·        Низкий профессиональный уровень персонала

·        Безынициативность  сотрудников

·        Деятельность руководства негативно оценивается  персоналом

·        Неудовлетворительный морально психологический климат

·        Недостаточное  оснащение рабочих мест

·        Организационная  неразбериха

·        Недостаточное  внимание к учебе и стажировке резерва

·        Неразвитость соцкультбыта предприятия

·        Нежелание  сотрудников повышать свою квалификацию

·        Неналаженность системы стимулирования труда

·        Несоответствие между реальным поведением исполнителя  и ожиданиями от

него начальником

·        Низкий моральный дух в коллективе

·        Проблемы в управлении персоналом, склонных к честолюбию, карьерному

росту и многие другие.

Построение эффективной  системы мотивации требует изучения теоретических основ

мотивации и применяемых  в настоящее время систем стимулирования.

     1.2. Методы стимулирования персонала

Методы стимулирования персонала  могут быть самыми разнообразными и  зависят

от проработанности  системы  стимулирования на предприятии, общей  системы

управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Классификация методов мотивации  может быть осуществлена на организационно

распорядительные (организационно- административные), экономические  и

социально-психологические является одной из наиболее широко распространенных

[7]. Данная классификация основана, на мотивационной ориентации методов

управления[8]. В зависимости от ориентации

на воздействие на те или  иные потребности методы управления делятся на:

·        Экономические  методы управления, обусловленные экономическими

стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на

выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление  после их

выполнения  экономического вознаграждения за результаты работы. Использование

экономических методов связано  с  формированием плана работы, контролем за его

осуществлением, а также   экономическим стимулированием  труда, то есть с

рациональной  системой оплаты труда, предусматривающей поощрение  за

определенное  количество  и качество труда и применение санкций за

несоответствующее его количество и недостаточное качество.

·        Организационно-административные методы, основанные на директивных

указаниях.  Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на

подчинении закону, правопорядку, старшему по  должности и т.п., и опирающейся

на возможность принуждения. Они охватывают  организационное  планирование,

организационное нормирование,  инструктаж, распорядительство, контроль. В

управлении властная мотивация играет весьма существенную  роль: она

предполагает не только безусловное  соблюдение законов и нормативных  актов,

принятых на  государственном  уровне, но и четкое определение  прав и

обязанностей  руководителей  и подчиненных, при которых исполнение

распоряжения руководства  обязательно для  подчиненных. Властная мотивация

создает необходимые условия  для организации и взаимодействия,  а сами

организационно-распорядительные методы призваны обеспечить  эффективную

деятельность управления любого уровня на основе его научной  организации.

·        Социально-психологические  методы, применяемые с целью повышения

социальной активности  сотрудников. С помощью этих методов  воздействуют

преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические,

религиозные  и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование

трудовой деятельности. Данная группа методов  включает  в себя разнообразный

арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией  и другими

науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся  анкетирование,

тестирование, опрос, интервью и т.п. "Применение социально-психологических

методов  в менеджменте  в торговле рассматривается  в  двух аспектах: в

традиционном аспекте их применения при руководстве персоналом и с точки зрения

управления поведением покупателя (при выборе социальной мишени торговой фирмой,

в рекламной деятельности и др.)" [9].

В практике управления, как  правило, одновременно применяют различные  методы и

их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо

использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так,

использование только властных и материальных мотиваций не позволяет

мобилизовать творческую активность персонала на  достижение целей

организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение

духовной мотивации

Отмечаемый рядом авторов, рост роли экономических методов управления в России

связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием   рыночной

экономической системы[10]. В условиях

рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие,

повысится действенность  и результативность экономических  стимулов,  что

позволит поставить каждого  работника и коллектив в такие  экономические условия,

при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы  с

рабочими целями. Однако, акцентирование внимания на экономических методов

стимулирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально

–психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию

персонала[11].

Приведенная схема классификации  методов стимулирования является классической.

В современном менеджменте  применяются и иные группировки  методов

стимулирования. Укрупненно все методы стимулирования можно так же

сгруппировать в следующие  четыре вида:

1. Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях,

включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и

т.п.).

Успешность их воздействия  определяется тем, насколько коллектив  понимает

принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается

неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во

времени.

2. Управление по целям.  Эта система широко используется  в США и

предусматривает установление для личности или группы цепи целей,

способствующих решению  главной задачи организации (достижение определенных

количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала  и

т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение  уровня

зарплаты или другую форму  поощрения.

3. Обогащение труда - эта  система в большей степени  относится к

неэкономическим методам  и означает предоставление людям  более содержательной,

перспективной работы, значительной самостоятельности в определении  режима

труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост

оплаты труда, не говоря уже  о социальном статусе.

4. Система участия в  настоящее время существует в  многообразных формах: от

широкого привлечения  коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам

производства и управления (Япония) до соучастия в собственности  путем

приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США,

Англия).

В рамках этих групп методов  сегодня разрабатываются  отдельные  методики и

системы стимулирования персонала.

ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ  СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА

Разработка системы  управления деловой карьерой

как фактор стимулирования персонала

Карьерное стимулирование сегодня  все более привлекает внимание менеджеров

серьезных фирм. Оно позволяет  задействовать внутренний потенциал  сотрудников

объединяя в себе  целый  комплекс мер стимулирования эффективного труда и

развития профессионального  потенциала  сотрудников. До того, как  перейти в

проектированию систему  управления карьерой ОАО "Жировой  комбинат"  рассмотрим

разработанные в кадровом менеджменте основы управления карьерным  развитием

персонала.

Карьера (от фр. сariera) – "успешное продвижение вперед в той или иной области

(общественной, служебной,  научной, профессиональной) деятельности"

[22]. Карьера является результатом осознанной позиции и поведения человека в

области трудовой деятельности, связанным с должностным или профессиональным

ростом.  Карьеру —  траекторию своего движения — человек  строит сам, сообразуясь

с особенностями внутри- и внеорганизационной реальности и главное — со своими

 

 

собственными целями, желаниями  и установками. Можно выделить несколько

принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии  или организации,

которые приведут к разным типам карьеры[23]

:

·        Профессиональная карьера — рост знаний, умений, навыков.

Профессиональная карьера  может идти по линии специализации (углубление в

одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или

транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта,

связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).

·        Внутриорганизационная  карьера — связана с траекторией  движения

человека в организации. Она может идти по линии:

·  вертикальной карьеры  — должностной рост;

·  горизонтальной карьеры  — продвижение внутри организации, например работы в

разных подразделениях одного уровня иерархии;

·  центростремительной  карьеры — продвижение к ядру организации, центру

управления, все более  глубокое включение в процессы принятия решений.

Встречаясь с новым  сотрудником, менеджер по персоналу  должен учитывать этап

карьеры, который он проходит в данный момент.

 

 

Фазы развития профессионализма

В соответствии с фазами развития профессионала различают:

·        оптант (фаза оптации). Человек озабочен вопросами  выбора или

вынужденной перемены профессии  и делает этот выбор. Точных хронологических

границ здесь, как и  в отношении других фаз, быть не может, поскольку

возрастные особенности  задаются не только физиологическими, но и

многоаспектными условиями культуры;

·        адепт (фаза адепта). Это человек, уже вставший на путь

приверженности профессии  и осваивающий ее. В зависимости от профессии это

может быть и многолетний, и совсем кратковременный процесс (например, простой

инструктаж);

·        адаптант (фаза адаптации, привыкания молодого специалиста к работе).

Как бы ни был налажен  процесс подготовки того или иного  профессионала в

учебном заведении, он никогда  не подходит “как ключ к замку” производственной

работе;

·        интернал (фаза интернала). Опытный работник, который любит свое дело

и может вполне самостоятельно, все более надежно и успешно  справляться с

основными профессиональными  функциями, что признают товарищи по работе, по

профессии;

·        мастер (продолжающаяся фаза мастерства). Работник может решать и

простые, и самые трудные  профессиональные задачи, которые, быть может, не

всем коллегам по плечу;

·        авторитет (фаза авторитета, как и фаза мастерства, суммируется также

с последующей). Мастер своего дела, уже хорошо известный в профессиональном

кругу или даже за его  пределами (в отрасли, в стране). В  зависимости от

принятых в данной профессии  форм аттестации работников он имеет  те или иные

высокие формальные показатели квалификации;

·        наставник (фаза наставничества). Авторитетный мастер своего дела, в

любой профессии “обрастает”  единомышленниками, перенимателями опыта,

учениками.

 

3.3. Система социально-психологических  факторов в

управлении стимулированием персонала

     Говоря о использовании социально-психологических методов стимулирования

персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой

стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в  отношениях между

руководством и работниками: постоянное и точное информирование о

производственно-экономической  ситуации, складывающейся на предприятии, об

изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах,

намечаемых действиях, успешности их реализации.  Рассмотренные выше

меры по развитию системы  мотивации персонала на ОАО "Жировой  комбинат"

неизбежно требуют усовершенствования применения социально-психологических

методов и концепций управления персоналом на предприятии. Можно выделить три

основных направления усовершенствования использования

социально-психологических  методов в мотивации персонала: ·

Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе, 

 

Развитие системы  управления конфликтами,

 ·        Формирование

и развитие организационной  культуры.  Рассмотрим подробнее  возможности

развития мотивации  в указанных направлениях. Психологический  климат

как термин появился в менеджменте сравнительно недавно, так как раньше этой

стороне управления уделяли мало внимания и рассматривали  преимущественно

технические моменты, связанные с экономической стороной. Лишь в 20-е годы ХХ

века впервые  широко был поставлен вопрос о  том, что психологический климат в

коллективе имеет не меньшее значение, чем другие аспекты деятельности. Чем

дальше развивался менеджмент, тем больше акцент смещался с факторов принятия

решений на факторы  их реализации. Реализация решений - это  психологическая

задача управления. Психологический климат в коллективе является одним из

важнейших условий  повышения эффективности. Устойчивый психологический климат

характеризуется стабильностью коллектива и удовольствием, с которым люди ходят

на работу.

Комфортный психологический  климат - это обстановка, когда все  заняты

интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и

доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно,

не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера

взаимопомощи. Комфортный психологический  климат не означает, что люди,

работающие в организации, являются друзьями. Дружба и любовь нарушают

психологический климат. Это  слишком сильные чувства, которые  предъявляют

повышенные требования к  тем, кто участвует в этих отношениях, что часто

приводит к нарушению  комфортного психологического климата. Возникает очень

сильная эмоциональная окраска  там, где должны быть деловые отношения.

Нормальный психологический  климат не создается в один день, он требует

огромных усилий. Нарушить его может любая мелочь, поэтому  его надо постоянно