Мотивация труда. 3

Министерство  образования и  науки Российской Федерации

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ПОВОЛЖСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ СЕРВИСА»

Кафедра: «Менеджмент »

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

По дисциплине: Менеджмент

На тему: Мотивация труда 
 
 
 
 

                            Работу выполнил

                            студент гр. Фз-301

                            Кузнецова Я. Е.

                            Номер зачетной книжки

                            048

                            Проверил:  
 
 
 

Тольятти 2012 г.

Содержание 
 

Понятие, сущность, цель, задачи и процесс мотивации персонала.            3 

Содержательные  теории мотивации.                                                              5 

Процессуальные  теории мотивации.                                                              9 

Применимость  различных теорий мотивации персонала  в российском   12 менеджменте. 

Список используемой  литературы                                                               15 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Понятие, сущность, цель, задачи и процесс мотивации  персонала 

Мотивация сотрудников  занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку  она выступает непосредственной причиной их поведения и ориентирует  их на достижение целей. Сегодня для  эффективной деятельности организации  требуются ответственные и инициативные работники, высокоорганизованные и  стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью  традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Только те люди, которые  осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей  организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов. Формирование таких работников –  задача мотивационного менеджмента. 

Мотивация характеризуется  по трем главным позициям: 
 
1.      Направленность мотивации (что человек собирается сделать, к какой именно цели он стремиться). 
 
2.      Сила мотивации (усердие, с которым он старается выполнить свое намерение, усилие, которое человек готов предпринять). 
 
3.      Настойчивость (продолжительность усилия, показывающая, как долго будет действовать побуждение). 

Мотивация персонала – процесс побуждения работника к эффективному труду, в котором формируется трудовое поведение индивида, работника в соответствии с целями его работы, особенностями и условиями труда в организации. 

Мотивация представляет собой сложный процесс, систему, включающую разнообразные элементы, находящиеся в определенным образом организованном взаимодействии. 

Процесс мотивации можно разбить на четыре основных этапа: 
 
1.      Возникновение потребности (голод, жажда, влечение к другому человеку, желание получить образование и т.д.). 
 
2.      Разработка стратегии и поиск путей удовлетворения потребностей (купить пищу или пообедать в кафе, познакомиться с тем, кто вызвал интерес и симпатию или погасить эмоции, поступить в вуз или заняться самообразованием и т.д.). 
 
3.      Определение тактики деятельности и поэтапное осуществление действий (быстро или медленно действовать, найти средства, определить пути действия, анализ альтернатив, выбор решения и т.п.). 
 
4.      Удовлетворение потребности и получение материального или духовного вознаграждения. 

Для понимания  сути мотивационного процесса и обеспечения его эффективности руководителю крайне необходимы знание и учет в практической работе основных компонентов системы мотивации:  
 
1) потребностей и ценностей сотрудника;  
 
2) факторов мотивации, включающих стимулы и антистимулы (наказания) и  
 
3) конкретной ситуации, в которой осуществляется мотивационное воздействие. 

Практическая  работа по мотивированию сотрудников  должна начинаться с выяснения их потребностей (и сформировавшихся на их основе ценностей и установок). Несмотря на общность основополагающих потребностей человека, у различных  людей они проявляются по-разному. У части работников некоторые  потребности могут либо отсутствовать, либо быть выражены крайне слабо. Выявление  и учет специфики сотрудников  – необходимое условие успеха работы по мотивации персонала. В  передовых компаниях определение  потребностей персонала осуществляется с помощью составления мотивационного профиля. Он представляет собой отображение (картину) основных потребностей и ценностей  сотрудника и степени их выраженности. Мотивационный профиль составляется на основе специальных тестов, опросов  и наблюдений. 
 
Конкретная ситуация, в которой осуществляется мотивационное воздействие, может быть охарактеризована по многим параметрам. К ним относятся общее состояние организации, состояние коллектива, характер решаемых задач, профиль деятельности, общая ситуация в стране и на рынке труда и др. 
 
Знание мотивационных профилей сотрудников, а так же учет конкретной ситуации, в которой находится организация, позволяют эффективно использовать различные факторы мотивации: стимулы и антистимулы. 

Мотивация трудового  коллектива в современном менеджменте  занимает особое место. Благодаря умелому  руководству этим процессом, можно  внести значительный вклад в результативность работы организации и добиться с  наименьшими затратами поставленных ею целей.   
 
В основе мотивации лежат такие психологические понятия как мотивы, стимулы, потребности.  Их взаимосвязь позволяет увидеть не только механизм выстраивания этого процесса, но и его результат. 
 
 Существуют два вида научных теорий мотивации: 
 
1) содержательные (классическая, иерархическая А. Маслоу, трехфакторная Д. Мак-Клелланда, двухфакторная Ф. Герцберга); 
 
2) процессуальные (теория ожидания В.Врума, теория справедливости, модель Л. Портер – Э. Лоулера). 
 
 
 
 

Содержательные  теории мотивации 

     Содержательные  теории мотивации в первую очередь  стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций  мотивации наибольшее значение имели  работы трех американских психологов: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда. 
 
 

Теория  Абрахама Маслоу.

     Одним из первых психологов, из работ которого руководители узнали о сложности  человеческих потребностей и их влиянии  на мотивацию, был Абрахам Маслоу. Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы, Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий.

     Эта мысль была детально разработана  его современником, психологом из Гарварда, Мурреем.

     1. Физиологические потребности являются  необходимыми для выживания. Они  включают потребности в еде,  воде, убежище, отдыхе и сексуальные  потребности.

     2. Потребности в безопасности и  уверенности в будущем включают  потребности в защите от физических  и психологических опасностей  со стороны окружающего мира  и уверенность в том, что  физиологические потребности будут  удовлетворены в будущем. Проявлением  потребностей уверенности в будущем  является покупка страхового  полиса или поиск надежной  работы с хорошими видами на  пенсию.

     3. Социальные потребности, иногда  называемые потребностями в причастности, — это понятие, включающее  чувство принадлежности к чему  или кому-либо, чувство, что тебя  принимают другие, чувства социального  взаимодействия, привязанности и  поддержки.

     4. Потребности в уважении включают  потребности в самоуважении, личных  достижений, компетентности, уважении  со стороны окружающих, признании.

     5. Потребности самовыражения —  потребность в реализации своих  потенциальных возможностей и  росте как личности.

     Использование теории Маслоу в управлении.

     Теория  Маслоу внеся исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремление людей к работе. Руководители различных рангов стали понимать, что мотивации людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, которые способствует достижению целей всей организации.

     В итоге можно сделать вывод, что  если вы руководитель, то вам нужно  тщательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности  движут ими. Поскольку со временем эти  потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала  один раз, будет эффективно работать все время. 

Теория  Дэвида Мак-Клелланда

     Другой  моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида Мак-Клелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважения и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции, Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

     Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и  потребностью в самовыражении. Эта  потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

     Люди  с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять  на себя личную ответственность за поиск решений проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Как отмечает Мак-Клелланд: «Неважно, сколь сильно развита у человека потребность успеха. Он может никогда не преуспеть, если у него не будет для этого возможностей, если его организация не предоставит ему достаточную степень инициативы и не будет вознаграждать его за то, что он делает».

     Таким образом, если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска и  возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в  решении поставленных задач, регулярно  и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

     Мотивация на основании потребности в причастности по Мак-Клелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой. 

Теория  Фредерика Герцберга

     Во  второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудником разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностям. Эта группа исследователей попросила ответить 200 инженеров и конторских служащих одной крупной лакокрасочной фирмы на следующие вопросы «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо?» и «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?».

     Согласно  выводам Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две большие категории, которые он назвал «гигиеническими факторами» и «мотивацией» (табл.1.). 

     Таблица 1.

     Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации - с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. 
 
 
 
 
 

Процессуальные  теории мотивации 

      Процессуальные  теории не отражают влияния потребностей на поведение людей, однако считают, что поведение определяется и  формируется не только под влиянием потребностей. Соответственно процессуальным теориям мотивации поведение человека есть также функцией ее восприятия и ожиданий. Эти теории анализируют, как человек распределяет усилие для достижения определенных целей и как выбирает конкретный вид поведения.

      Упрощенная  концепция процессуальных теорий мотивации  состоит в том, что работник, осознав  задачи и возможные вознаграждения за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, возможностями, готовностью сделать необходимые  усилия и выбирает для себя определенный вид поведения. После этого он стремится достичь определенных за количественными и качественными  показателями целей.

Рассмотрим основные, наиболее известные, процессуальные теории мотивации. 

Теория  ожидания В.Врума

     Теория  ожиданий основывается на том, что наличие  активной потребности — не единственное необходимое условие мотивации  человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться, что выбранный им вариант поведения  действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Таким  образом, ожидания можно рассматривать  как оценку личностью вероятности  определенного события, например, большинство студентов, справедливо ожидают, что успешное окончание колледжа позволит им получить хорошую работу и, работая с полной отдачей, они смогут продвинуться по службе.

1. Ожидания желаемого результата от затраченных дополнительных усилий (затраты - результат).
2. Ожидания вознаграждения за полученный результат (результат - вознаграждение).
3. Валентность, или ожидаемая ценность вознаграждения.

(Валентность — это степень привлекательности реально получаемого вознаграждения, его соответствие ожидаемому.) 

Если хотя бы один из трех перечисленных факторов незначительно влияет на мотивацию, то мотивация будет слабой, результаты труда — низкими.

Соотношение указанных  факторов можно выразить следующей  формулой:

Мотивация = (З - Р) х Р х валентность

Теория  справедливости (равенства)

     Основная  идея теории справедливости состоит  в том, что в процессе работы человек  сравнивает оценку своих действий с  оценкой аналогичных действий коллег и на этой основе приходит к выводу о справедливости оплаты его труда. Несправедливость может существовать в форме недоплаты (она переносится  острее и вызывает возмущение) и  переплаты (ощущается реже, у нормального  человека при этом возникает чувство  вины или зависимости).

      При обнаружении несправедливости у  работника возникает психологическое  напряжение. Стремясь избавиться от него, он может действовать так:

• снизить интенсивность  и качество работы;

• требовать  увеличения вознаграждения, повышения  оплаты, продвижения по службе, улучшения  условий труда;

• требовать  компенсировать недоплату продукцией;

• переоценить  собственные возможности, потерять уверенность в себе, чувство перспективы;

• попытаться заставить  коллег работать больше, так как  они больше получают;

• повлиять на руководство, чтобы оно для восстановления справедливости уменьшило вознаграждение коллегам;

• изменить для себя объект сравнения, решив, что коллега находится в

особых  условиях (имеет личные связи с руководством или особые качества и

способности);

• перейти в  другое подразделение или уволиться.

Как видим, большинство  возможных действий сотрудника по восстановлению справедливости имеет отрицательные последствия для организации. 

Теория  Л. Портера — Э. Лоулера

     В 1968 г. Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, которая содержит элементы теории ожиданий и теории справедливости.

      Для того чтобы лучше понять механизм мотивации по модели Л. Портера —  Э. Лоулера, рассмотрим ее по элементам. Цифровые обозначения в скобках соответствуют нумерации элементов на рис. 1.

      .

      Рис.1. Модель Л. Портера — Э. Лоулера 

      Итак, результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характера человека (4) и осознания им своей роли в процессе труда (5).

      Уровень затраченных усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит  в существование прочной связи  между затратами усилий и возможным  вознаграждением (2).

      Достижение  требуемых результатов (6) может повлечь  внутренние вознаграждения (7), такие  как чувство удовлетворения от выполненной  работы, уверенность в своей компетентности и самоуважение, а также внешние  вознаграждения (8) — похвалу руководителя, премию, продвижение по службе.

      Штриховая линия между результативностью (6) и внешними вознаграждениями (8) означает, что возможна связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Эти вознаграждения отражают возможности, определяемые руководителем для конкретного сотрудника и организации в целом.

      Штриховая линия между результативностью (6) и вознаграждениями, воспринимаемыми  как справедливые (9), показывает, что  люди имеют собственное мнение относительно получаемого вознаграждения.

      Удовлетворение (ТО) — это результат внешних  и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (9). Удовлетворение является мерой реальной ценности вознаграждения (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

      Один  из наиболее важных выводов теории Л. Портера — Э. Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению работников. Это прямо противоположно точке зрения большинства менеджеров и ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение способствует достижению высоких результатов в труде, или, другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше.

      Справедливость  точки зрения Л. Портера и Э. Лоулера в том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его, подтверждают исследования. 
 
 

Применимость  различных теорий мотивации персонала  в российском менеджменте. 

Ни у кого не вызывает сомнения, что самым  важным ресурсом любой компании являются её сотрудники. Однако далеко не все  руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. От того, сколь  эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех любой компании. Задача менеджеров состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены  в дела сотрудниками компании. А  это может произойти только в  случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда. Для  этого необходимо человека кок-то мотивировать, побудить к действию.

В настоящее  время организация эффективной  системы стимулирования персонала  является одной из наиболее сложных  практических проблем менеджмента.

В современной  науке мотивации отводится ведущая  роль. Существует множество различных  теорий и моделей мотивации, которые  порой противоречат друг другу. Однако руководителям организаций не стоит  искать в этих теориях готовых  рецептов по мотивированию персонала. Следует понять, что на каждом конкретном предприятии должна быть своя специфическая  программа, в которой бы учитывались  все особенности деятельности компании.

Процессуальные  теории мотивации считаются наиболее современными теориями мотивации, они  признают мотивирующую роль потребностей, однако, сама мотивация рассматривается  в них с точки зрения того, что  заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей.

Для применения перечисленных теорий в российских условиях, необходимо анализировать  особенности конкретных людей, к  которым применяется мотивация, подстраивать их под конкретную ситуацию и характеристики трудового коллектива и, исходя из этого, выбирать необходимый  метод мотивации.

При этом необходимо учесть, что структура потребностей в нашем обществе имеют ряд  особенностей. Исследования показывают заметное снижение стремления работников к упорному, целеустремленному труду  как условию, ведущему к успеху в  жизни. В условиях социальной и экономической  нестабильности работники испытывают чувство неуверенности в завтрашнем дне, незащищенности и страха. Значительно  возрастает значение таких ценностей  как стабильность и прочное положение, среди интересов начинает доминировать физическое выживание.

Сегодня отечественными учеными делаются выводы о зарождении новой системы стимулирования наемного труда, сочетающей в себе материальные и нематериальные стимулы. Предпринимаются  попытки выявить новые потребности, нехарактерные для классических наемных работников и определяющие мотивацию наемного труда в современных  условиях.

На сегодняшний  день имеется большое количество способов воздействия на мотивацию  конкретного человека, причем диапазон их постоянно растет.

Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются  под воздействием целого комплекса  внешних и внутренних факторов - способностей, образования, социального  положения, материального благосостояния, общественного мнения. Поэтому прогнозирование  поведения членов коллектива в ответ  на разные системы мотивации весьма затруднительно.

Более того, тот  фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать «отключению» того же самого человека. Никто точно не может сказать, как детально действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующей фактор и когда он сработает, не говоря уже о том, почему он срабатывает.

Итак, в первую очередь, следует определить, что  хочет получить от работы тот или  иной человек. Это может быть не только денежное вознаграждение, но и социальная защищенность, принадлежность к известной  компании, хорошая рабочая обстановка, удовлетворение от интересной для него работы, высокое качество жизни, возможность  продвижения по карьерной лестнице, принадлежность к определенной социальной группе, желание приносить пользу людям.

Следующим шагом  мотивационной стратегии должно было определение тех форм стимулирования персонала, которые организация  может использовать в своей деятельности. Здесь важно понять, что фирма  может позволить себе применять  только те меры мотивационного воздействия, использование которых принесет ей реальную прибыль.

Другим фактором, безусловно оказывающим влияние  на эффективность труда работников, является обстановка внутри компании. Здесь руководителям необходимо понять, что ни при каких условиях нельзя экономить на условиях труда  работников и создании благоприятного психологического климата внутри компании.

Чтобы не допустить  потерю потенциальных прибылей, менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Не существует единых методов мотивации персонала, эффективных во все времена и  при любых обстоятельствах. 
 
 
 
 

Список  используемой литературы 

1.Егоршин А.П.  Управление персоналом: Учебник  для вузов. - 6-е изд., доп. и испр. – Нижний Новгород: НИМБ, 2007