Мотивация труда. 2

       внимание  этих теорий направлено на анализ потребностей и их влиянии на мотивацию. Они обрисовывают содержание потребностей, их структуру и связи с мотивацией человека к деятельности.

       Самыми  популярными теориями мотивации  в данной области являются теория иерархии потребностей Маслоу и теория ERG Альдерфера, теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда и теория двух факторов Герцберга.¹

       Теория  иерархии потребностей Маслоу.

     Одним из первых бихевиористов², из работ которого руководители узнали о сложности человеческих потребностей и об их влиянии на мотивацию, был Абрахам Маслоу. Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы XX в., Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий.

     1. Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.

     2. Потребности в безопасности и  уверенности в будущем, например, включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем, например, является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.

     3. Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, - это понятие, включающее чувство принадлежности к чему-либо или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

     4. Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

     5. Потребности самовыражения - потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

     Мотивация и иерархия потребностей.

     По  теории Маслоу, все эти потребности  можно расположить в виде строгой  иерархической структуры (рисунок 1.2) .

     Этим  он хотел показать, что потребности  нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным, определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня. 

Рис. 1.2 Иерархия потребностей по А. Маслоу 

     Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен.

     Человек, испытывающий голод, будет сначала  стремиться найти пищу, и только после еды будет пытаться построить убежище. Живя в удобстве и безопасности, человек сначала будет побуждаться к деятельности потребностью в социальных контактах, а затем начнет активно стремиться к уважению со стороны окружающих, Только после того как человек почувствует внутреннюю удовлетворенность и уважение окружающих, его важнейшие потребности начнут расти в соответствии с его потенциальными возможностями. Но если ситуация радикально изменяется, то и важнейшие потребности могут круто измениться. Для того чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью. Таким образом, иерархические уровни не являются декретными ступенями. Например, люди обычно начинают искать свое место в некотором сообществе задолго до того, как будут обеспечены их потребности в безопасности или полностью удовлетворены их физиологические потребности. Другими словами, хотя в данный момент одна из потребностей может доминировать, деятельность человека при этом стимулируется не только ею.

     Сравнительно  новой концепцией в рамках содержательного  подхода к мотивации считается  концепция ERG К. Альдерфера.

     Идеи  Маслоу об иерархии потребностей оказали сильное влияние на представление o том, как эффективно мотивировать сотрудников организации. Позже Клейтон Алдерфер, из Йельского университета, воспoльзoвавшись идеями Маслoу и других автoрoв, сфoрмулирoвал более применимый подход, который получил название «теория выживания, принадлежности и роста». Алдерфер выстроил трехуровневую иерархию пoтребнoстей, в которую включил приблизительно те же потребности, что и Маслoу, но иначе распределил их по группам. Им были выделены группы жизненно необходимых пoтребнoстей, которые включают физиологические потребности и потребность в материальной безопасности; потребности в принадлежности, которые включают все социальные потребности по Маслоу плюс потребность в социальной безопасности и потребность в социальной оценке; потребности роста, включая потребность в самооценке и самореализации (таблица 1.4).

     Для понимания алдерферовской теории ключевыми  являются четыре кoмпoнент: пoследoвательнoсть удовлетворение, разочарование (фрустрация), oбратная пoследoвательнoсть разочарование, устремление.

     Первый  кoмпoнент - пoследoвательнoсть удовлетворения - согласуется с положением Маслoу o том, чтo пoтребнoсти высших уровней приобретают возрастающую важность по мере того, как удовлетворяются пoтребнoсти бoлее низких уровней.

     Втoрoй кoмпoнент - разочарование - прoявляется тoгда, кoгда индивид пoпытался удoвлетвoрить некoтoрые кoнкретные пoтребнoсти, нo пoтерпел неудачу. В результате разочарование мoжет сделать удовлетворение не дoстигнутoй пoтребнoсти для персoны даже бoлее важным, несмoтря на тo, чтo эта персoна мoжет внoвь пoтерпеть неудачу в ее дoстижении. 

     Таблица 1.4 Иерархия потребностей по К. Алдерфер. 

     В случае пoвтoрнoй неудачи третий кoмпoнент - oбратная пoследoвательнoсть разoчарoвания - мoжет привести персoну, потерпевшую повторное разочарование, к сдвигу внимания в сторону пoтребнoстей бoлее низкого уровня, бoлее конкретных и достоверных.

     Последний компонент - устремление - фиксирует, что рост представляет собой внутренний фактор удовлетворения. Чем в большей степени персона растет и развивается, тем в большей степени она стремится к росту. Поэтому чем в большей степени персона удовлетворяет потребности в росте, тем в большей степени заинтересована, чтобы удовлетворять их.

     Из  рассмотренных выше двух теорий потребностей концепция Маслоу известна бoлее широко и чаще применяется в организациях. Модель же Алдерфера является потенциально более применимой из-за того, что обеспечивает более современное рассмотрение и использование более глубоких знаний o человеческих потребностях и их роли в организациях.

       Теория  приобретенных потребностей Мак-Клелланда.

       Известной теорией потребностей, определяющих мотивацию человека к деятельности, является теория Мак-Клелланда, связанная  с исследованием и показом  воздействия на поведение человека потребностей соучастия, достижения и властвования. Сильно развитые потребности проявляют видимое воздействие на поведение человека, принуждая его совершать действия, которые должны привести к удовлетворению потребностей, приобретенных под действием жизненных обстоятельств, опыта и обучения.

       Мак-Клелланда  на основе проведенных исследований пришел к выводу, что данная потребность  может быть отнесена не только к  характеристике отдельных людей, но и к характеристике отдельных  обществ. Те общества, где высока потребность достижения, обычно имеют хорошо развивающуюся экономику. В обществах, характеризуемых низкой потребностью достижения, экономика развивается низкими темпами либо же совсем не развивается.

       В целях регулирования уровня потребности важно проводить обучение членов организации и подобным образом устраивать труд. Следует использовать в работе регулярную обратную связь.

       Стремление  к достижению позволяет людям  успешнее решать стоящие перед ними задачи. Потребность соучастия выражается в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими. Потребность властвовать является крупной приобретенной потребностью, которая развивается на основе жизненного опыта и состоящей в том, что человек старается контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении.

       Мак-Клелланда  полагает, что из трех потребностей (соучастие, достижение и властвование) для успешного руководителя большую  значимость имеет сформированная потребность  властвования, поэтому существенно, чтобы работа менеджера, во-первых, предоставляла возможность удовлетворять данную потребность, а во-вторых — способствовала развитию этой потребности.

       Теория  двух факторов Герцберга.

       На  стыке 50-60-х годов Герцберг совместно  с коллегами провел исследование, целью которого было выяснение того, какие факторы, оказывающие мотивирующее и демотивирующее воздействие на поведение человека, вызывают его удовлетворенность или же неудовлетворенность. Герцберг заключил, что процессы появления удовлетворенности и увеличения неудовлетворенности с точки зрения определяющих их факторов являются двумя различными процессами, т. е. факторы, вызывающие повышение неудовлетворенности, при их ликвидации не обязательно приводили к росту удовлетворенности. Если же какой-либо фактор содействует повышению удовлетворенности, то это никоим образом не предполагает, что при уменьшении его влияния будет увеличиваться неудовлетворенность.

       Мотивирующие  факторы рассматриваются как  самостоятельная группа потребностей, обобщенно которую можно назвать  группой потребностей в росте. Если данные потребности удовлетворяются, то человек испытывает удовлетворение. А так как они могут приводить к удовлетворению, то они имеют стимулирующее значение, что показано на рисунке 1.3. 

       Рисунок 1.3 – Независимые процессы удовлетворенности и неудовлетворенности 

       На  основе разработанной им концепции  двух факторов, Герцберг заключил, что  при наличии у работника чувства  неудовлетворенности, руководитель обязан сосредоточиваться на тех факторах, вызывающих ее, и использовать все возможные средства, чтобы ликвидировать неудовлетворенность, а после достижения состояния отсутствия неудовлетворенности пытаться стимулировать сотрудников, используя факторы здоровья неэффективно, поэтому менеджер должен сконцентрировать внимание на приведении в активное состояние стимулирующих факторов и пытаться добиваться высоких результатов труда через механизм достижения работниками состояния удовлетворения.

       Эти концепции излагают определенное мнение на мотивацию, удостоверенное эмпирическими изысканиями и использовавшееся в практике менеджмента достаточно длительный период, что в большей мере относится к теориям Герцберга и Маслоу. Для того, чтобы лучше разбираться в мотивации сотрудников, руководителям обязательно следует быть знакомыми со всеми теориями.

       Распределение усилий работников и выбор установленного типа поведения для достижения конкретных намерений рассматривают процессуальные теории мотивации.³ Наиболее известными теориями в этой области являются:

       - теория ожиданий Врума;

       - теория справедливости;

       - теория Портера-Лоулера;

       - теория Макгрегора.

       Теория  ожиданий Врума.

       По  теории ожиданий Врума необходимыми условиями мотивации человека для  достижения цели является потребность  и предпочтенный тип поведения.

       Поведение сотрудников определяется поведением:

       - сотрудника, уверенного в получении  вознаграждения при определенных  условиях;

       - руководителя, стимулирующего работу  сотрудника при определенных  условиях;

       - руководителя и сотрудника, допускающих  выдачу вознаграждения при улучшении качества работы;

       - сотрудника, сопоставляющего сумму,  необходимую для удовлетворения  потребности с размером вознаграждения.

       Таким образом, подчеркивается необходимость  в доминировании повышения качества труда при уверенности работника  в том, что это будет замечено менеджером. Такая ситуация позволит работнику удовлетворить свою потребность.

       По  теории ожидания, работнику следует  иметь потребности, которые можно  в большей степени удовлетворить  в результате предстоящего вознаграждения. Менеджеру следует давать работнику такие вознаграждения, какие могут удовлетворить возможную потребность.

       Теория  справедливости.

       По  теории справедливости эффективность  мотивации оценивается сотрудником  с учетом оценки вознаграждений, выданных остальным сотрудникам, работающим в таком же окружении.

       Работник  сравнивает свой размер вознаграждения с вознаграждениями других работников, учитывая условия работы.

       Теория  мотивации Портера-Лоулера.

       Суть  этой теории, сочетаемой из элементов  теорий ожидания и справедливости, заключается во введении соотношений между поощрением и достигнутыми результатами.

       Портером  и Лоулером были введены три переменные, влияющие на величину поощрения: осознание  своей роли в процессе деятельности и способности, личные качества работника  и затраченные усилия. Проявление элементов теории ожидании заключается в том, что сотрудник оценивает поощрение в соотношении с использованными усилиями и верит, что поощрение будет соразмерно затраченным им усилиям. Проявление элементов теории справедливости заключается в том, что у сотрудников есть свое суждение насчет правильности или неправильности поощрения по отношению к другим работникам, следовательно, и степень удовлетворения. Таким образом, причиной удовлетворения работника являются именно результаты труда. Результативность должна всегда увеличиваться согласно теории. 
 

       Теория  Д. Макгрегора.

       Макгрегором была проанализирована деятельность работника  на рабочем месте и выявлено, что  руководитель имеет возможность  контролировать элементы, которые определяют действия работника:

       - задания, получаемые работником;

       - планируемое время выполнения  задания;

       - время получения задачи;

       - качество исполнения задачи;

       - средства, используемые для исполнения  задания;

       - группа, в которой работает сотрудник;

       - инструкции, получаемые работником;

       - уверенность работника в возможности  выполнения задачи;

       - уверенность работника в поощрении  за работу;

       - размер поощрения за выполненное  задание;

       - уровень причастности работника  к проблемам, связанным с работой.

       Макгрегор пришел к выводу, что на основе всех этих факторов, зависящих от менеджера и влияющих на работника, можно использовать два различных метода управления, названные теориями X и Y.

       В теории X воплощен авторитарный стиль управления, характеризуемый огромной централизацией власти и жестким контролем по всем факторам.

       В теории Y воплощен демократический стиль управления, предполагающий передачу полномочий, улучшение понимания в группе работников, учет мотивации сотрудников и психологических потребностей, улучшения содержания работы.

       Эти теории имели большое влияние  на формирование теории управления.

       Макгрегор разрабатывал свои теории применительно  к отдельному индивиду. С развитием  организации как системы открытого  типа связано последующее совершенствование  концепции, использующее целостный подход к управлению.

       Оучи  были переработаны методики Макгрегора и предложены собственные концепции  под названиями теория A и теория Z, проявляющие отличия японской и американской экономик. В отличие от теории A, проявляющей непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб человеческому фактору, теория Z основывается на принципах доверия, коллективного метода принятия решений и пожизненного найма, дающих прочную связь между работниками.

       Существует  также множество других теорий мотивации. Так как развитие человека не стоит на месте, то ни одна теория не может применяться всегда на предприятии. Ситуация требует постоянной изменчивости методов, используемых в управлении персоналом. 
 
 
 
 

     1.3 Роль мотивации  персонала и методы стимулирования персонала 

     Представления о возможностях мотивации труда  работников претерпели большие изменения  в практике управления. Долгое время  считалось, что единственным и достаточным  стимулом для побуждения работника  к эффективному труду является материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников, убедительно доказывающую связь между производительностью труда и его оплатой. Однако позже обнаружилось значительное влияние на производительность труда других факторов - психологических. Со временем появились различные психологические теории мотивации, пытающиеся с разных позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного процесса. В результате так называемая политика «кнута и пряника» сменилась выработкой более сложных систем стимулирования мотивации работников к труду, базирующихся на результатах ее теоретического изучения.

     В основе современных теоретических  подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека. Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов: способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно.

     Мотивация как функция управления реализуется  через систему стимулов, т.е. любые  действия подчиненного должны иметь  для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Изучение коллектива может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.

     Часто ответственность за обеспечение  высокого уровня мотивации персонала  возлагают на службу персонала. Создают  отделы или бюро, занимающиеся исключительно  вопросами мотивации, переименовывают  отделы труда и зарплаты в отделы мотивации труда. Есть компании, у которых в центральном офисе созданы структурные подразделения, занимающиеся вопросами мотивации в масштабах всей организации. Но людьми в компании руководит не отдел персонала. Людьми руководит непосредственный начальник. Поэтому главная ответственность за обеспечение высокой трудовой мотивации работников лежит на руководителях всех уровней.

     Парадоксальность  ситуации с решением проблемы управления мотивацией состоит в том, что  хотя высшее руководство многих российских компаний настойчиво ставит на повестку дня вопрос об усилении и мотивации персонала, но не готово начинать с себя. А ведь мотивация работников начинается именно с той управленческой практики, с которой они сталкиваются не только ежедневно, но и ежечасно (даже чаще, чем с проблемой оплаты труда). Руководители часто отказываются что-то менять в сложившихся у них управленческих моделях (как принимаются решения, какой стиль управления доминирует при взаимодействии с подчиненными, как проводятся совещания, как доводится информация до работников и др.), даже если их несостоятельность явно вредит мотивации работников.

     Отдел персонала, специалисты по человеческим ресурсам здесь могут выполнять  лишь функции консультантов, методологов, исполнителей, решающих конкретные такие  вспомогательные задачи, как проведение анкетирования, организация тех или иных акций в рамках действующей системы морального стимулирования или направленных на формирование организационной культуры. Но непосредственное управление мотивацией работников это дело руководителей всех уровней.

     Методы  стимулирования персонала могут  быть самыми разнообразными и зависят  от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

     Классификация методов мотивации может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические является одной из наиболее широко распространенных. Данная классификация основана, на мотивационной ориентации методов управления. В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления делятся на:

       Экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем над его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда, и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество. Существует различные формы оплаты труда, которые люди получают за работу, что показано на рисунке 1.4.

       Относительные доходы (возможность учиться, статус, интересная работа, и т. п.) носят  психологический характер.

       Суммарные компенсационные выплаты более  материальны. Они включают как выплаты, получаемые непосредственно наличными (например: базовая ставка, оплата за заслуги, поощрения, корректировки по стоимости жизни), так и косвенные выплаты - привилегии (например; пенсии, субсидии, медицинское страхование, программа по балансировке личных и связанных с работой нужд, яркая униформа). Программы по оплате могут быть разнообразными, и работодатель обычно использует более одного подхода.⁴ 

       Рисунок 1.4 – Суммарные доходы формирования оплаты труда⁵ 

     Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации.

     Социально-психологические  методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п. "Применение социально-психологических методов в менеджменте в торговле рассматривается в двух аспектах: в традиционном аспекте их применения при руководстве персоналом и с точки зрения управления поведением покупателя (при выборе социальной мишени торговой фирмой, в рекламной деятельности и др.)".

     В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

     В современном менеджменте применяются  различные группировки методов  стимулирования. Все методы стимулирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:

       1. Экономические стимулы всех типов  (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты  и т.п.). Успешность их воздействия  определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

       Относительные доходы (возможность учиться, статус, интересная работа, и т. п.) носят психологический характер.

       Суммарные компенсационные выплаты более  материальны. Они включают как выплаты, получаемые непосредственно наличными (например: базовая ставка, оплата за заслуги, поощрения, корректировки  по стоимости жизни), так и косвенные  выплаты - привилегии (например; пенсии, субсидии, медицинское страхование, программа по балансировке личных и связанных с работой нужд, яркая униформа). Программы по оплате могут быть разнообразными, и работодатель обычно использует более одного подхода.⁶

     2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

     3. Обогащение труда - эта система  в большей степени относится  к неэкономическим методам и  означает предоставление людям  более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

     4. Система участия в настоящее  время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).