Мотивация трудовой деятельности персонала. 3

Министерство образования  и науки Российской Федерации

Санкт-Петербургский  государственный горный  университет

Кафедра организации и управления

Реферат

По дисциплине:             Управление персоналом

                     (наименование учебной дисциплины согласно учебному плану)

Тема:     Мотивация трудовой деятельности персонала.

Выполнила: студентка   гр.ЭГР-07              _________                    Карбанович К.М.

                                                                                            ^{(подпись)                                                (Ф.И.О.)}  

Оценка: _____________

Дата: ________________

Проверил:       доцент                       __________                            Воронов Н. Г.

                   ^{(должность)                                        (подпись)                                                          (Ф.И.О.)}

Санкт-Петербург

2011  год

Содержание:

Введение…………………………………………………………………………………….3

Понятие мотивации трудовой деятельности……………………………………………..4

Особенности мотивации труда российского персонала…………………………………7

Основные теории мотивации персонала  к труду…………………………………………9

Заключение…………………………………………………………………………………12

Список использованных источников……………………………………………….…….13

Введение

В настоящее время в нашей  стране наблюдается кризис труда. Труд перестал быть для многих людей смыслом  жизни и превратился в средство выживания. В таких условиях не может  идти речи ни о высокопроизводительном и эффективном труде, ни о росте квалификации работников и развитии их инициативы, ни о формировании сильной трудовой мотивации.

Человек включается в общественное производство не только из-за материальной необходимости, но и с учетом самых  разных побуждений и интересов.

Реальная эффективность любых экономических мероприятий определяется их воздействием на отношение людей к труду. Изменить это отношение в законодательном порядке нельзя, так как это длительный эволюционный процесс, но его можно ускорить, если трезво оценивать конкретную ситуацию и учитывать причины, ее породившие. К сожалению, руководители редко принимают в расчет социальные последствия принимаемых решений, а сами решения часто носят не комплексный, а сугубо экономический или технический характер.

Любой руководитель всегда осознает, что необходимо побуждать людей работать на организацию, но при этом считает, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. Иногда такая политика бывает успешной, хотя, по существу, она не верна.

Таким образом, поведение сотрудников оказывает влияние на успешность всей организации. В основе трудового поведения лежат мотивы: внутренние устремления и ценности, определяющие направленность активности человека. Так какой же может быть мотивация персонала к труду? Различается ли она для разных стран, организаций и работников? Что собой представляет эффективное трудовое поведение работника?

Понятие мотивации трудовой деятельности

Мотивация представляет собой совокупность движущих сил, побуждающих человека к определенным типам действия. Различные мотивы, которые зачастую подталкивают человека к противоположным действиям, в совокупности являются движущей силой, вектор приложения которой может быть различен в зависимости от силы отдельных мотивов.

Мотивация трудовой деятельности формируется как под воздействием внутренних факторов (потребностей), так и внешних (стимулов). Система мотивации труда персонала наиболее эффективна, если она воздействует на те аспекты, которые согласуются с внутренними мотивами работника.

Что лежит в основе мотивации персонала к добросовестному труду? Отечественная психология выделяет следующие основные мотивы:

1) увлеченность профессией, своим делом;

2) ориентация на получение максимального материального вознаграждения;

3) осознание важности и нужности работы, даже не слишком материально привлекающей работника.

Материальная заинтересованность – один из основных общечеловеческих стимулов трудовой активности. Однако учитывать его необходимо осторожно, так как этот стимул, хоть и является очевидным, но, как показывает опыт, «срабатывает» далеко не всегда. Например, молодые работники, не имеющие своей семьи и профессионально не определившиеся, могут больше высокого заработка ценить возможность иметь свободное время; пожилые ориентированы на улучшение условий труда, снижение его напряженности даже в ущерб заработку. Удовлетворенность работников заработной платой, зависит не столько даже от размера, сколько от социальной справедливости в оплате труда. Уравниловка в оплате – препятствие сохранению и усилению трудовой мотивации. При всей увлеченности своим делом, добросовестном отношении к работе, сознании, что другой человек при значительно меньшем вкладе получает столько же, оказывает деморализующее влияние на работника.

Западные психологи и социологи  предлагают несколько иную систему факторов, определяющих чувство удовлетворенности работой и мотивации персонала.

1. Рабочая среда. Нет никаких  сомнений, что обстановка, в которой  выполняется работа, может существенно  влиять на отношение и энергию  работников.

2. Вознаграждение. Оно включает в себя зарплату и прочие выплаты, выходные дни и дополнительные льготы. Дополнительные льготы получили в последние годы широкое распространение (жилье, личное медицинское страхование, страхование жизни и от несчастных случаев, оплаченное питание, возможности для развлечения, бесплатные товары, предоставление одежды, проведение диспансеризации и лечения, программы участия в прибыли, низкопроцентные кредиты, возмещение затрат на образование, загородные выезды для служащих и их семей, социальные функции).

3. Безопасность. Люди редко дают  максимум возможного в атмосфере  отсутствия безопасности. Трудно ждать продуктивной работы от сотрудников бюджетной организации, финансирование которой постепенно сокращается и в любой момент может совсем прекратиться. Чувство безопасности не просто связано с наличием или отсутствием работы. Люди также боятся утратить свое положение или потерять уважение, которое испытывают к ним другие. Многим нравится чувство безопасности, которое они испытывают в группе, к которой принадлежат.

4. Личное развитие и профессиональный  рост. Один из наиболее эффективных  способов увеличить вклад людей  в работу организации заключается  в оказании помощи их личному  развитию.

5. Чувство причастности. Большинству  людей нравится ощущение полезности их работы, и они хотят чувствовать себя частью организации, которая их нанимает. В некоторых организациях довольно открыто доводят до служащих информацию, что помогает им понимать происходящее. Однако в других, кажется, делают все, чтобы как можно дольше держать своих служащих в неведении. Поскольку чувство причастности – это двусторонний процесс, необходимо интересоваться мнениями, суждениями и взглядами работников.

6. Интерес и вызов. Стремление  добиваться значительных результатов  широко распространено во многих организациях. Большинство людей ищут такую работу, в которой содержался бы «вызов», которая требовала бы мастерства и не была бы слишком простой. Само содержание работы может взбодрить работников. К несчастью, очень многие виды работ скучны и не предъявляют особых требований. Даже явно исполнительские виды деятельности, типа наполнения полок или уборка, могут быть часто перестроены так, чтобы они приносили больше удовлетворения.

Каковы должны быть принципы организации  труда, в максимальной степени мотивирующие персонал? Перечислим15 признаков системы мотивации персонала к труду:

1. Любые действия должны быть  осмысленными. В первую очередь  это относится к тому, кто требует  действия от других.

2. Большинство людей испытывают  радость от работы, отвечая за нее, удовлетворяя свою потребность в личной причастности к результатам деятельности, к работе с людьми (клиентами). Они хотят, чтобы их действия были важны для кого-то конкретно.

3. Каждый на своем рабочем  месте хочет показать, на что  он способен. Он хочет доказать свои способности и свою значимость. Он не хочет, чтобы в тех вопросах, в которых компетентен именно он, решения принимались без его участия.

4. Каждый стремится выразить  себя в труде, узнать себя  в каких-то результатах, иметь  доказательство того, что он может что-то сделать. Это «что-то» по возможности должно получить имя своего создателя. Это относится и к работнику, и к группе.

5. Практически каждый имеет собственную  точку зрения на то, как можно  улучшить свою работу, ее организацию. Он хочет реализовать свои цели и не боится санкций. Он рассчитывает на то, что его предложения встретят заинтересованно.

6. Людям нравится ощущать свою  значимость. Каждый сотрудник знает,  как важен его труд для общего  успеха.

7. Каждый человек стремится к успеху. Успех – это реализованные цели. У сотрудников выработаны цели, достижение которых поддается измерению по уровню и срокам выполнения.

8. Успех без признания приводит  к разочарованию. Каждый хорошо  работающий сотрудник с полным  правом рассчитывает на признание и поощрение – и материальное, и моральное.

9. По тому, каким способом, в какой  форме и с какой скоростью  сотрудники получают информацию, они оценивают, какова их реальная  значимость в глазах непосредственного  начальника и управляющих вообще. Если их доступ к информации затруднен, если информацию они получают с опозданием, они чувствуют себя приниженными.

10. Сотрудники негативно относятся  к тому, чтобы решения об изменениях  в их работе и рабочих местах, даже если эти изменения позитивны,  принимались без учета их знаний и опыта.

11. Каждому требуется информация  о качестве собственного труда.  Сотруднику она нужнее, чем его  начальнику. К тому же она должна  быть оперативной, чтобы работник  мог вносить коррективы в свои  действия. Каждый хочет знать масштаб, которым его измеряют, и с самого начала, а не тогда, когда время ушло.

12. Для всех нас контроль со  стороны неприятен. Каждая работа  выигрывает от максимально возможной  степени самоконтроля. Непосредственно  видимые результаты действия  повышают мотивацию персонала к работе.

13. Большинство людей стремится  в процессе работы приобрести  новые знания. Повышенные требования, дающие шанс дальнейшего развития, принимаются гораздо охотнее,  чем заниженные. Если работа примитивна  и не предоставляет возможностей развития, можно практиковать смену видов деятельности.

14. Сотрудники остро реагируют,  если их старания и полученные  результаты приводят только к  тому, что их еще больше загружают.  Особенно, если это никак не  компенсируется в денежном отношении.  Так «убивают» инициативу.

15. Имеется свободное пространство  для инициативы в организации  производства, для индивидуальной  ответственности работников во  всей производственной цепочке.

Особенности мотивации труда российского персонала или «Загадка русской души»

 Отличается ли мотивация  труда россиянина, китайца, немца и, скажем, американца? Необходимо ли для их мотивации использовать различные стимуляционные инструменты? Или напротив, один и тот же стимуляционный механизм может оказывать на всех одинаковое мотивационное влияние? Эти вопросы скорее являются риторическими, однако и они требуют ответа.

Как утверждают учёные, характер мотивации представителей различных культур различен, а значит, требуются различные стимулирующие инструменты и, конечно же, с помощью одного стимуляционного механизма невозможно оказывать одинаковое влияние на представителей различных культур. Здесь имеется не только ответы на эти вопросы, но и ключик к решению проблемы – почему россияне отличаются от других и как нас можно мотивировать. Ключом к пониманию является понятие «однозначный стимул». Немец, англичанин, в принципе, любой европеец и американец, приняв «ясный стимул», будут «однозначно мотивированы». Другими словами, рациональный стимул побуждает (мотивирует) рациональное действие. Этим россияне и отличаются от людей, сформировавшихся в условиях западной культуры, реагируя «неоднозначно» и «нерационально» на «однозначные» стимулы.

 Необходимо заметить, «нерациональный» - это не значит «не-думающий», «не-мыслящий». Рациональность – только одна из форм человеческого мышления, есть и другая – аттрактивность (аттрактивное мышление – в двух словах, поразительная смесь гениальной находчивости и элементарной глупости.

 Западная (Западный мир –  западноевропейские и англоязычные  страны) стимуляция – по своему характеру рационально-индивидуалистична, т.к. работник самой культурой ориентирован на индивидуалистические ценности, воспринимаемые им рационально. Рациональная стимуляция предполагает ясно определенные цели и рассчитанные способы их достижения. Индивидуальная стимуляция опирается на принцип самоответственности работника. Она дает работнику право самостоятельно без ориентации на других работников выбрать тот способ заработка, который соответствует его уровню профессионализма и ответственности. Выбирая самую высокую схему заработка, работник несет полную личную (исключительно индивидуальную) ответственность за качество выполненной работы.

Приведём один пример: работникам одного из российских рыбозаводов предложили поработать полгода на американской плавбазе, уровень оплаты на которой был несравнимо выше. Сразу же нашлось огромное количество желающих, больше чем требовалось. Но через месяц с этой плавбазы сбежали первые, а через два – все остальные и больше желающих не было. Эти работники вели себя исключительно аттрактивно – не смогли работать, хотя и были привлечены высоким заработком. И, конечно же, они «даже не могли и подумать», что у американцев совсем другая модель организации работы. Кстати, формула «даже не могли и подумать» типичная аттрактивная формула, именно в ней заключено отличие от рационального мышления. Замечу, что такая формула мышления, весьма типична в России. Очень часто либо чрезмерная занятость, либо просто лень мешает остановиться и просчитать будущий результат.

А если это так, то аттрактивно мыслящего  работника необходимо стимулировать  аттрактивно. Индивидуалистический стимул не мотивирует российского работника к самоответственности, а наоборот побуждает его уклониться от норм (технологических, этических и т.д.) выполнения работы и ориентирует достичь не ожидаемый руководителем, давшим задание, результат, а получить описанные руководителем такие признаки результата, которые можно проконтролировать.

Как выяснили специалисты в результате множества наблюдений, мотивирующим стимулом для российского работника является система льгот. Система льгот как главный стимулирующий механизм описывается следующими положениями:

1. Иерархия отношений (наличие иерархических статусов для членов коллектива; в одном отделе не может быть двух работников одного равного статуса; все работники должны иметь точное представление о статусе своих коллег; критериями статуса являются стаж работы и трудовая активность; различия в статусе строятся на различии в заработке и наличии комплекса льгот).

2. Круговая порука (коллектив несет групповую ответственность по фактам воровства; групповое наказание должно быть существенным, но таким, чтобы работник сохранили надежду, что утраченные льготы, которые могут быть восстановлены (иначе, наказание утрачивает силу); необходимо как «акт устрашения», в исключительных случаях использовать демонстративное наказание «виновного» – того работника, в виновности которого «убежден» коллектив; премирование за успехи также носит коллективный характер, но с учетом статусов).

3. Льготы (должны быть значимы, а поэтому ощутимыми в случае потери; такими льготами являются следующие по рейтингу значимости: ведомственное жилье, которое может быть подарено работнику тогда, когда работник отработает его стоимость; ведомственный автомобиль, который дарится работнику; путевки в санатории и дома отдыха; обучение работников и их детей за счет средств организации; путевки и их частичная оплата для детей работников в детские дошкольные учреждения или частичная оплата домашних нянь и воспитателей; возможность пользоваться средствами и продукцией организации; индивидуальные и групповые «послабления» в регламенте трудовой деятельности).

4. Регулярная аттестация, цель которой – изменение статуса работников. Результатом изменения статуса работников должно стать изменение зарплаты и качества и количества льгот.

Основные теории мотивации персонала  к труду

Существует много теоретических  и экспериментальных подходов к  изучению мотивации. Все теории мотивации  труда к работе можно разделить на две группы: теории содержания; теории процесса.

Процессуальные теории мотивации - теории мотивации трудовой деятельности, исходящие из поведения людей  с учетом их восприятия и познания. Процессуальные теории исходят из того, что индивиды оценивают различные виды поведения через полученные результаты, которые можно измерить.

 Содержательные теории мотивации  - теории мотивации трудовой деятельности, базирующиеся на идентификации  потребностей, которые заставляют  людей действовать так, а не  иначе.

Рассмотрим подробнее 5 самых популярных теорий мотивации персонала:

Теория мотивации  А. Маслоу

Теория мотивации А. Маслоу - теория мотивации работников, согласно которой  люди в своих мотивациях опираются  на пять видов потребностей (по убыванию уровня иерархии):

- потребность в самовыражении, самореализации, личной власти;

- потребность в уважении;

- потребность в принадлежности к определенной социальной группе;

- потребность в безопасности;

- физиологические потребности.

По А.Маслоу потребность становится мотиватором только после того, как будут удовлетворены потребности низшие в иерархии потребностей.

Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга

  Теория двух факторов - по  Ф. Герцбергу - теория мотивации  трудовой деятельности персонала,  согласно которой потребности  можно разделить на две части:

- мотивирующие потребности, определяющие удовлетворенность работой (эти факторы Герцберг назвал “мотиваторами”);

- потребности, направленные на устранение негативных условий работы (эти внешние факторы получили название “факторов контекста”, или “гигиенических” факторов).

Мотиваторы непосредственно вызывают удовлетворенность трудом, высокий  уровень мотивации сотрудников  и трудовых достижений. Они выступают  стимуляторами эффективного труда. Сами по себе гигиенические факторы не вызывают удовлетворенности, но их ухудшение порождает неудовлетворенность трудом. При улучшении гигиенических факторов неудовлетворенность не ощущается, но когда такое улучшение воспринимается сотрудниками как естественное, само собой разумеющееся, то нет и удовлетворенности.

 Теория Герцберга тесно связана  с иерархией потребностей Маслоу. Гигиенические факторы соответствуют  первичным (потребность в безопасности  и физиологические потребности)  и социальным потребностям по  Маслоу. Они устраняют неудовлетворенность, но не приводят к удовлетворению. Сами по себе гигиенические факторы не создают мотивации. Только мотиваторы побуждают людей к деятельности. Мотиваторы соответствуют двум высшим уровням потребностей Маслоу.

Теория мотивации  Д. Макклеланда

Теория мотивации Д. Макклеланда - теория мотивации, согласно которой мотивация трудовой деятельности персонала обусловливается тремя потребностями высшего уровня:

1. потребность власти - потребность в навыках влияния и установления контроля за поступками других людей, в воздействии на ход событий;

2. потребность достижения (успеха) - потребность принимать на себя личную ответственность и добиваться успешного выполнения заданий;

3. потребность причастности (присоединения) - потребность в установлении и поддержании межличностных отношений.

Работник, имеющий потребность  во власти, хочет обладать возможностью влиять на других и поэтому ищет такие задания и должности, где  у него был бы соответствующий  статус, дающий возможность использовать власть и авторитет. Работник же, имеющий значительную потребность в достижении цели, ставит себе высокие, но реальные цели. Для него важны хорошие достижения. Дэвид Макклелланд внес значительный вклад в изучение этой потребности. Он утверждал, что сила потребности в достижении зависит от трех факторов: ожидании успеха, ценности получаемых результатов (награды и поощрения), чувства личной ответственности за достижение.

Теория мотивации  К. Альдерфера

Теория мотивации К. Альдерфера - теория мотивации труда персонала, согласно которой люди в своих мотивациях опираются на три вида потребностей (по убыванию уровня иерархии):

1) потребности роста, которые побуждают индивида к творчеству или воздействиям по отношению к самому себе или внешней среде;

2) потребности связи, которые включают в себя отношения человека с другими индивидами и группами — членами семьи, коллегами, начальниками, подчиненными и т.д. Человек удовлетворяет эти потребности, когда он делится с другими людьми своими мыслями и чувствами, причем процесс этот должен быть обоюдным;

3) потребности существования, которые отражают индивидуальные требования человека к обмену энергией с ее источниками во внешней среде, включают в себя различные формы материальных и физиологических желаний.

По К. Альдерферу движение от потребности  к потребности идет вверх и вниз. В случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня, усиливается степень влияния потребности более низкого уровня и человек переключает внимание на этот уровень.

 Теория «Мотивационного профиля» Ш. Ричи и П. Мартина 

Ш. Ричи и П. Мартином выделили двенадцать основных потребностей работника, которые могут быть использованы как мотиваторы в условиях трудовых коллективов. Для определения индивидуального сочетания наиболее и наименее актуальных для конкретного человека потребностей составляется индивидуальный мотивационный профиль, состоящий из следующих мотивационных факторов:

1. Потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении.
2. Потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке.
3. Потребность в четком структурировании работы, наличии обратной связи и информации, позволяющей судить о результатах своей работы, потребность в снижении неопределенности и установлении правил и директив выполнения работы.
4. Потребность в социальных контактах: в общении с широким кругом людей, легкой степени доверительности, связей с коллегами, партнерами и клиентами.
5. Потребность формировать и поддерживать долгосрочные, стабильные взаимоотношения, предполагающая значительную степень близости взаимоотношений, доверительности.
6. Потребность в завоевании признания со стороны других людей, в том, чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи индивидуума.
7. Потребность ставить для себя дерзновенные, сложные цели и достигать их.
8. Потребность во влиятельности и власти, стремление руководить другими — показатель конкурентной напористости, поскольку предусматривает обязательное сравнение с другими людьми и оказание на них влияния.
9. Потребность в разнообразии, переменах и стимуляции, стремление избегать рутины.
10. Потребность быть креативным, анализирующим, думающим работником, открытым для новых идей.
11. Потребность в самосовершенствовании, росте и развитии как личности.
12. Потребность в интересной, общественно полезной работе.

Заключение

Трудовое поведение человека, его  начало, направленность и активность определяется характером трудовой мотивации, которая представляет собой совокупность причин психологического характера. Теория и практика менеджмента показывает, что в основном российской наукой разрабатывается механизм формирования и использования системы вознаграждений, посредством внедрения различных форм оплаты труда, систем материального и социального поощрения, участие работников в собственности и прибыли. В то время как формирование внутренней системы трудовых мотивов рассматривается как процесс второстепенный, актуальность которого проявится только лишь после обеспечения материального благополучия населения.

Таким образом, для преодоления кризиса трудовой мотивации целесообразно развивать у работников предприятий группу потребностей, которая характеризует стремление человека к развитию и к наиболее полному использованию своих знаний, способностей, умений и навыков. Исследования показывают, что лишь 44% работников предприятий реализуют свой опыт и знания полностью. Это подтверждает тезис о неэффективном использовании потенциала рядовых работников предприятий, а также свидетельствует о наличии резервов роста производительности труда и эффективности деятельности.

С целью преодоления кризиса  трудовой мотивации работников предприятий  необходимо изменение характера взаимодействия личности работника с социальной сферой, которое возможно при активной роли руководителя на основе разработки и использования современных мотивационных систем, учитывающих специфику человеческого капитала.

Список использованных источников:

1. Захаров Н.Л. Специфика социальной системы России. Ижевск, 2008 г

2. Уткин Э. А. Кочеткова А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: АКАЛИС, 2006.

3. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность / Пер. с нем. Т1. – М.: Педагогика, 2004.

4. Шапиро  С. Мотивация и стимулирование  персонала (найден по ссылке: http://www.syntone.ru/library/books/content/4263.html)