Мотивация управляющих и результат хозяйствования

1. Виды мотивации

    1.1 Бонусы (премии).

    Это наиболее простой и понятный способ мотивации, выплата бонусов широко распространена в российских компаниях. Уже достаточно давно выплата ежегодного бонуса (в советские времена – «тринадцатой зарплаты») считается хорошим тоном для большинства успешных работодателей.

    Несмотря  на кажущуюся простоту, бонус может  быть структурирован разными способами  и в зависимости от структуры  может выполнять различные функции.

      А) Гарантированный бонус обозначается в трудовом договоре (контракте) как выплата, осуществляемая в дополнение к установленной ежемесячной заработной плате, при условии, что работник отработал установленный календарный период: как правило, год или полгода. Бонус называется «гарантированным», поскольку его выплата не обусловлена какими-либо качественными показателями труда работника – для получения такого бонуса достаточно просто не увольняться до истечения установленного срока. Соответственно при увольнении работника по собственному желанию или расторжении трудового договора (контракта) по причинам, зависящим от работника, бонус за соответствующий неистекший период не выплачивается (в таких случаях работник именуется «виновно ушедший»). Как правило, при расторжении договора (контракта) по другим причинам (т.е. по причинам, не зависящим от работника) гарантированный бонус выплачивается в размере пропорциональном фактически отработанному работником времени (в таких случаях работник далее именуется «ушедший без вины»). Такого рода бонус соответственно мотивирует работника не на выполнение каких-либо задач, установленных работодателем, а на отказ от предложений других работодателей. Гарантированный бонус, таким образом, может быть применим для мотивации абсолютно любого сотрудника, которого работодатель не хочет потерять, что и объясняет распространенность такого метода мотивации.

      Б) Выплата негарантированного бонуса ставится в зависимость от достижения сотрудником или компанией (либо ее подразделением) тех или иных показателей в определенном календарном периоде. Как правило, чем выше и ответственнее позиция работника, тем большую роль в определении его негарантированного бонуса имеют показатели деятельности компании в целом. Показатели, от которых зависит выплата негарантированного бонуса, должны быть заранее четко определены и зафиксированы в трудовом договоре (контракте) или в документе, на который в трудовом договоре (контракте) имеется ссылка (к примеру, в решении совета директоров компании). Среди показателей, к которым привязывается выплата негарантированного бонуса топ-менеджеров, часто встречаются доход или прибыль компании, выполнение утвержденного бюджета или бизнес-плана, стоимость акций компании. Негарантированный бонус других сотрудников может быть поставлен в зависимость от достижения ими более конкретных показателей, непосредственно касающихся их деятельности. Распространены и случаи, когда получение или размер бонуса привязывается к «корзине» из показателей компании и конкретного сотрудника.

       Негарантированный бонус, таким  образом, призван мотивировать  работника к выполнению установленных качественных показателей деятельности работника и/или компании.

      В) Произвольный бонус отличается от гарантированного и негарантированного тем, что выплачивается исключительно по усмотрению работодателя. Произвольный бонус может быть даже не упомянут в трудовом договоре (контракте). Если трудовой договор (контракт) формально устанавливает негарантированный бонус, но не дает четкого определения критериям его выплаты, такой негарантированный бонус по сути также является произвольным. Произвольный бонус направлен на повышение общей лояльности работника работодателю; соответственно для того, чтобы достичь максимального мотивирующего эффекта, произвольные бонусы должны быть регулярными и предсказуемыми.

      Многие  компании устанавливают бонусы не только в трудовых договорах с конкретными работниками, но и в отдельных внутренних документах – положениях о премировании. Основное отличие такого подхода состоит в том, что в этом случае критерии получения бонуса известны работникам заранее, а сам бонус привязан не к конкретному сотруднику, а к любому лицу, занимающему ту или иную должность.

      1.2 Опционы.

      Опцион  — это право менеджера на выкуп  определенного количества акций компании, в которой он работает (или какой-либо из компаний, входящих в ту же группу лиц), по фиксированной или определяемой цене.

      По  своей природе опцион призван сгладить различия между интересами акционеров компании и топ-менеджмента. Становясь миноритарными акционерами управляемой ими компании, топ-менеджеры получают не только прямой доход от роста ее капитализации, но и дополнительный̆ мотив к повышению культуры корпоративного управления в компании, внимания к интересам акционеров, владеющих небольшими пакетами акций.

      Поскольку опционы обладают столь привлекательными мотивационными особенностями, практика наделения менеджеров опционами на акции компании чрезвычайно распространена в мире. При этом к созданию опционных программ прибегают как крупные публичные корпорации, так и молодые маленькие компании. Экономическая природа опциона в этих случаях существенно отличается. Акции известной публичной компании скорее всего высоколиквидны, опцион на приобретение таких акций представляет собой по сути денежную премию в размере разницы между ценой акций для менеджера и их рыночным курсом. В то же время акции молодой закрытой (непубличной) компании с трудом могут быть проданы, пока будущее компании не станет более ясным, поэтому опционы на ее акции являются как бы отложенным вознаграждением, частью заработной платы, от которой работник начинающей компании отказывается сегодня для того, чтобы получить ее позже, когда компания встанет на ноги. Разница в экономическом положении эмитента опционов обусловливает и разницу в размерах пакета акций, который резервируется под исполнение опционов: чем крупнее компания и чем более ликвидны ее акции, тем меньший пакет акций отводится для мотивации менеджмента.

      С коммерческой точки зрения опционы на акции могут различаться по многим параметрам. Это, в частности, цена приобретения акций; условия возникновения опциона у работника; порядок возникновения права на выкуп акций, зарезервированных для конкретного менеджера по опциону; случаи утраты опциона.

      Цена  реализации опциона (т. е. цена приобретения акций) может быть либо равна их рыночной стоимости, либо ниже таковой. Чаще опционные акции продаются работникам с дисконтом от рыночной стоимости; нередко такой дисконт составляет практически 100% стоимости акций. В этом случае получающий такие акции работник сразу же получает имущественную выгоду, равную разнице между рыночной стоимостью акций и ценой опциона. Соответственно, если цена акций ниже рыночной, опцион скорее всего призван немедленно вознаградить работника за уже достигнутые результаты. Если же опционные акции продаются по цене, равной или близкой к рыночной, то цель такого опциона состоит в том, чтобы мотивировать приобретающих акции работников повышать капитализацию компании. Логично предположить, что опционы первого вида могут распространяться среди широкого круга работников как безденежная альтернатива бонуса, в то время как опционы второго вида скорее должны распределяться только среди топ-менеджмента, чьи решения могут оказывать прямое воздействие на стоимость акций компании.

      Условия возникновения опциона у работника могут относиться к занимаемой работником должности, сроку его непрерывной работы в компании, достижению работником или компанией определенных показателей, а также и просто быть оставлены на усмотрение работодателя.

      Порядок возникновения прав на выкуп акций, зарезервированных для конкретного менеджера (так называемый вестинг, от англ. to vest — наделять) — это один из самых существенных рычагов воздействия на работников, получающих опцион. Приведем пример. Генеральному директору компании выделен опцион на приобретение 10% акций компании. Если генеральный директор выкупит все 10% акций одновременно, он не будет мотивирован остаться в компании, ведь самая существенная часть его вознаграждения уже получена и, получив акции в собственность, он может перейти на работу в другую компанию. Для того чтобы мотивировать директора на долговременную работу в компании, опционное соглашение с ним должно предусматривать, что он имеет право на выкуп 10% не сразу, а, скажем, по 1% в год (график вестинга). В этом случае директор будет мотивирован проработать в компании не менее 10 лет. График вестинга может быть привязан не только к течению времени, но и, скажем, к достижению компанией тех или иных показателей. К примеру, право на выкуп акций может быть обусловлено открытием региональных офисов компании. Чем скорее будет открыто согласованное число таких офисов, тем быстрее директор сможет выкупить все зарезервированные для него опционные акции. Вестинг может быть привязан и к совокупности показателей. Скажем, в нашем примере генеральный директор может получать право на выкуп 0,5% акций по истечении каждого года работы, и еще 0,5% сможет выкупать после открытия каждого следующего регионального офиса. Таким образом, все 10% акций он сможет выкупить, только проработав в компании 10 лет и открыв 10 региональных офисов.

      Утрата опциона связана прежде всего с уходом работника из компании. Однако далеко не всегда уходящий работник должен лишаться полученного опциона. Необходимо учитывать, что работник наделяется опционом, как правило, за уже достигнутые результаты. Это тем более верно в случаях с опционами, реализация которых обусловлена графиком вестинга. Таким образом, опцион — это зачастую уже «заработанное» работником, и лишение работника этого было бы несправедливым. Посмотрим на это еще и с другой точки зрения: опцион есть право работника на выкуп акций. Если бы на момент ухода работник уже реализовал это принадлежащее ему право, то сам факт ухода не означал бы, конечно, что он должен лишиться принадлежащих ему акций. Тот факт, что в момент ухода работник еще не реализовал свое право на выкуп, сам по себе не должен ухудшить его положение. Однако в ряде случаев покидающий компанию сотрудник все же не может сохранить за собой право на реализацию опциона — это случаи, когда работник является виновно ушедшим.

      1.3 Условные (безденежные) опционы

      Так называемые условные (phantom) или безденежные (cashless) опционы отличаются от обычных опционов только тем, что они не реализуются сторонами до момента, когда все или бо′льшая часть акций компании продаются третьему лицу. В момент же такой продажи действительная реализация опциона (т. е. покупка акций работником) заменяется выплатой работнику разницы между стоимостью акций по опционному соглашению и ценой, по которой акции были проданы треть- ему лицу.

      Пример. Компания заключает со своим сотрудником соглашение об условном опционе на 1% акций. В соглашении сказано, что стоимость 1% акций для работника — 100 руб. В случае если 100% акций компании будут проданы третьему лицу по цене 15 000 руб., такой сотрудник будет иметь право на получение 50 руб. — разницы между 100 руб., которые он должен был бы заплатить за 1% акций, и 150 руб., которые заплатило за 1% акций третье лицо. Поскольку сам сотрудник ничего не платит за причитающиеся ему акции, опцион и называется безденежным.

      Условные (безденежные) опционы обладают целым  рядом интересных характеристик. Прежде всего, как можно понять из приведенного выше примера, реальное вознаграждение сотрудник получит только в случае продажи всех или большого пакета акций третьему лицу. Поэтому условные опционы применяются прежде всего в тех случаях, когда собственники компании хотят «вырастить» компанию на продажу, т. е. планируют продать компанию третьим лицам по прошествии определенного времени или по достижении компанией определенного размера. Как правило, такие цели преследуют фонды прямых инвестиций и иные финансовые инвесторы. Соответственно такого рода инвесторы желают мотивировать менеджмент компании на достижение нужных им целей и наделяют менеджеров не обычными, а условными опционами.

      С точки зрения менеджера, данные обстоятельства порождают определенные коммерческие риски. Прежде всего ни один менеджер не может заставить акционеров продать принадлежащие им акции компании, а если этого не случится, менеджер не может получить причитающееся ему вознаграждение. Таким образом, менеджер должен опасаться ситуации, когда по какой-то причине продажа акций третьему лицу не состоится или затянется на неопределенный срок. Для снижения этого риска менеджеры часто добиваются некоего промежуточного варианта между обычным и условным опционом: опцион является условным, но не более чем определенный период времени. Если же по истечении этого периода акции компании все еще не проданы (вне зависимости от причины), опцион из условного превращается в обычный, т. е. менеджер получает право выкупить причитающиеся ему акции.

      Преимущество  условного опциона для обеих  сторон состоит в том, что менеджеру  не приходится платить деньги за акции, а акционерам компании не приходится создавать миноритарных акционеров, что упрощает корпоративное управление принадлежащим им обществом. Условные опционы могут являться выходом для акционеров, не желающих предоставлять менеджменту право голоса на общем собрании акционеров и в то же время не хотящих делить с ними текущую прибыль компании.

      В то же время условный опцион не перестает быть именно опционом на акции компании, ведь в итоге вознаграждение менеджера напрямую зависит от цены акций компании. Условные опционы отличаются тем, что при их использовании исключены споры о цене акций компании. Если для публичной компании такие споры трудно представить, поскольку стоимость акций определяется в ходе биржевых торгов, то в частной компании определить рыночную стоимость акций может быть весьма затруднительно. В случае же с условными опционами цена акций определяется соглашением между акционерами и третьим лицом. В большинстве случаев такое соглашение будет отражать справедливую стоимость компании.

      1.4 Схемы участия в прибыли от  продажи компании.

      Участие сотрудников в прибыли компании – неплохой способ мотивировать людей  эту самую прибыль увеличить. Главное – правильно выстроить  схему отношений.

      Например, схема, используемая в известной компании Semco.

      Есть  два варианта заработной платы:

1) Сотрудник  получает некоторую фиксированную  сумму – оклад, например, 100 000 рублей.

2) Сотрудник  соглашается получать оклад наполовину (50% - 50 000 рублей, например) меньший, но при этом, если в данном отчетном периоде (квартал, пол года, год) прибыль компании находится на запланированном или большем уровне, ему выплачивают за этот период дополнительные деньги, которые покрывают его «инвестиции», например, еще 200% к полученной сумме за каждый месяц (т.е. в итоге он получает по 150 000 рублей в месяц). Если прибыли не было, доплата не делается.

      При такой схеме сотрудники фактически становятся инвесторами компании.

      Достоинствами этой схемы являются:

1) возможность  рискнуть и заработать больше, либо выбрать стабильный, но менее доходный вариант;

2) компания  получает возможность использования  дополнительных средств, «поставленными»  работниками на прибыль;

3) финансово  организовать такую схему несложно;

4) создается  мотивация на прибыльную деятельность компании – люди получают возможность разделить риски, и, соответственно, получить за них бонусы в случае успеха. Варьируя длину отчетного периода, можно работать как на краткосрочную, так и на долгосрочную заинтересованность людей.

      Недостатки:

Открытая отчетность о прибылях, доступная всем сотрудникам компании. Такая схема будет работать только в случае полного доверия между работниками и компанией – иначе никаких «инвестиций» не будет, и все предпочтут сидеть на окладе.

      1.5 Пенсионные планы

      Суть  этого метода состоит в том, что работодатель помимо обязательных пенсионных отчислений, делает еще и дополнительные. Тем самым он обеспечивает своим сотрудникам достойное содержание после ухода из компании. Так же как и опционы, пенсионные планы являются долгосрочным методом стимулирования, и работодатель заключает контракт с сотрудником, устанавливая минимальное количество лет, которые человек должен отработать для получения права на корпоративную пенсию. Обычно это 5 – 7 лет.

      Взносы  носят добровольный характер, их размер зависит полностью от усмотрения работодателя.

      Пенсионные  планы решают многие кадровые задачи: мотивация персонала, удержание ценных сотрудников, стимулирование профессионального роста, повышение трудовой дисциплины и даже привлечение ценных сотрудников из конкурирующих компаний.

      Однако  несмотря на все преимущества этого  метода, россияне относятся к нему с опаской.

      1.6 Нематериальные виды мотивирования.

      Помимо  материальных видов мотиваций выделяют и нематериальные:

• Признание профессионализма менеджера собственниками бизнеса;
• Доверие и делегирование полномочий;
• Известный бренд компании;
• Стабильно развивающийся бизнес;
• Долгосрочные перспективы в карьере;
• Обучение;
• Корпоративная культура.

2. Применение системы мотиваций и результат хозяйствования на примере коммерческого промышленно-финансового холдинга «INSOL».

 2.1 Этапы разработки системы мотивации.

      C целью повышения качества работы  и заинтересованности руководителей  высшего звена, исполнительный  директор и директор по персоналу управляющей компании Группы INSOL приняли решение изменить систему оплаты труда топ-менеджеров. К таковым относятся: в управляющей компании – генеральный директор, директора по персоналу, по маркетингу, по корпоративному управлению, финансовый; на заводах – генеральные директора. Одним словом, это те люди, от которых зависят бизнес-процессы организации.

     По  настоянию акционеров срок создания и внедрения новой системы  мотивации и оплаты труда не должен был превышать шести месяцев. Работа над проектом состояла из нескольких этапов. Рассмотрим их.

1. Определение основных  задач холдинга  и целей системы  вознаграждения.

     На  этом этапе принято выделять краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные цели. Для разработки мотивационного пакета в Группе INSOL были выбраны долгосрочные цели, а именно: оптимизация технологических процессов, максимизация эффективности деятельности генеральных директоров заводов, сокращение постоянных издержек. Основной задачей системы вознаграждения было повышение у топ-менеджеров заинтересованности в процветании компании, росте прибыли, увеличении капитализации бизнеса, а также развитие ответственности в принятии управленческих решений и стремления к работе на долгосрочную перспективу.

2. Определение мотивационных  факторов.

     Для повышения материальной заинтересованности можно использовать комбинированную  систему оплаты труда, которая включает постоянную и переменную части. Постоянная – это фиксированный оклад: устанавливается топ-менеджеру за наличие определенного набора компетенций, позволяющих ему успешно решать поставленные задачи. Переменная – выплаты, привязанные к результатам деятельности управленца: может складываться из бонусов, опционов или части прибыли компании и обычно составляет не менее 50% совокупного дохода наемного директора. Доля поощрительных выплат руководителям вырастает пропорционально эффективности их работы. Как правило, бонусы начисляются по итогам деятельности топ-менеджера (например, за год при достижении определенных показателей). Однако не всегда есть возможность правильно оценить реальный результат – в значительной степени это зависит от «прозрачности» бизнеса, налаженности системы менеджмента, управленческого и финансового учета.

   В Группе INSOL переменная часть зарплаты рассчитывается следующим образом. В план работы вносятся показатели, которые основываются на анализе статистики достижений руководителя по аналогичным критериям за предыдущие годы с прибавлением 20% (плановый процент развития в год, установленный исполнительным директором). Если же управленец принят в компанию недавно, то при составлении плана изучаются показатели деятельности его предшественников, а затем к среднему значению также прибавляются 20%. Размер премии зависит от уровня выполнения этого плана:

• недопустимый – переменная часть не выплачивается;
• низкий – 10% премии;
• плановый (100% выполнения задач) – 30% премии;
• выше планового – 50% премии.

   По  мере достижения руководителем того или иного показателя, ему начисляется  часть премии (определенный процент  от оклада). После получения фактических значений всех интересующих показателей рассчитывается размер общей премии.

Помимо  материальных, в компании используются и нематериальные методы мотивации:

• самореализация в компании, возможность попробовать себя в разных областях деятельности;
• признание в коллективе;
• прозрачные перспективы карьерного роста;
• имя компании (соответственно, и ее стабильность).

   Отметим, что в Группе INSOL ключевые работники  были наделены максимальными полномочиями для достижения поставленных перед  ними целей, смогли добиться определенных результатов и ощутить признание в коллективе. Кроме того, сотрудники четко понимают свои перспективы (поскольку структура организации и ее деятельность были и остаются прозрачными) и стремятся вывести на рынок имя недавно созданного предприятия (т.к. заинтересованы в том, чтобы работать в известном и престижном холдинге).

3. Выбор инструментов (методов)  формирования системы  оплаты труда.

     Для принятия стратегических управленческих решений руководителям необходима соответствующая достоверная и  полная информация. С целью ее получения  в организации используется такой  инструментарий, как система ключевых показателей эффективности деятельности, или KPI (Key Performance Indicators), которая, кроме того, позволяет сделать HR-систему прозрачной и понятной.

     После долгих переговоров с акционерами  было решено создать в компании систему  оплаты, основанную на оценке KPI. Руководством службы персонала были разработаны и внедрены KPI для всех топ-менеджеров холдинга. На первом этапе реализации данной программы специалисты HR-отдела составили список конкретных сотрудников, которых будут оценивать по данной системе. Затем автором статьи была сформирована схема материального стимулирования управленцев высшего звена. Директор по персоналу разработал специальные мотивационные карты в которых получили отражение цели, КPI, единицы измерения показателей, способ расчета, критерии выполнения плана, премия отдельно для каждого топ-менеджера.

     2.2 Результаты введения.

     Тестовое (сроком на 2 месяца) внедрение разработанной  системы в управляющей компании показало, что благодаря нововведениям  улучшилось качество деятельности топ-менеджеров, и все бизнес-процессы стали осуществляться своевременно, поскольку, в отличие от прежней схемы оплаты труда, включавшей только оклад, новая – состоит из оклада и бонусов за качественно выполненную работу.

     Чтобы сотрудники восприняли систему органично, автором статьи была разработана  особая программа подготовки топ-менеджеров к изменениям в оплате труда, которая включала работу директора по персоналу управляющей компании с руководителями. Суть ее заключалась в донесении до них следующей ключевой информации:

• для чего проводятся изменения в оплате труда;
• какого результата ожидает руководство компании;
• какие новые стратегические цели ставит руководство перед топ-менеджерами.

     Пилотный  проект новой системы оплаты труда  на Дивногорском заводе низковольтных  автоматов уже прошел стадию внедрения  и достаточно успешно функционирует. В работу включена специально созданная экспертная группа (все топ-менеджеры управляющей компании), которая постоянно контролирует процесс и ежедневно обсуждает его результаты.