Наем и отбор персонала

Содержание

 

 

Введение                                                                                                                       3                                                                                                     

1. Основные понятия найма и отбора персонала                                                      5

2. Профессиональная подготовка  персонала                                                            16

3. Управление поведением персонала и оценка его работы                                    22

Заключение                                                                                                                   31                                                                                                    

Список использованных источников                                                                         33

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Современная российская экономика разительно отличается от экономики советских времен. Переход  к рыночной экономике требует от предприятий повышенной конкурентоспособности, внедрения изобретений научно-технического прогресса, и, конечно же, квалифицированных сотрудников. Следовательно, любое предприятие будет заинтересовано в привлечении наиболее грамотных, оперативных специалистов. Помочь в этом  может применение эффективных методов отбора и найма персонала.

Наем персонала не просто важен для организации, он предопределяет, какие сотрудники будут  трудиться в фирме, насколько  они образованы, эрудированны, подвержены стрессам, креативны – все эти характеристики зависят, в первую очередь, от цели организации. Важно не упустить хорошего специалиста, привлечь в организацию наиболее желаемого кандидата, вежливо отказать специалисту, если он не подходит для дальнейшей службы  вашей фирме – эти функции возлагает на себя отбор персонала.

Для эффективной трудоспособности не менее важно в дальнейшем помочь сотруднику адаптироваться в коллективе, правильно его подготовить. В  разных странах профессиональная подготовка персонала проводится в соответствии с особенностями менталитета, культурных и национальных особенностей людей. В своей курсовой работе я хочу рассмотреть особенности подготовки персонала в Японии и в США и попытаться сопоставить особенности подготовки персонала в этих странах с российской действительностью.

Безусловно, непосредственное управление персоналом предопределяется не только спецификой фирмы, но и особенностями  самого управленца и управленческого  звена. Эффективное, современное управление персоналом не просто залог успеха организации – это еще и дисциплина, сплочение коллектива, воспитание коллективистских и моральных качеств.

Какие методы управления предприятием существуют, что из себя представляют принципы управления персоналом и для чего они нужны, как оценивают персонал и по каким критериям – на все эти вопросы я постараюсь ответить в своей курсовой работе.

Актуальность курсовой работы заключается в том, что наем и отбор персонала для современной организации являются важнейшим этапом, на них возлагается огромная ответственность. Создание эффективно действующей команды является необходимым условием успешной деятельности любого предприятия. Поэтому наем сотрудников – задача ответственная и одновременно творческая. Ценный, опытный, квалифицированный специалист всегда будет востребован на рынке труда. Следовательно, всегда будет под прицелом внимания конкурентов. Важно не просто отобрать и заполучить хорошего специалиста, но и заинтересовать его в дальнейшей работе в организации.

Задачи курсовой работы – изучить систему отбора и найма персонала, сравнить и выявить общие черты в профессиональной подготовке персонала в различных странах, узнать, как проходит процесс управления персоналом и оценивается его работа.  Цель курсовой работы – синтезировать полученные знания, показать неотъемлемость функционирования квалифицированного персонала в организации, как залога успеха, стабильности и надежности.

Все ступени функционирования персонала в организации тесно переплетены между собой и взаимодействую друг с другом. Не получится качественно и эффективно управлять персоналом, если была допущена ошибка еще на стадии его отбора.

Сотрудники организации  – это ее опора, ее база, основа. И  она должна быть крепкой, здоровой и  надежной.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Основные понятия найма и отбора персонала

 

Отбор — это вид управленческой деятельности, с помощью которого организация выбирает из подобранных кандидатов на вакантную должность одного наилучшего. Отбор персонала зависит от традиций, культуры организации и должности, на которую подбирается кандидат. При этом следует помнить, что стоимость отбора по мере уменьшения численности кандидатов возрастает.

Процесс отбора персонала в организацию представляет определенную систему, включающую следующие составляющие:

а) субъекты отбора кандидатов;

б) требования, предъявляемые к методам отбора;

в) методы отбора;

г) система оценок;

        д) учет ошибок при оценке кандидатов.

Процесс отбора связан с решением вопросов, сможет ли конкретный кандидат выполнять работу и будет ли он ее выполнять лучше других. Поэтому процесс отбора заключается не в сравнении кандидатов друг с другом, а в сравнении качеств кандидата и требований рабочего места и выявлении их максимального соответствия. Вопрос заключается и в том, чтобы определить, какие потребности может удовлетворить кандидат в рамках организации, т.е. работодатель должен определить мотивационные установки кандидата. Поэтому одной из причин отказа в найме может быть отсутствие возможности удовлетворить потребности кандидата в определенный период времени.

При работе с документами (резюме, анкета, копия трудовой книжки, копии документов, подтверждающих квалификацию работника, автобиография) целесообразно обращать внимание на следующие аспекты:

а) совпадение конкретных характеристик, отраженных в различных документах;

б) реальный статус законченных учебных заведений и бывших мест работы;  

в) склонность кандидата к регулярной смене места работы, темпы служебного роста в первые 5—7 лет трудового стажа. Как правило, работодатели предпочитают в первую очередь получить от кандидатов резюме, которое просят прислать в стандартной форме или в форме, разработанной кадровой службой организации.

 

Этапы отбора	Методы отбора
Заочный отбор	Резюме		Анкета	Наличие копии трудовой книжки	Наличие копий документов, подтверждающих квалификацию		Автобиография
Отказ или найм
Очный отбор
	Тестирование		Деловая игра	Проверка рекомендаций	Медицинский осмотр	Собеседование
	личностное	про-фес-сио-наль-ное				пред-вар и-тель-ное		окон-нательное

 

Рис. 1.1 Схема отбора персонала

 

Организации начинают, как правило, с заочного отбора персонала, предпочитая на первом этапе избегать личного контакта. Заочный отбор позволяет на основе анализа документов заранее отсеять непригодных работников.

Более точно определить сегодняшнее состояние кандидата  с точки зрения его соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной  должности, а также потенциал  развития можно с помощью очного отбора. Очередность применения того или иного метода очного отбора зависит от специфики должности, на которую претендует кандидат (например, если организация отбирает торговый персонал для работы с продуктами питания, то медосмотр будет одним из главных методов отбора).

Рассмотрим подробнее  такие методы отбора персонала, как тестирование и собеседование.

Тестирование — это  вид управленческой деятельности, позволяющий с помощью определенных тестовых методик выявить не только очевидные, но и скрываемые личностные и деловые качества, включая и нераскрытый потенциал.

Тест (от англ. test — проверка) — метод, позволяющий с помощью индикаторов выявить наличие у кандидата определенных профессиональных и личностных качеств, поэтому тесты делят на профессиональные и личностные.

Тестирование изначально относят к «полуконтактным» методам отбора, так как встреча работодателя или его представителя и кандидата хотя и имеет место, тем не менее носит формальный характер, и результат отбора с помощью тестов определяют не факты и впечатления от «живого» общения, а содержание заполненных бланков.

Относительно вопросов действенности  применяемых тестов многие ученые-психологи  отмечают, что часто содержание тестов имеет мало общего с содержанием  труда, поэтому в лучшем случае они  «измеряют лишь малую грань общего спектра человеческих способностей и возможностей». Поэтому в качестве метода отбора тесты могут быть использованы только при его трактовке высококлассными специалистами (когда применяются профессиональные тесты) или практикующими психологами (когда используются психологические тесты).

Тесты, направленные на анализ знаний и достижений, показывают, насколько кандидат владеет навыками, специальными знаниями, которые необходимы для данного рабочего места. К таким тестам можно отнести TOEFL (измеряющий уровень владения английским языком), тест CFA для бухгалтеров и финансистов, используемый для их профессиональной сертификации, тесты фирмы Microsoft и т.д.

Собеседование по отбору персонала представляет собой процесс  обмена информацией между работодателем и кандидатом на занятие вакантной должности, в ходе которого работодатель устраняет неясности и неточности, возникшие во время других методов отбора, и принимает решение о найме работника на работу.

Существует несколько  видов собеседований с кандидатами, выбор которых зависит от традиций организации, особенностей вакантной должности, индивидуального предпочтения проводящего собеседование работника, от должности, на которую претендует кандидат.

Собеседования можно  классифицировать по следующим признакам:

а) по месту в процессе отбора персонала:

1) предварительное,

2) окончательное;

б) по числу участников:

1) один представитель организации и один кандидат («один на один»),

2) один представитель организации и несколько кандидатов,

3) несколько представителей организации и один кандидат,

4) несколько представителей организации и несколько кандидатов;

в) в зависимости от рассматриваемых вопросов:

1) биографическое,

2) ситуационное;

г) в зависимости от структурированности собеседования:

1) неструктурированное (в виде беседы),

2) структурированное,

3) жесткое (в виде «допроса»).

Любое собеседование  состоит из нескольких стадий: предварительная подготовка, создание атмосферы доверия, основная часть по обмену информацией, завершение, оценка.

Предварительная подготовка имеет исключительное значение для успешного проведения собеседования. На этом этапе работник организации, собирающийся проводить собеседование, должен детально изучить досье кандидата, в которое входят представленные им документы. В случае заключительного интервью — результаты тестирования, деловой игры, справку о состоянии здоровья, рекомендации, т.е. все данные, которыми располагает организация. Затем необходимо определить шкалу оценок. Большинство современных организаций имеют для этого стандартные формы. Предварительная подготовка собеседования заканчивается подготовкой вопросов, которые позволят оценить кандидата по выбранным критериям.

В начале собеседования  крайне важно снять естественную для данного момента напряженность, дать возможность кандидату расслабиться и полностью продемонстрировать свои качества, свои способности, позволить человеку «раскрыться» и проявить себя. Для этого можно начать собеседование с вопросов на нейтральную тему, например: «Легко ли вы добрались до нашего офиса?», предложить кандидату сесть там, где ему удобно, пожать руку, улыбнуться и т.п. После того как контакт между участниками собеседования установлен, можно переходить к основной части интервью, однако важно помнить о необходимости сохранять атмосферу доверия и доброжелательности в течение всего собеседования. Достигается это за счет поощрительных реплик работника, одобрительных кивков, улыбки.

Основная часть собеседования представляет собой обмен информацией между его участниками. Представителя организации должна интересовать та информация, которая дает возможность оценить способность и желание кандидата успешно работать в организации, а не просто факты из его жизни или рассказываемые им истории. Поэтому проводящий собеседование должен контролировать его ход и выступать в роли «ведущего», соблюдая правило 70:30, т.е. 70% времени слушать, а 30% — говорить. В то же время не следует подавлять инициативу кандидата и полностью лишать его возможности задавать вопросы. В конце интервью необходимо поблагодарить кандидата и объяснить ему дальнейший порядок рассмотрения его кандидатуры и поддержания связи с ним.

Оценка кандидата должна быть произведена непосредственно после собеседования, в противном случае острота восприятия стирается и проводивший собеседование работник может упустить важные детали. Известно, что через 15 минут после собеседования 50% информации о кандидате не сохраняется в памяти проводившего собеседование работника, поэтому результаты собеседования должны быть зафиксированы документально.

Наем персонала является заключительной фазой поиска и отбора персонала, в процессе которого происходит окончательное выяснение предстоящих отношений между работодателем и работником.

Наем персонала можно понимать в широком и узком смысле слова.

Наем персонала в широком смысле - это вид управленческой деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению организационно-правовых норм и оказанию психологической поддержки со стороны администрации при оформлении работника на рабочее место в организацию.

Наем персонала в узком смысле - это вид управленческой деятельности, связанный с оформлением трудовых отношений между работником и работодателем.

Наем персонала предполагает строгое соблюдение законов РФ, Постановлений Правительства РФ, ведомственных и других актов, касающихся трудовых отношений.

Учитывая форму собственности  предприятия, статус работника может  быть различным. Он может быть работающим собственником (акционером) или наемным  работником.

Как собственник, он, как  минимум, имеет три основных права:

- на участие в управлении (в соответствии с видом и количеством имеющихся у него акций);

-  на дивиденды;

- на ликвидационную  квоту.

Как наемный работник он подчиняется правилам внутреннего  трудового распорядка, установленного на предприятии в соответствии с  разделом VIII Трудового кодекса РФ, который может включать следующие разделы:

- общие положения;

- порядок приема и  увольнения работников;

- права и обязанности  работодателя и работников;

- рабочее время и  время отдыха;

- поощрения за успехи  в работе;

-дисциплинарные взыскания за нарушения трудовой дисциплины и т.д.

Отдельно могут быть выделены разделы о конфиденциальности и авторстве на созданные в  процессе труда изобретения, в силу их актуальности для ряда предприятий.

Основной задачей найма персонала является удовлетворение потребностей фирмы в новых сотрудниках.

При найме персонала организация прежде всего должна ответить на следующие вопросы:

а) скольких работников и какой квалификации организации требуется дополнительно нанять из внешнего рынка труда;

б) какие источники, пути и методы отбора персонала использовать;

в) сколько времени необходимо потратить на процесс найма персонала;

г) сколько будет стоить процесс подбора и отбора персонала организации;

д) какова эффективность найма персонала?

Наем персонала будет зависеть не только от специфики, особенностей рынков труда и факторов, влияющих на него, но и от таких факторов, как:

а) мониторинга рынка труда;

б) качества вакансии;

в) количества вакансий;

г) наличия работников определенной квалификации на рынке труда;

д) источников найма персонала;

е) путей покрытия потребности в персонале;

ж) жесткости критериев отбора;

з) срочности закрытия вакансии;

и) ошибок, допущенных работодателем;

к) организации процесса подбора персонала;

л)  организации процесса отбора персонала.

Мониторинг рынка труда может быть осуществлен двумя путями:

-  собственной службой управления организации;

- с помощью специализированных организаций, занимающихся 
этим профессионально. В данном случае необходимо учитывать значительно большие затраты на оплату работы специализированных 
организаций, чем затраты на работу собственной службы управления 
персоналом.

Качество вакансий влияет на выбор путей и источников привлечения персонала в организацию (вряд, ли организация будет искать персонал с низкой квалификацией через кадровое агентство).

Количество вакансий влияет на вид пополнения кадрового состава организации (например, необходимо найти одного или 20 работников определенной квалификации).

Существуют два источника формирования персонала организации: внутриорганизационный рынок труда (т.е. работники самой организации) и внешний рынок труда (т.е. работники, находящиеся за пределами организации и не имеющие с ней связей).

Для закрытия вакансий путем использования возможностей внутриорганизационного рынка труда необходимо организовать процедуру поиска с использованием организационных средств информирования: информационной

локальной компьютерной сети, рекламного стенда, внутриорганизационной газеты, где указываются вакансия, требования к ней, отдел и структурное подразделение, в которое должен обратиться кандидат.

Преимущество подбора персонала с помощью своих сотрудников заключается в низких издержках на поиск и привлечение персонала, в высокой степени совместимости персонала. Его недостатки: работники, рекомендующие своих знакомых, не являются специалистами в области отбора персонала, не всегда, четко знают требования рабочего места, условия работы и т.д., что может привести к тому, что профессиональные навыки рекомендуемого работника не будут соответствовать требованиям работы. Использование исключительно этого метода может привести к развитию семейственности и кумовства — явлений, не способствующих прогрессу организации. Как правило, уволить знакомых из организации всегда труднее с моральной точки зрения, чем незнакомых ранее работников.

Внешний рынок труда имеет различные источники привлечения персонала, к которым можно отнести следующие.

Самопроявившиеся (случайные) кандидаты. Практически любая организация получает письма, факсы, телефонные звонки от людей, временно не занятых или желающих найти более интересную работу. Это резерв, которым нельзя пренебрегать, так как эти кандидаты обычно что-то знают об организации и у них скорее всего есть определенное чувство лояльности к организации. Организациям необходимо создавать базу данных по самопроявившимся кандидатам, если в настоящий момент они не могут быть приняты в организацию по каким-то причинам. Однако они могут пригодиться в будущем. Поддержание такой базы является недорогим делом и позволяет иметь резерв из лояльных к организации работников. Чтобы организация могла иметь как можно больше самопроявившихся работников, устраивают дни открытых дверей, приглашая потенциальных кандидатов познакомиться с организацией.

Клиенты и поставщики. Этот источник привлечения персонала способствует созданию хороших деловых отношений между партнерами только в том случае, если партнеры сами предложили кандидата.

Прежние работники, ушедшие из организации. На таких работников следует обратить особое внимание. В первую очередь необходимо уточнить причину увольнения и причину возвращения бывшего работника, узнать, чем он занимался в период отсутствия в данной организации (например, воспитывал малолетнего ребенка или работал у конкурента), и только затем определить стратегию поведения по отношению к нему. С точки зрения организации затрат на использование этого источника практически нет.

Учебные заведения различных ступеней и уровней подготовки (общеобразовательные школы, колледжи, институты, академии, университеты). Такой источник привлечения персонала наиболее эффективен для привлечения молодых специалистов. Однако область применения такого сотрудника как руководящего персонала ограничено по той причине, что у подобного кандидата, как правило, отсутствует опыт работы.

Государственные органы занятости. Правительства большинства современных государств способствуют повышению занятости населения, формируя для этого специальные органы. В Российской Федерации создана Федеральная государственная служба занятости населения, которая является единой федеральной системой органов и учреждений. Деятельность этой службы направлена на разработку и реализацию программ, предусматривающих мероприятия по содействию занятости населения.

Интернет. Всемирная сеть является важным источником привлечения персонала. По оценкам специалистов, рынок подбора персонала с помощью Интернета растет значительно быстрее традиционных сегментов рынка. Интернет обладает рядом неоспоримых преимуществ как средство доведения информации о вакантных рабочих местах до рынка труда и получения обратной связи. Во-первых, это скорость и широта охвата. Во-вторых, возможность ведения диалога в режиме реального времени с кандидатами, находящимися в различных географических местностях. Однако, пользуясь исключительно Интернетом, организация может оставить вне поля своего зрения многих интересных кандидатов. Кроме того, существует проблема, связанная с ограниченными возможностями оценки потенциала кандидата при использовании исключительно электронной коммуникации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Профессиональная подготовка персонала

 

В современных рыночных условиях наиболее важным инструментом, обеспечивающим стабильность компании и повышение ее конкурентоспособности, является профессиональная подготовка персонала в соответствии с текущими и перспективными требованиями ее внешней и внутренней среды. Способность и готовность сотрудников компании учиться быстрее конкурентов является надежным фактором, обеспечивающим эффективное функционирование компании на рынке труда, товаров и услуг. Именно компании, проводящие профессиональную подготовку и непрерывное обучение своего персонала, достигают высокого уровня конкурентоспособности и успешности в условиях современного бизнеса.

Изучение и применение зарубежного опыта профессиональной подготовки персонала способно оказывать положительное воздействие на процессы управления профессиональной компетентностью сотрудников современных российских компаний.

Японский опыт управления профессиональной компетентностью персонала. В основе системы управления развитием персонала преимущества японских компаний лежит принцип «человеческого потенциала». Данный принцип предполагает выдвижение на первый план не просто декларации, а реальной возможности сотрудника проявить и развить свои способности, получая от своей работы удовлетворение, удовольствие.  Кроме того, высокий уровень человеческого потенциала может значительно улучшить социальную защищенность работника, уверенность специалиста в том, что его умения, знания и навыки и опыт работы обеспечат его востребованность на рынке труда.

Основной задачей японской системы профессиональной подготовки и обучения персонала является превращение «знания отдельного работника в знание всей организации» [6,с.114]. Именно поэтому иногда отмечают, что один японский труженик в два раза слабее американского, но команда из десяти японцев в два раза сильнее десяти американцев.

Хорошей иллюстрацией практического  осуществления этой задачи служат широко известные во всем мире японские «кружки качества». В «кружках качества», в первую очередь формируется многопрофильность именно оперативного персонала, непосредственно занятого в процессе производства. Основные цели создания «кружков качества» на производстве следующие: передача производственного опыта одними сотрудниками предприятия другим, развитие способностей к управлению и контролю у рабочих и мастеров путем самосовершенствования, повышение морального духа персонала компании, улучшение морально-психологического климата на рабочих местах.

В японской системе управления учитываются интересы всех групп, связанных  с предприятием: акционеров, основного банка, крупных поставщиков, партнеров по кооперации, дистрибьюторов,   работников, менеджеров. Но при этом интересам работников и менеджеров придается особое значение, так как они напрямую связаны с производством, эффективностью и конкурентоспособностью компании. Это главным образом проявляется в системе постоянной профессиональной подготовки и непрерывного обучения этих категорий персонала в процессе всей работы в компании.

Своеобразна и необычна организация повышения квалификации персонала  в некоторых промышленных и торговых фирмах Японии. Например, в некоторых компаниях существует такая традиция: в первый день обучения всем учащимся на куртки прикрепляются 15—20 «лент позора» — по числу изучаемых дисциплин. После сдачи очередного экзамена снимается одна из «лент позора». Данная процедура достаточно сильно мотивирует сотрудников на достижение высоких результатов в обучении. Кроме того, ежедневно каждый учащийся пишет отчет о ходе учебы и отправляет его в свою фирму. По большому счету это необходимо в первую очередь самим учащимся. Таким образом, они систематизируют полученные знания, оценивают уровень владения приобретенными умениями и навыками, что в будущей профессиональной деятельности приведет к умелому и эффективному использованию этих знаний, умений и навыков.

  Существует еще  одна особенность процесса обучения персонала японских компаний, при которой изучаются и запоминаются несколько десятков опасных для фирмы ситуаций и перечень экстренных мероприятий по выводу фирмы из кризисной ситуации. В результате обучения формируются разносторонние высококвалифицированные специалисты, способные вывести свою компанию из кризисного положения.

В системе профессиональной подготовки и обучения многих японских предприятий применяется метод PDCA. В соответствии с этим методом у сотрудников вырабатываются навыки в процессе работы периодически выполнять четыре необходимых действия:

Таблица 2.1

Метод PDCA

 

Р—Plan (планирование)	составление четкого плана действий на определенный стратегически значимый для компании период времени с одновременным указанием ожидаемого (предполагаемого) результата
D—Do (исполнение)	исполнение мероприятий, намеченных ранее в определенный стратегически значимый для компании период времени
С—С nek (проверка)	сверка выполненных работ с запланированными (на первом этапе «планирование»)
А—Act (результат)	сверка получившегося результата с запланированным и анализ выявленных отклонений и их причин.