Направления совершенствования процесса мотивации на современном этапе. 2

Введение

 
Любые социальные организмы, будь то фирма, социальный институт или государство  на определенном этапе своего развития сталкиваются с неизбежным барьером предельной производительности. Исходящий  продукт уже не может быть усовершенствован как в количественном, так и  в качественном уровне. Совершенствование  технологий и повышение заработной платы обычно не имеет в этом случае существенного эффекта, поскольку  эти процедуры исчерпали себя на предыдущем этапе. Вот тут то речь и заходит о человеческом факторе, т.е. о мотивации. 
В последнее время термин «мотивация» прочно вошел в терминологию многих общественных наук. Постепенно и к отечественным управленцам (не только теоретикам, но и практикам) приходит осознание того, что человек на позициях винтика в машине не будет трудиться достаточно эффективно. Такая политика может держаться лишь на энтузиазме или на репрессиях, что, как показала история, не слишком эффективно: энтузиазм быстро улетучивается, а страх от репрессий проходит. 
Учитывая нынешнюю ситуацию в Украине, рассматривая особенности экономического и функционального развития ее структур, можно прийти к выводу, что время мотивации, основанной лишь на денежном поощрении, постепенно уходит в прошлое. Поэтому так необходимо сейчас знание и совершенствование существующих теорий мотивации. Разработанные на базе западной научной парадигмы, эти теории являются классическими в истории развития моделей мотивации. Но, изучая их, не следует также забывать, что любые слепо перенятые схемы редко приносят пользу. К тому же самая молодая из этих теорий была разработана более десятилетия  назад, а это значит, что требуются более новые, адекватно отражающие реальность модели. Все это красноречиво свидетельствует о необходимости и актуальности развития новейших теорий мотивации, как в отечественном, так и мировом менеджменте.

Актуальность  темы вызвана тем, что мотивация  персонала является основным средством  обеспечения оптимального использования  ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового  потенциала. Основная цель процесса мотивации  – это получение максимальной отдачи от использования имеющихся  трудовых ресурсов, что позволяет  повысить общую результативность и  прибыльность деятельности предприятия. 
Объектом данного исследования будет выступать мотивация, как процесс и функциональная система организации, во всем многообразии проявлений, во множестве внутрифирменных взаимосвязей. 
Предметом – конкретные теории мотивации, их сходство и различие, особенности рассмотрения и степень развитости. 
Цель исследования: выявить актуальность классических мотивационных схем и их применимость к сегодняшним реалиям, а также определить их недочеты и доказать необходимость выработки новейших теорий мотивации, которые сгодились бы как для отечественной, так и для мировой теории управления. 
Гипотезой работы будет предположение о назревании необходимости совершенствования классических теорий мотивации, дальнейших разработок в этой сфере, что обусловлено современным низким уровнем развития практики и теории мотивации в Украине. 
В соответствии с поставленной целью можно выделить следующие задачи: 
1.           Рассмотреть большинство разработанных на данный момент теорий мотиваций и оценить их современность. 
2.           Выявить недостатки классических мотивационных моделей и рассмотреть альтернативные концепции современности, раскрыть их специфику и научную новизну. 
3.           Доказать необходимость разработки в Украине схем мотивации, соответствующих реалиям ее сегодняшнего уровня развития. Охарактеризовать проблемы отечественной науки и управленческой практики в этом направлении. 
В соответствии с этим данная работа будет состоять из трех разделов: первый будет содержать в себе разбор исторического развития мотивационных теорий; второй раздел будет посвящен современному взгляду на проблему мотивации; а третий – будет рассматривать состояние этого вопроса в пределах нашей страны на современном этапе.

Понятие и теории мотивации.

Содержание  того, что в принципе способно мотивировать человека, буквально безгранично, так  как все, что произведено и  производится обществом, как в материальной, так и духовной сферах, в конечном счете, людьми, которые к неисчислимым видам деятельности побуждаются  столь же разнообразной мотивацией. Описывать данный, содержательный, аспект мотивации человека, – значит воспроизводить в мотивационных  терминах все разнообразие его бытия, тех задач и ролей, которые  он воспроизводит, а это значит, что  здесь будет отражено только частное, что само по себе не выделит существенные черты мотивации как таковой. Не намного сужает эту проблему ограничение  всей многогранности мотивационного процесса мотивацией лишь трудовой деятельности. 
Для того, чтобы составить достаточно полное общее представление о мотивации, необходимо ответить на вопросы, касающиеся сущности, содержания и структуры мотивации, а также сущности, содержания и логики процесса мотивации. 
Одно из самых простых и распространенных определений мотивации: мотив – это внутренняя ценность выполняемой деятельности. В самом приблизительном понимании такое определение отражает внутреннее состояние человека, однако, следует заметить, что силы, побуждающие к действию, находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил.  
Исходя из этого, можно предположить, что процесс мотивации человека подвержен как внутренней, так и внешней детерминации. Отсюда выделяется понятие мотивирования. Мотивирование  это процесс воздействия на человека с целью ‘ побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов.  
В зависимости оттого, что преследует мотивирование, какие задачи оно решает, можно выделить два основных типа мотивирования. Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям, и то, как вызывать эти мотивы.  
Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности. Второй тип мотивирования требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Однако и его результаты в целом   существенно   превосходят  результаты   первого   типа мотивирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своими членам. Различие этих двух типов мотивации нашли свое отражение в теории экстринсивной и интринсивной мотивации Хеккаузена. 
Первый и второй типы мотивирования не следует противопоставлять, так как в современной практике управления прогрессивно управляемые организации стремятся сочетать оба эти типа мотивирования. 
Особую роль в процессе мотивации труда играют стимулы. Стимулы – это специфические внешние раздражители, которые играют роль «рычагов» воздействия, актуализирующих те или иные мотивы человека. Специфика стимулов в том, что сами по себе они не могут вызвать определенный вид деятельности, они могут лишь выполнять роль «катализатора» активности работников, направленность которой уже будет определяться внутренней мотивационной структурой личности. Стимулы эффективны лишь в том случае, если они способны вызвать реакцию со стороны человека. 
Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Однако очень  важно учитывать ситуацию,  в  которой  материальное стимулирование осуществляется, и стараться избегать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и не однозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей. Так, например, эту особенность человеческой мотивации (т.е. ее неоднозначность и не сводимость к материальной сфере) недооценивала система мотивирования по принципу «кнута и пряника», о которой речь будет идти ниже. Мы не будем углубляться в тонкости онтологического понимания мотива, а также в процессуальные характеристики мотивации, поскольку это проблема второго раздела нашего исследования, а сразу же перейдем к мотивационным моделям, сложившимся на данный момент в теории управления. 

Сущность  оплаты труда как  фактора мотивации  персонала 

Деньги  — это наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Противоречивые оценки количества денег, необходимых для мотивации  эффективных действий, восходят еще  к временам зарождения теории человеческих отношений. Сторонники этой теории утверждают, что важнейшее значение имеют  социальные потребности людей, в то время как сторонники теории научного управления стоят на том, что вознаграждения материально-экономического характера обязательно ведут к усилению мотивации.

Нельзя  отрицать, что заработная плата или  компенсация сотрудникам (компенсация  как-то, что работник получает от организации  в обмен на свой труд) играет исключительно  важную роль в привлечении, мотивировании  и сохранении в организации адекватной рабочей силы. Компенсация может  оказывать двоякое воздействие  на сотрудников - мотивирующее и демотивирующее.

Неэффективная система вознаграждения может вызвать  у работников неудовлетворенность (как размером, так и способами  определения и распределения  вознаграждения), что всегда влечет за собой снижение производительности труда, падение качества, нарушение  дисциплины. Недовольные компенсацией работники могут вступить в открытый конфликт с руководителями организации, прекратить работу, организовать забастовку или покинуть организацию.

С другой стороны, эффективная система компенсации  стимулирует производительность работников, направляет их деятельность в нужное для организации русло, т.е. повышает эффективность использования человеческих ресурсов.

Стимулирующая роль денег особенно эффективна, когда  предприятия вознаграждают своих  сотрудников в зависимости от выполнения работы и получения конкретных результатов, а не за отсиженное на рабочем месте время.

Основное  значение системы компенсации заключается  в том, чтобы стимулировать производственное поведение сотрудников компании, направив его на достижение стоящих  перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами организации.

По тому, как идет процесс признания заслуг работника в течение его трудовой жизни, выражающейся динамикой роста  заработка, можно говорить и об адекватном процессе его интеграции с производством (предприятием, фирмой). Если нет признания, то не будет и лояльного мотивированного  отношения к предприятию со стороны  работника, нет ориентации на высокую  производительность, отдачу. Таким  образом, для правильной социально  обусловленной мотивации организация  заработной платы есть решающее условие  достижения цели управления трудом, нацеленности работника на производительный труд.

Система вознаграждения за труд должна быть создана  таким образом, чтобы она не подрывала  перспективные усилия на обеспечение  производительности при краткосрочных  негативный результатах. Особенно это  относится к эшелону управления.

Необходимо  обязательно иметь в виду, что  мотивация работника, в конце  концов, сопряжена с общей системой вознаграждений данной организации, которая  может обеспечить почти неограниченное их разнообразие, «подключая» к системе  интенсификации труда. В то же время, в организации может происходить  бесчисленное множество таких событий, которые будут «отключать» работников. Для того чтобы деятельность организации  была высокопроизводительной, необходимо, чтобы степень воздействия «подключающих» событий была значительно более  мощной, чем «отключающих».

Чтобы заработная плата выполняла свою мотивирующую функцию, должна существовать прямая связь между ее уровнем и квалификацией работника, сложностью выполняемой работы, степенью ответственности.

Под системой оплаты труда понимают способ исчисления размеров вознаграждения, подлежащего  выплате работникам предприятия  в соответствии с произведенными ими затратами труда или по результатам труда.

Существует  две системы оплаты труда: тарифная и бестарифная.

Тарифная  система позволяет соизмерять разнообразные  конкретные виды труда, учитывая их сложность  и условия выполнения, т. е. учитывать  качество труда, и является самой  распространенной на российских предприятиях.

Наибольшее  распространение на предприятиях различных  форм собственности получили две  формы оплаты труда:

- сдельная  — оплата за каждую единицу  продукции или выполненный объем  работ;

- повременная  — оплата за отработанное время,  но не календарное, а нормативное,  которое предусматривается тарифной  системой.

На каждом конкретном предприятии в зависимости  от характера выпускаемой продукции, наличия тех или иных технологических  процессов, уровня организации производства и труда применяется та или  иная форма заработной платы. Например, сдельная оплата труда может быть неэффективной, если применять только сдельно-премиальный или сдельно-прогрессивный  вариант, но если использовать аккордную  систему, эффективность возрастает.

В условиях оплаты труда по тарифам и окладам  достаточно сложно избавиться от уравниловки, преодолеть противоречие между интересами отдельного работника и всего  коллектива. В качестве возможного варианта совершенствования организации  и стимулирования труда рассмотрим бестарифную систему оплаты труда, которая нашла применение на многих предприятиях в условиях перехода к  рыночным условиям хозяйствования. По данной системе заработная плата  всех работников предприятия от директора  до рабочего представляет собой долю работника в фонде оплаты труда (ФОТ) или всего предприятия или  отдельного подразделения. В этих условиях фактическая величина заработной платы  каждого работника зависит от ряда факторов:

- квалификационного  уровня работника;

- коэффициента  трудового участия (КТУ);

- фактически  отработанного времени.

Квалификационный  уровень работника предприятия  устанавливается всем членам трудового  коллектива и определяется как частное  от деления фактической заработной платы работника за прошедший  период на сложившийся на предприятии  минимальный уровень заработной платы за тот же период.

Затем все работники предприятия распределяются по десяти квалификационным группам, исходя из квалификационного уровня работников и квалификационных требований к  работникам различных профессий. Для  каждой из групп устанавливается  свой квалификационный уровень.

Система квалификационных уровней создает  большие возможности для материального  стимулирования более квалифицированного труда, чем система тарифных разрядов.

Квалификационный  уровень работника может повышаться в течение всей его трудовой деятельности. Вопрос о включении специалистов или рабочего в соответствующую  квалификационную группу решает совет  трудового коллектива с учетом индивидуальных характеристик работника.

КТУ выставляется всем работникам предприятия, включая  директора, и утверждается советом  трудового коллектива, который сам  решает периодичность определения  КТУ (раз в месяц, в квартал  и т.д.) и состав показателей для расчета КТУ.

Для молодых  людей важна возможность карьерного роста, престиж работы, с возрастом  же стимулирующее значение данных мотивационных  факторов снижается. Для руководства  организаций более важны такие  факторы как корпоративная культура, соблюдение Трудового Кодекса, налоговая  легальность, для рабочего размер заработной платы, наличие премий, бонусы.

Таким образом, при разработке системы  мотивации на предприятии необходимо учесть всё разнообразие мотивирующих факторов, только тогда система мотивации персонала будет эффективной и способствующей достижению целей организации.

Способы совершенствования  мотивации труда  на предприятии

Один  из важных факторов в системе мотивации  персонала – система оплаты труда

Связь оплаты с эффективностью деятельности всей системы имеет смысл, однако, необходимо четко интерпретировать понятия результат и соотношение  вклада каждого работника в конечный результат деятельности предприятия.

Система оплаты труда предполагает две составляющие: постоянную и переменную.

Постоянная  составляющая выплачивается независимо от успехов деятельности предприятия  на основе выполнения работником своих  функциональных обязанностей.

С целью  дифференциации при оплате труда  имеет смысл использовать следующий  подход в определении постоянной составляющей: определить квалификационные уровни работников в рамках их должности  с дифференцированной ставкой от 1 (тарифной ставки) до 2 с интервалом 0,25, таким образом, будут иметь  место пять должностных уровней: 1; 1,25; 1,5; 1,75; 2.

Предлагается  проводить ежегодную аттестацию по следующим показателям:

1. Квалификация 

2. Профессиональный  опыт

3. Стаж  работы

4.Ответственность

5. Овладение  смежной профессией

6.Психологическая  нагрузка

7. Физическая  нагрузка 

8. Условия  труда.

По каждому  показателю выставляется оценка от 0 до 2 и определяется средний показатель, который и позволяет определить квалификационный уровень сотрудника на следующий год. Данный подход позволяет  взаимно связать профессиональное мастерство работника, его отношение  к работе, сложность работы и условия  труда, что будет способствовать не только вертикальной карьере работника, но и его стремлению работать более  эффективно в данной должности, так  как более добросовестное отношение  и рост квалификации плюс «преданность фирме» обеспечат ему увеличение постоянной составляющей дохода.

Переменная  составляющая может формироваться  следующим образом:

1) Устанавливается  БД (базовая доля) на основе квалификационного  уровня работника, однако, она  не увязывается с тарифной  ставкой и является пунктом  соотношения перевыполнения или  невыполнения своих должностных  квалификационных обязанностей;

2) Система  премиальных долей или бонусов  должна быть увязана с достижением  экономического эффекта в деятельности  работника. Автор предлагает за  основу принять систему месячных  бонусов (критериев) и установить  следующие критерии начисления  долей или бонусов;

а) рационализаторское предложение, повлиявшее на сокращение издержек или увеличение прибыли;

б) предотвращение аварийных ситуаций, способных привести к увеличению издержек;

в) экономия сил и средств (вовлечения должностей, экономия материалов и энергии при  сохранении качества и количества), психологического климата в коллективе.

Система штрафных долей или бонусов должна быть увязана как с экономическими, прямыми потерями, так и с косвенными:

- не  выход на работу

- нарушение  технологии

- брак

- поломка  механизмов, инструмента

- нарушение  дисциплины

- нарушение  принципов организационной культуры.

3) Диапазон  премиальных и штрафных долей  должен быть в интервале (0¸2), что позволит стимулировать и работников с высокой базовой долей.

4) При  определении доли прибыли на  формирование переменной составляющей  зарплаты целесообразно, чтобы  она составляла в зарплате  не менее 30%.

В условиях повышения рентабельности предприятия  имеет смысл использовать более  дифференцированную систему оплаты, которая, должна состоять из трех частей:

1. Постоянной - должностной оклад с учетом  КДУ (квалификационного должностного  уровня);

2. Переменной (А) – на основе оценки качества  работы сотрудника, так называемый  «доход по заслугам»;

3. Переменной (Б) – связанна с эффективностью  деятельности предприятия в целом,  зависящей от прибыли предприятия  и оценки вклада участка (отдела) в данный результат.

Постоянная  компонента должна дифференцировать профессионала  и начинающего при их равной степени  ответственного отношения к делу.

Переменная  составляющая (А) обеспечивает оценку работника в его отношении  к делу, стремлении увеличить интенсивность, качество, инициативу и т.п.

Переменная  составляющая (Б) определяется с целью  – увязать эффективную работу работника участка (отдела) и предприятия.

Переменная  «Б» – это процент от прибыли  предприятия. Следовательно, материальный доход работника включает:

1. Должностной  оклад на основе уровня исполнения  или функционала; 

2. Оценку  личного результата, влияющего на  общий итог деятельности предприятия  при выполнении задач, связанных  непосредственно с зоной его  полномочий;

3. Оценку  его вклада в конечный результат  хозяйственной деятельности предприятия  на основе оценки вклада структурного  подразделения и работника в  составе данного подразделения  (% дохода предприятия). Данная система  обеспечивает:

1. Выполнение  работником функциональных обязанностей, что обеспечивает бесперебойную  работу всего предприятия в  плановых заданиях;

2. Проявление  инициативы, ответственности работника  с целью улучшения показателей  в рамках его функционала;

3. Заинтересованность  работника в проявлении инициативы, обеспечивающей эффективную деятельность  подразделения и предприятия  в целом для получения дивидендов.

Таким образом, в целях создания эффективной  системы оплаты труда, необходимо осуществить  действия в следующих направлениях:

Дифференциация  оплаты труда:

управленцы, то есть менеджмент;

специалисты консалтинговых подразделений;

основное  производство.

Гарантированная ставка (постоянная составляющая) обязательное условие.

Решения об использовании системы оплаты труда должны приниматься на основе:

возможностей  изменений;

перспектив  развития изменений;

определение приоритетов в оплате.

Для достижения целей системы оплаты труда целесообразно  использовать комплексный подход:

Мотивация = å оплаты труда + методы стимулирования (экономические, целевые, коммуникационные, обогащение труда)

Таким образом, это один из путей совершенствования  системы мотивации труда для  наиболее эффективного развития предприятия.

Модель  современной системы  материальной мотивации.

Проблема  мотивирования труда является одной  из самых острых проблем, стоящих  перед современным российским предприятием. Как правило, отечественные руководители рассматривают систему мотивации  как инструмент, базирующийся на персональных выплатах работнику. На подавляющем  большинстве российских предприятий  система мотивации неотделима от системы начисления фонда оплаты труда, один из лучших вариантов которой  может быть графически отражен как (рис. 2):¹

Рис. 2 Схема начисления ФОТ (материального  стимулирования).

    Такая схема (рис.2) мотивации достаточно эффективна в силу низкого уровня жизни, и, для  большинства предприятий, сохраняет  свою актуальность. Тем не менее, например, на московском рынке, несмотря на внешнюю  логичность и взвешенность схемы  рис.2, она постепенно теряет свою эффективность.

    Связано это со следующими факторами: Во-первых, при регулярной выплате бонусов, комиссионных и премий, ценность и  мотивирующее воздействие резко  снижается – работник привыкает  к ним, расценивает их как форму  заработной платы, и любое снижение таких, по сути дополнительных, выплат воспринимается как унижение со стороны  работодателя.

    Во-вторых, начальное мотивирующее воздействие  переменной части оплаты труда, как  правило, мотивирует творческое начало работника. Но, на практике, активное творчество работодателем практически никогда  не требуется. Творчество воспринимается как досадное недоразумение, мешающее текущей регулярной работе. Творчество, с точки зрения современного российского  собственника-менеджера, может проявлять  либо сам собственник, либо высший руководитель, ибо они и только они “лучше знают и несут ответственность”. Возникает конфликт на базе взаимного  непонимания, мотивирующее воздействие  компенсируется негативным отношением к творческим порывам.

    Снижение  эффективности мотивационных схем по рис.2 вынуждает работодателя искать новые методы мотивирования персонала. При этом, как правило, моральные  “мотиваторы” не принимаются в  расчет, поскольку не вполне понятно  – для чего их применять. Единственным моральным методом мотивации, является метод личного общения.

    Похвала перед лицом коллег – иначе  говоря, призыв к общественному признанию  заслуг работника, начинает пользоваться все большей популярностью отечественных  менеджеров. Это связано с тем, что такой вид поощрения несет  в себе несколько факторов, которые  могут быть использованы в управлении:

• фактор статуса – если работника публично похвалили, то значит, что этот работник как бы становится ближе к руководителю, получает моральное право на некую лидирующую позицию;
• фактор команды – тот, кого поощрили публично, начинает себя чувствовать членом “команды”, у него появляется чувство ответственности за общий результат;
• фактор выделения – похвалив кого-либо, руководитель разрушает неформальные связи такого работника, особенно, если работник был выделен на фоне негативного отношения к остальным членам группы;
• фактор целеполагания – публичная похвала, фактически, является отражением целей руководителя, показывает работникам “линию партии и правительства”.

    Остальные методы морального мотивирования и  стимулирования труда, кстати, неплохо  себя зарекомендовавшие ранее, к  сожалению, не рассматриваются отечественными предпринимателями и менеджерами  в силу непонимания их применимости и неуверенности в их эффективности.

Заключение. 

В ходе данного исследования удалось выявить  следующее: 
1.           Эволюционное развитие мотивационных теорий прошло свой долгий путь от неосознанных, донаучных концепций материального стимулирования по принципу «кнута и пряника», которые лишь до определенного времени признавались действенными, до научно обоснованных, с попыткой оптимизировать мотивационный процесс в организации. Однако эти новые мотивационные модели в большинстве своем рассматривают лишь психологический, внутренний или индивидуальный аспект такого сложного организационного процесса, как мотивация. Поэтому вполне правомерен тезис о том, что в недрах теории управления появилась потребность разработки более новых, функциональных теорий мотивации, которые бы адекватно отображали взаимодействие мотивационного и других организационных процессов. 
2.           Мотивация играет важнейшую роль в структуре организации. Она пронизывает все сферы организационных взаимодействий, ее можно представить в качестве кровеносной системы организации, которая позволят всем остальным органам нормально функционировать, снимая противоречие между общественными и индивидуальными потребностями в организации, она исполняет такие значимые функции в организации, как интеграционная, обучающая и адаптирующая. 
3.           Современное состояние теоретических разработок в сфере мотивации труда требует скорейшего и наиболее эффективного разрешения проблем практического мотивирования, которые имеют место в современной украинской экономике. К таким проблемам можно отнести: сведение мотивирования работников к голому материальному стимулированию, которое зачастую неэффективно ввиду превращения мотивационных побуждений работников в постоянную экономическую необходимость. Таким образом, можно сделать вывод, что современное состояние в сфере мотивации украинских предприятий находится на уровне Западной Европы 19 века. Можно констатировать существенный разрыв между теорией мотивации, признанием необходимости введения более современных мотивационных схем и их практической реализацией. Проблематичным также стало внутреннее стремление людей к работе, что существенно снижает эффективность труда. В целом проблема мотивации производственной деятельности может восприниматься уже не как локально отраслевая проблема, а как неэффективность функционирования общества в целом. Поэтому можно утверждать, что гипотеза нашего исследования подтвердилась.