Направления реструктуризации предприятия

Министерство образования и  науки Российской Федерации

Государственное образовательное  учреждение высшего профессионального  образования

Российский Государственный Социальный Университет

Факультет социального страхования, экономики и социологии труда

Кафедра «Финансы и кредит»

 

 

 

 

Реферат

 

По дисциплине: «Реструктуризация предприятия»

На тему: «  Направления реструктуризации предприятия»

 

 

 

 

                                    

Выполнила студентка 5 курса

Исаева Александра Андреевна

Заочного отделения

Факультета Социального страхования,

экономики и социологии труда                                                  

Специальность «Финансы и кредит»

____________________(Подпись)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Москва 2013 г.

 

 

 

 

Содержание

 

Введение 3

Глава 1. Понятие, сущность и принципы реструктуризации предприятий. 4

Глава 2. Виды и направления реструктуризации. 6

Глава 3. Реорганизация, расширение и выделение бизнеса. 8

Глава 4. Реинжиниринг как способ реструктуризации. 12

Заключение 15

Список литературы 17

 

 

 

Введение

 

В настоящее время, в стране осуществляется структурная перестройка экономики. Главной целью и одновременно главным содержанием этого процесса становиться реструктуризация предприятий, включающая широкий комплекс форм, методов и инструментов по обеспечению устойчивого развития.

Подавляющее большинство  российских компаний для продолжения  успешного функционирования в изменившихся условиях нуждаются в грамотном, профессиональном менеджменте. Руководитель должен уметь анализировать различные варианты развития производств, видеть перспективу своей компании на рынке, обладать волей и способностью вовлекать коллектив в реализацию намеченных целей.

Для сохранения конкурентоспособности  предприятия его организационная  структура должна быть такой, чтобы  вся работа была сфокусирована на конкретной продукции и на конкретном конечном потребителе.

Успех на свободном рынке  недостижим без целого коллектива компетентных людей, которые знают покупателей, особенности конкуренции и возможности  производства для отдельных видов  и групп продукции.

Поэтому акционерам и высшему  руководству компании чрезвычайно  важно создать такую структуру  предприятия, которая обеспечивала бы подотчетность руководителей  и их ответственность за результаты работы.

Следует подчеркнуть, что  в современной теории и практике понятие «реформирование предприятий» является всеобъемлющим, охватывающим многочисленные направления хозяйственной  деятельности (составные части, варианты) и ее преобразований, а именно: реструктуризацию, реорганизацию (выделение, разделение, присоединение), изменение формы  собственности и технологии производства и т.д. В этой связи сегодня необходимо внести ясность во все эти понятия и структурировать их в единой системе, так как они характеризуют весь процесс реформирования для перехода на новый уровень развития российских предприятий.

Предприятия во всех странах  вынуждены постоянно реструктуризироваться, чтобы поддерживать рентабельность в условиях постоянно изменяющегося  экономического окружения, технологического развития и конкуренции со стороны  других предприятий. В результате такой  непрерывной реструктуризации повышается производительность и происходит экономический  рост. Целью процесса реструктуризации является построение на основе предприятия  новой компании, либо преобразование имеющейся, так, чтобы она могла  ориентироваться на потребности  рынка и приносить прибыль. При  реструктуризации необходимо понимать значимость работы компаний по определению  и достижению стратегических целей  в соответствии с финансовыми  возможностями и приоритетами, используя  основные направления, виды и формы  реструктуризации. 
 

Глава 1. Понятие, сущность и принципы реструктуризации предприятий.

 

 

Реструктуризация – это  изменение структуры системы. Если под структурой понимается организационная  структура, то реструктуризация – это  изменение организационной структуры. Если рассматривается структура  бизнес-процессов, то реструктуризация-это  изменение бизнес-процессов.

Изменения последних лет  в российской экономике породили новые понятия и ориентиры  в деятельности предприятий: рынок, конкуренция и др. Смена «координат»  привела к смещению акцентов на разработку стратегии развития компании: вместо ориентации на спущенный сверху план переход к управлению активами. В  корне изменилась интенсивность  и форма внешнего воздействия  на деятельность предприятия. Возникли новые внешние стимулы, в частности  интересы собственника. Значительно  расширилось поле выбора у предприятия  и в возможности развития своей  деятельности, усложнения ее структуры, обнаружения новых, более прибыльных сфер функционирования. В рыночных условиях предприятие вынуждено  в быстром темпе находить новые  решения для критических ситуаций. Предприятия используют банковские кредиты, начинают производство пользующихся спросом товаров, сдают в аренду имущество и т. д.

В изменении состояния  предприятий России можно выделить две тенденции:

1.   Негативную, связанную с предприятиями, находящимися в кризисной ситуации, на которых продолжается спад производства, снижение конкурентоспособности вплоть до остановки и банкротства;

2.   Позитивную, связанную с предприятиями, которые не попали в кризисное состояние и продолжают нормально функционировать, или стабилизировали свое состояние, или обеспечивают рост объемов продаж, рентабельности, улучшения финансового состояния.

По экспертным оценкам, более 40% российских предприятий убыточны, для них характерны задержки зарплаты, неплатежи в бюджет и т. п. и, как  следствие, обострение социальной напряженности. Второй же, позитивный процесс, хотя и  проявляется в гораздо более  скромных показателях (по тем же оценкам  – 10–15% предприятий), является поставщиком  бесценного опыта, который необходим, чтобы переломить негативные тенденции  и обеспечить подъем российской экономики.

Для достижения положительных  результатов на предприятии, необходима активизация его внутренних возможностей, существенное изменение стратегии, реорганизация и создание эффективной  системы управления, иначе говоря - его реформирование. Реформирование предполагает последовательные изменения, ведущие от старой формы хозяйствования к новой, соответствующей изменившимся экономическим условиям. Без обеспечения комплексной программы реформирования убыточных предприятий, негативные тенденции в российской экономике не могут быть побеждены.

Со стороны Правительства  России был сделан реальный шаг в  сторону реформирования предприятий  – одобрена Концепция реформы  предприятий и иных коммерческих организаций. В концепции отмечается, что только макроэкономических условий  экономического роста недостаточно и необходимо сконцентрировать усилия на обеспечении эффективного развития предприятий как основного структурного элемента экономической системы  России, стимулировании внутренних преобразований на предприятиях.

Одним из направлений реформирования является структурная реорганизация, или, как еще говорят, реструктуризация предприятий. Этот процесс включает в себя повышение хозяйственной самостоятельности подразделений, достижение той или иной степени их экономического обособления, а так же связанные с этим процессы изменения ассортимента (его диверсификации); кадровой, финансовой и маркетинговой политики предприятия.

Необходимо выделить следующие  базовые принципы реструктуризации:

- не предоставляя свободы  подразделениям, невозможно сделать  их подвижными и инициативными,  а все предприятие управляемым  и быстро адаптирующимся к  внешним изменениям;

- не все подразделения  без серьезного реформирования  достойны жизни;

- развитие и использование  резервов возможно лишь при  получении права самостоятельно  использовать результаты своих  действий.

Реструктуризация  должна начинаться с разработки стратегической концепции компании по определению  ее цели. Этой общей концепции должна соответствовать стратегия, которую  необходимо выработать, прежде всего, для каждого подразделения, находящегося в составе фирмы. При этом важно установить степень взаимозависимости основных подразделений.

К началу процесса реструктуризации необходимо иметь ее четкий план и  полностью представлять, какой предполагается получить результат, какие коренные изменения в деятельности компании произойдут.

Реструктуризация компании – это долгосрочная стратегическая задача, требующая постоянных целенаправленных усилий. Важно, чтобы работа по разрешению временных кризисных ситуаций не сводила на нет долгосрочные стратегические действия, а служила бы их поддержкой.

Реструктуризация связана  с сокращением затрат за счет ликвидации ненужных или убыточных видов  деятельности, улучшением качественного  состава руководителей и всего  персонала, однако она требует внедрения  четких критериев оценки эффективности  деятельности и точной системы отчетности. Процесс должен сопровождаться разработкой  эффективных механизмов контроля (планы  действий, отчеты о достигнутых результатах, личной заинтересованности и ответственности  руководства).

 

 

Глава 2. Виды и направления реструктуризации.

 

Поскольку деятельность любой  коммерческой организации ориентирована  на достижение оптимального соотношения  между прибыльностью и стабильностью, главной целью реструктуризации является обеспечение необходимых  условий для достижения такого баланса. Структурным изменениям в данном случае подвергается какая-либо функция  или совокупность функций организации  в зависимости от выбора объекта  реструктуризации.

Итак, функциональная реструктуризация – это осуществление определенных структурных преобразований внутри организации, зависящих от выбора объекта реструктурирования и направленных на достижение оптимального баланса между эффективностью деятельности организации и стабильностью ее положения. Виды функциональной реструктуризации определяются исходя из функций организации.

В экономике принято выделять три основные функции – производственную, рыночную и финансовую. Целесообразно ввести также социальную и экологическую.

Таким образом, можно назвать  следующие виды функциональной реструктуризации:

• производственная (объект – конечный продукт производства, технология производства);

• рыночная (объект – система поставки и сбыта);

• финансовая (объект – денежные потоки внутри организации);

• социальная (объект – трудовые ресурсы);

• экологическая (объект – взаимодействие с окружающей средой)

Однако в реструктуризации нуждаются не только сами элементы системы, но и внутрисистемные отношения  – управление организацией, стратегия  ее развития, взаимодействие между  различными элементами и т.д. Поэтому  возникает необходимость введения еще одного вида функциональной реструктуризации – внутрисистемной.

Технологическая реструктуризация. Основной принцип данного вида производственной реструктуризации – интеграция различных предприятий внутри одного производственного комплекса в единую структуру в целях создания непрерывной технологической цепочки для производства и реализации какого-либо вида продукции. При этом, как правило, удается снизить себестоимость производимой продукции (в том числе потребляемой на разных стадиях технологического процесса), ускорить ее реализацию, варьировать по мере необходимости ее качеством и техническими характеристиками, а также нормализовать денежный оборот между организациями-звеньями технологической цепочки.

Финансовая реструктуризация.

Поскольку состояние входящих и выходящих денежных потоков  на конкретный момент находит свое отражение в балансе, удобно рассматривать  данный вид функциональной реструктуризации в разрезе статей баланса организации. Поэтому финансовая реструктуризация в свою очередь подразделяется на реструктуризацию активов и реструктуризацию пассивов.

Реструктуризация  внеоборотных активов заключается, как правило, в максимальном сокращении доли недоходных или малодоходных активов в их совокупной структуре.

Реструктуризация  пассивов. К ней относится реструктуризация собственного капитала и кредиторской задолженности.

Реструктуризация  собственного капитала ставит целью изменение структуры собственников организации. Фактически речь идет либо о смене собственников организации (как номинальных, так и реальных), либо об усилении позиций определенных сторон за счет других.

Реструктуризация  кредиторской задолженности проводится, как правило, двумя способами: пролонгация (замораживание) части либо всего объема задолженности и реформирование организации.

Реформирование, а точнее “реинкарнация” организаций –  типичный для области, хотя и не совсем корректный способ проведения финансовой реструктуризации. Суть его заключается  в создании на базе предприятий-должников  новых организаций, куда по заключенным  договорам переводятся все “здоровые” активы (имущество, оборудование, персонал) инициатора реструктуризации в обмен  на только что выпущенные акции новых  структур. В результате первоначальное предприятие, обладающее теми же активами, но не обремененное обязательствами, продолжает благополучно существовать, хотя уже  под новым именем (именами). “Старое” же предприятие, не имеющее никаких  активов, является формальным ответчиком по обязательствам (разумеется, безнадежным).

Социальная и  экологическая реструктуризация.

Эти два вида функциональной реструктуризации получили наименьшее распространение в нашей стране. Причина, скорее всего, в том, что  их реализация имеет основной целью  стабилизацию (как внутреннюю, так  и внешнюю) организации, а потому рассчитывать на увеличение объемов  прибыли в краткосрочном периоде  не приходится. Поскольку подавляющее  большинство организаций озабочено  решением текущих финансовых вопросов при полном игнорировании проблем  стратегического развития, социальный и экологический факторы сегодня  практически не рассматриваются.

На данный момент в теории и практике существует 3 направления  реструктуризации, которые следует  рассмотреть более подробно:

а) система управления (реорганизация);

б) бизнес-процессы (реинжиниринг);

в) управление финансово-экономической  деятельностью.

Рассмотрим более подробно каждое из них с целью определить особенности каждого.

 

Глава 3. Реорганизация, расширение и выделение бизнеса.

 

Реорганизация (слияние, поглощение, разделение). Реорганизация приводит к изменениям структуры системы управления в соответствие с меняющимися условиями. Управленческий аспект реструктуризации предполагает рассмотрение таких явлений, как слияние, разделение, поглощение. В результате слияния несколько компаний объединяются в одну. При этом, как правило, существует одна "приобретающая" компания, выступающая инициатором подобной сделки и обладающая более мощным экономическим потенциалом. Отличительной чертой сделки слияния компаний является то, что акционеры "приобретаемой" компании после объединения сохраняют свои права на акции, но уже нового, объединенного акционерного общества.

Процедуру поглощения отличает то, что здесь приобретающая (поглощающая) компания выкупает у акционеров приобретаемой (поглощаемой) компании все или большую  часть акций. Таким образом, акционеры  поглощаемой компании теряют свои права  на долю в новой компании. Таким  образом, делая краткий итог сказанному выше, можно заметить следующее. Слияния  и поглощения представляют собой  процедуру смены собственника или  изменению структуры собственности  компании, являясь конечным звеном в системе мер по ее реструктуризации [2, c.62-65]. Целью слияний и поглощений является увеличение благосостояния акционеров и достижение конкурентных преимуществ  на рынке.

На самом деле любое  акционерное общество, функционирующее  в условиях нормальной цивилизованной рыночной экономики должно ставить  эти цели перед собой в качестве приоритетных целей своей деятельности. При этом эти цели могут достигаться  компанией с помощью использования  как внутренних методов (повышение  эффективности управления, использование  более современных способов ведения  бизнеса, новых технологий, повышение  производительности труда и т.д.), так и внешних методов, к которым  относится деятельность по слияниям и поглощениям. 
На пути к достижению указанных выше целей компания разрабатывает конкретную стратегию своей деятельности, постоянно оценивает свое положение на рынке, свои сильные и слабые позиции, ищет такие направления своей деятельности, следуя которым она добьется наибольших конкурентных преимуществ. Исходя из этого, компанией могут быть выбраны следующие основные стратегии, или концепции, своего развития:

а) усиление основных направлений своей деятельности;

б) диверсификация деятельности;

в) отказ (продажа) от неосновных направлений деятельности.

Деятельность по слияниям/поглощениям  является одним из основных методов  реализации перечисленных стратегий  развития фирмы.

Как уже было сказано, деятельность по слияниям и поглощениям предполагает не только объединение хозяйствующих  субъектов, но и выделение структурных  подразделений. Исходя из этого, разделим все слияния и поглощения на две группы - расширение бизнеса и выделение бизнеса:

Расширение  бизнеса. Основная классификация слияний и поглощений основана на объединяемых типах деятельности. Согласно этому признаку слияния и поглощения делятся на:

- горизонтальные;

- вертикальные;

- конгломератные.

Далее используется термин "слияния", имея в виду деятельность по слияниям и поглощениям.

Горизонтальные слияния  предполагают объединение компаний, функционирующих и конкурирующих  в одной области деятельности. Такой тип слияний обеспечивает достижение конкурентных преимуществ  по сравнению с другими участниками  данного конкретного сегмента рынка  за счет экономии от масштаба и наращивания капитала.

Здесь необходимо отметить, что подобного рода слияния как  ограничивающие конкурентную борьбу могут  регулироваться со стороны государства  через систему антимонопольных  мер.

Вертикальными слияниями  называются объединения компаний, относящихся  к разным стадиям одного производственного  процесса. При этом слияние принимает  форму "интеграции вперед" или "интеграции назад". Например, комбинат по производству металлопроката объединяется со станкостроительным заводом ("интеграция вперед", то есть объединение с компанией, относящейся  к следующей стадии производственного  процесса) или, допустим с компанией, занимающейся добычей железной руды ("интеграция назад", то есть слияние  с компанией предыдущего этапа  производственного процесса).

Конгломератные слияния  предполагают объединение компаний из различных, несвязанных отраслей или географических регионов.

Выделение бизнеса. Выделение бизнеса как составная часть корпоративной стратегии также может осуществляться за счет использования механизма слияний и поглощений.

Для этих целей компания может проводить отпочковывание (spin-off) и продажу (divestiture) отдельных подразделений. Отпочковывание подразумевает создание из имеющегося подразделения компании отдельного юридического лица. Акционеры материнской компании пропорционально своей доли в ее капитале становятся владельцами акции новой образовавшейся компании. При этом никакого движения денег не происходит, материнская компания какого-либо дохода в результате отпочковывания своего подразделения не получает.

Продажа отдельных подразделений, или дивестирование, предполагает продажу этого подразделения третьему лицу. В отличие от отпочковывания, материнская компания получает реальные денежные средства в результате проведения подобного рода реструктуризации.

Если какое-либо подразделение  выставляется на открытую продажу широкому кругу лиц, то подобная операция называется выделением (carve-out).

Дивестирование является очень популярным методом реструктуризации компании с одновременным получением необходимых материнской компании живых денег. Примером может послужить продажа фирмой Nokia своих неосновных, не связанных с телекоммуникациями, направлений в рамках своей концепции развития, а также с целью получения наличности - подразделения Nokia Data (разработчик информационных технологий) и своего энергетического подразделения.

Отдельно необходимо остановиться на такой новой форме организации  инновационной деятельности на фирме, как создание «внутрифирменных рисковых предприятий», часто именуемых венчурными подразделениями.

Причиной создания внутрифирменных  венчурных подразделений крупных  компаний явился так называемый эффект «Эрроу». За последнее десятилетие было проведено множество исследований инновационной активности компаний. Было установлено, что радикальные технологические инновации свойственны малым инновационным фирмам, в то время как крупные корпорации демонстрируют инновационную инертность. Процессы НИОКР, направленные на внедрение новой или усовершенствование старой продукции, протекают в таких компаниях достаточно медленно, даже несмотря на значительную финансовую и научно техническую базу. Знания и технологии накапливаются в течение многих лет, а их коммерциализация не всегда имеет рыночный успех. Одной из причин, объясняющих данный феномен, является присущий крупным компаниям консерватизм. Ориентация на рентабельность основного производства, функционирующего годами, и централизованное управление иерархичными структурами накладывают негативный отпечаток на инновационную деятельность крупных компаний.

Решение данной проблемы современные  компании находят в создании внутри своей структуры независимых  автономно управляемых подразделений, занимающихся высокорискованными проектами и финансируемых из специальных венчурных фондов и/или бюджетов тех производственных подразделений, которые заинтересованы в нововведениях. Координация венчурных отделений происходит на высшем уровне управления на основе согласования их деятельности со стратегическим направлением инновационной активности компании.

Как правило, венчурные подразделения  имеют матричную структуру, состоящую  их целевых групп специалистов различных  областей. Эти группы могут формироваться  как на постоянной, так и на временной  основе. Венчурные отделы возникают  также и в результате продажи  неэффективных отделов R&D сотрудникам  фирмы. При этом используется механизм выпуска «фантомов» – псевдоакций рискового капитала, имеющих хождение только внутри компании. В случае успеха исследований и их коммерциализации акции обмениваются на реальные.

 

 

В деятельности по слияниям и поглощениям особняком стоят  процедуры по изменению структуры, формы собственности. Под этими процедурами понимается превращение открытого акционерного общества в закрытое или в партнерство. Другими словами, основным отличием данного вида сделок от остальных сделок по слияниям и поглощениям состоит в том, что акции компании выкупаются небольшой группой инвесторов и перестают котироваться на фондовом рынке. Как правило, либо покупается какая-нибудь компания целиком, либо приобретается отдельное ее подразделение. Это происходит путем покупки у акционеров компании их акций, либо акционерам взамен их акций предлагаются привилегированные акции или облигации. При этом очевидно, что для того, чтобы осуществить подобного рода сделку, инвесторам требуются привлечение очень больших объемов денежных средств. Поэтому еще одной особенностью сделок по преобразованию открытого акционерного общества в закрытое является то, что они практически всегда сопровождаются крупными заимствованиями.

Разделение, выделение, отделение - процессы, обратные слиянию и присоединению. В ходе деления фирмы с единой системой управления на несколько фирм необходимо формирование раздельных систем управления, независимо от того, появляются при этом независимые либо материнская  и дочерняя компании. Если разделяемая  организация имела функциональное устройство, то при ее делении вновь  образованные организации будут  иметь также функциональную структуру. Эффект в сфере управления может быть получен за счет повышения менеджмента при специализации разделяющихся производств. Если разделяемая организация состоит из географически удаленных производств и имеет дивизиональную региональную структуру, разделение приведет к тому, что вновь созданные организации на первое время оставят у себя те же организационные структуры. Но высшее руководство каждой организации теперь будет приближено к рынку и может осуществлять управление более эффективно.

Инновационный характер реорганизации  заключается в том, что путем  изменения организационной структуры  происходит пересмотр и обновление всей деятельности новой компании. 

Глава 4. Реинжиниринг как способ реструктуризации.

 

Под реинжинирингом подразумевается коренная перестройка (перепроектирование) деловых процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности фирмы. Реинжиниринг обычно представляют как фундаментальное переосмысление и радикальную перестройку бизнеса в целях улучшения таких важных показателей, как стоимость, качество, уровень сервиса, скорость функционирования, финансы, маркетинг, построение информационных систем.

Обязательным условием успешного  реинжиниринга и его применения в инновационной деятельности следует считать разработку проекта совершенно нового бизнес-процесса с использованием обширного арсенала методов, подходов и инструментария. Для практической реализации реинжиниринга назначают лидера проекта из высшего руководства компании, выделяют лиц, отвечающих за обновление процессов, формируют команду из группы специалистов и экспертов, создают комитет наблюдателей за реализацией стратегии развития и для контроля за выполнением работ по проекту.

Существуют несколько  принципов реинжиниринга:

1. отказ от устаревших правил и начало делового процесса как бы с «чистого листа». Это позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм;
2. пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами компании и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности;
3. приведение к значительным изменениям показателей хозяйственной деятельности (на порядок отличающихся от предыдущих). Реинжиниринг необходим в случаях потребности в очень существенных улучшениях.