Научные подходы к менеджменту. 3

Содержание

1 1. Подходы к управлению  различных школ

2 2. Процессный подход  в управлении

3 3. Системные принципы  в управлении

4 4. Организация как  открытая система

5 5. Ситуационный  подход

6 Литература 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Понятия о систематизированном  управлении организацией стали формироваться  в середине ХIХ века. Основной силой, сформировавшей интерес к научному управлению, была промышленная революция. Успехи в теории управления всегда зависели от успехов в других, связанных  с управлением областях, таких  как инженерные науки, психология, социология, математика и др. По мере того, как  развивались эти области знаний, теоретики и практики управления узнавали все больше о факторах, влияющих на успех организации. Руководители организаций, предприниматели, ученые стали глубже осознавать влияние  сил внешних по отношению к  организации. Специальные исследования позволили разработать новые  подходы в управлении. Подходами  в данном случае можно назвать  группы методов управления, объединенных общей идеей, гипотезой.

К настоящему времени  известны четыре основных подхода, которые  внесли существенный вклад в развитие теории и практики управления.

1. Подход с позиций  выделения различных школ рассматривает  управление с четырех разных  точек зрения. Это школы: а)  научного управления; б) административного  управления; в) человеческих отношений  и науки о поведении; г) науки  управления или количественных  методов.

2. Процессный подход  рассматривает управление как  непрерывную серию взаимосвязанных  управленческих функций: планирование, организация, мотивация, контроль  и связующие процессы - коммуникации  и принятия решения.

3. В системном  подходе организация рассматривается  как система взаимосвязанных  элементов, таких как люди, структура,  задачи и технология, которые  ориентированы на достижение  определенных целей в условиях  меняющейся внешней среды.

4. Ситуационный подход  концентрируется на том, что  пригодность различных методов  управления определяется конкретной  ситуацией. Поскольку имеется  такое обилие факторов и их  сочетаний, определяющих ситуацию, как в самой организации, так  и окружающей среде, не существует  единого для всех « лучшего»  способа управления организацией. Самым эффективным методом в  конкретной ситуации является  метод, который более всего соответствует данной ситуации. Задача - найти и суметь реализовать этот метод.

Дополняя друг друга, эти подходы и формируют современные  науку и практику управления. Вместе с тем следует учитывать, что  не существует никаких универсально применяемых приемов или принципов, которые бы гарантировали эффективное  управление во всех случаях. Однако уже  разработанные подходы и методы могут помочь руководителям повысить вероятность эффективного достижения целей организации.

1. Подходы к управлению  различных школ

В первой половине ХХ века получили развитие четыре достаточно четко различимые школы управленческой мысли. Каждая из четырёх этих школ так же, как и четырёх подходов к управлению, внесла значительный вклад в развитие вопросов управления. НАУЧНОЕ УПРАВЛЕНИЕ наиболее тесно  связано с работами Ф.У. Тейлора. Создатели школы научного управления первыми стали использовать наблюдения, замеры, логику и анализ для усовершенствования многих операций ручного труда, добиваясь  их более эффективного выполнения. Тейлор, например, скрупулёзно замерял  количество железной руды и угля, которые  человек может поднять на лопатах  различного размера. При этом было установлено, что максимальное количество железной руды и угля может быть переработано, если рабочие будут пользоваться совковой лопатой емкостью до 9 кг. Применение результатов такого рода исследований позволило значительно повысить производительность операции.

Изучая человеческий фактор, школа научного управления предложила систематическое использование  стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объёмов производства. Обосновывалась также целесообразность небольшого отдыха и неизбежных перерывов в  работе. Это давало руководству возможность  устанавливать реальные нормы производства и обоснованно доплачивать за их перевыполнение. Ключевым моментом здесь было то, что люди, которые  производили больше и вознаграждались  больше. Авторы работ по научному управлению также признавали важность отбора людей, которые физически и интеллектуально  соответствовали выполняемой ими  работе. Они также подчеркивали большое  значение обучения. Научное управление также считало необходимым отделение управленческих функций от фактического выполнения работ, что противоречило старой системе, при которой рабочие сами планировали свою работу.

Разработка и внедрение  концепций научного управления стало  серьёзным переломным этапом, благодаря  которому, управление начало широко признаваться как самостоятельная область  научных исследований. Впервые руководители-практики увидели, что методы и подходы, используемые в науке и технике, могут быть эффективно использованы в практике достижения целей организации. АДМИНИСТРАТИВНАЯ, или классическая школа управления рассматривает вопросы совершенствования  организации в целом, в отличие  от школы научного управления, которая  изучала отдельные производственные операции. Во многом это различие определялось личностью разработчиков школ. Тейлор начал свою карьеру рабочим. Анри Файоль (Fayol H.), с именем которого связывают возникновение административной школы управления, и которого называют отцом менеджмента, руководил большой компанией по добыче угля. Целью административной (классической) школы было создание универсальных принципов управления.

Разработкой общих  принципов управления занимались практически  все научные направления менеджмента. Однако наиболее широкое распространение  получили разработки принципов управления административной (классической) школы  управления. Сформулированные Анри Файолем 14 принципов управления имеют следующее  содержание:

1. Разделение труда  - специализация работ, необходимая  для эффективного использования  рабочей силы.

2. Полномочия и  ответственность - каждому работающему  должны быть делегированы полномочия, достаточные для того, чтобы нести  ответственность за выполняемые  работы.

3. Дисциплина - рабочие  должны подчиняться условиям  соглашения между ними и руководством, менеджеры должны применять справедливые  санкции к нарушителям порядка.

4. Единоначалие - работник  получает распоряжение и отчитывается  только перед одним непосредственным  начальником.

5. Единство действий - все действия, имеющие одинаковую  цель, должны объединяться в группы  и осуществляться по единому  плану.

6. Подчиненность  интересов - интересы организации  имеют преимущества перед интересами  отдельных сотрудников.

7. Вознаграждение  персонала - получение работниками  справедливого вознаграждения за  свой труд.

8. Централизация  - естественный порядок в организации,  имеющей управляющий центр. Лучшие  результаты достигаются при верной  пропорции между централизацией  и децентрализацией. Полномочия (власть) должны делегироваться пропорционально  ответственности.

9. Скалярная цепь - неразрывная цепь команд, по  которой передаются все распоряжения  и осуществляются коммуникации  между всеми уровнями иерархии ("цепь начальников").

10. Порядок - рабочее  место для каждого работника  и каждый работник на своем  рабочем месте.

11.Справедливость - установленные  правила и соглашения должны  проводиться в жизнь справедливо  на всех уровнях скалярной  цепи.

12. Стабильность персонала  - установка работающих на лояльность  по отношении к организации  и долгосрочную работу так,  как высокая текучесть кадров  снижает эффективность организации.

13. Инициатива - поощрение  работников к выработке независимых  функций, в границах делегированных  им полномочий и выполняемых  работ.

14. Корпоративный  дух - гармония интересов персонала  и организации обеспечивает единство  усилий (в единстве - сила). 

Эти принципы затрагивают  два основных аспекта. Одним из них  была разработка рациональной системы  управления организацией, в частности, определение лучшего способа  разделения организации на подразделения  или рабочие группы. Главный вклад  административной школы в теорию управления состоит в том, что  она рассмотрела управление как  универсальный процесс, состоящий  из нескольких взаимосвязанных функций, таких как планирование и организация. Вторая категория классических принципов касалась построения структуры организации и управления работниками. Примером может служить принцип единоначалия, согласно которому человек должен получать приказы только от одного начальника и подчиняться только ему одному. ШКОЛА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ И ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ НАУКИ. Это научное направление в теории управления возникло после того как было обнаружено, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда вели к повышению производительности труда, как считали представители школы научного управления. Иногда работники реагировали гораздо сильнее на давление со стороны коллег по группе, чем на желания руководства и на материальные стимулы. Мотивами поступков людей, как было установлено, являются не только экономические факторы, но и различные потребности, которые могут быть лишь частично и косвенно удовлетворены с помощью денег.

Основываясь на этих результатах, был сделан вывод о  том, что если руководство проявляет  большую заботу о своих работниках, то и уровень удовлетворенности  должен возрастать. Это в свою очередь  приведет к повышению производительности. Эта школа рекомендует использовать приемы управления человеческими отношениями, включающие более эффективные действия непосредственных начальников, консультации с работниками и представление  им более широких возможностей общения  на работе. 

ШКОЛА ПОВЕДЕНЧЕСКИХ  НАУК сосредоточила свое внимание прежде всего на методах налаживания  межличностных отношений. Этот подход стремится в большей степени  оказать помощь работнику в осознании  своих собственных возможностей. Основной целью школы поведенческих  наук было повышение эффективности  организации за счет повышения эффективности  человеческих ресурсов, полного использования  потенциала каждого работника. ШКОЛА  НАУКИ УПРАВЛЕНИЯ или количественный подход. Основой этой школы является междисциплинарный подход, когда  конкретная проблема решается группой  специалистов по математике, статистике, инженерным и общественным наукам. После постановки проблемы и формулировки задачи разрабатывается модель, чаще всего математическая, сложившейся ситуации. Такой подход получил название "исследование операций".

После создания модели переменным задаются количественные значения. Это позволяет более объективно сравнивать и описать каждую переменную и отношения между ними. Главной  характеристикой науки управления считается замена словесных рассуждений  и описательного анализа количественными  значениями.

Исследование операций зародилось в начале второй мировой  войны для решения задач эффективного использования военных ресурсов. В послевоенный период методы исследования операций стали применяться для  решения аналогичных задач в  промышленности и бизнесе. Появление  компьютеров позволило конструировать математические модели возрастающей сложности, приближая их к реальной ситуации и получать более точные решения. 

Развитие методов  исследования операций тесно связано  с развитием системного подхода, экономико-математических методов  количественных решений в управлении.

2. Процессный подход  в управлении

При процессном подходе  управление рассматривается как  процесс - серия взаимосвязанных  непрерывных действий. Эти действия называют управленческими функциями.

Каждая управленческая функция тоже представляет процесс, потому что также состоит из серии  взаимосвязанных действий. Процесс  управления является общей суммой всех функций.

Существует несколько  взглядов на состав функций управления, наиболее признанными считаются  следующие функции - ПЛАНИРОВАНИЕ, ОРГАНИЗАЦИЯ, МОТИВАЦИЯ И КОНТРОЛЬ. Эти четыре первичных функции управления объединены связующими процессами коммуникации и  принятия решения.

Функция планирования

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что  надо делать, чтобы достичь этих целей. По своей сути, функция планирования отвечает на три следующих основных вопроса:

: а) Где мы находимся  в настоящее время? Руководители  должны оценивать сильные и  слабые стороны организации в  таких важных вопросах как:  финансы, производство, сбыт, научные  исследования и разработки, трудовые  и другие ресурсы. Все это  осуществляется для определения  реальных возможностей организации.  С другой стороны необходимо  изучить состояние в данный  момент и сделать прогноз возможных  состояний внешней среды организации.

б) Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы в  окружающей организацию среде, такие  как конкуренция, заказчики, законы, экономические условия, технология, снабжение, социальные и культурные изменения, руководство определяет цели организации.

в) Как мы собираемся сделать это? Руководители должны решать как в общих чертах, так и  конкретно, что надо делать для достижения поставленных целей.

Таким образом, планирование - это один из способов, с помощью  которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению её общих  целей. (Следует отметить, что это  определение планирования дано с  точки зрения функций управления. Есть другие более общие определения  планирования).

Планирование в  организации не представляет собой  одноразового события. Во-первых, решив  задачу данного этапа, которой соответствовал данный план, организация переходит  к следующему этапу и планирование продолжается. Вторая причина, по которой  планирование должно осуществляться непрерывно, - это постоянная неопределенность будущего. В силу изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях, события могут развиваться не так, как это предвидело руководство  при выработке планов. Поэтому  планы должны пересматриваться, чтобы  они согласовывались с реальностью.

Организация как  функция

Организовать - значить  создать некую структуру, чтобы  предприятие могло выполнить  свои планы и тем самым достигать  своей цели. На любом предприятии  работу выполняют люди, важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая работу по управлению. Руководитель подбирает людей для  конкретной работы, делегируя отдельным  работником задания и полномочия или права использовать ресурсы  организации. Эти субъекты делегирования  принимают на себя ответственность  за успешное выполнение своих обязанностей. Поступая таким образом, они соглашаются  считать себя подчиненными по отношению  к руководителю. Делегирование - это  средство, с помощью которого руководство  осуществляет выполнение работы с помощью  других лиц. Концепция внесения систематического начала в организацию работы и  деятельности людей может быть расширена  до создания структуры организации  в целом.

Мотивация

Руководитель должен всегда помнить, что даже прекрасно  составленные планы и самая совершенная  структура организации не имеют  никакого смысла, если кто-то не выполняет  фактическую работу организации. Задача функции мотивации заключается  в том, чтобы члены организации  выполняли работу в соответствии с порученными им обязанностями  и в соответствии с планом.

Руководители всегда осуществляли функцию мотивации  своих работников, осознавали они  это сами или нет. В древние  времена служили для этого  хлыст и угрозы, а для немногочисленных избранных - награды. С конца ХV111 и по ХХ век было широко распространено убеждение, что люди всегда будут работать больше, если у них имеется возможность заработать больше. Считалось, таким образом, что мотивирование - это простой процесс, сводящийся к предложению соответствующих денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия. На этом основывался подход к мотивации школы научного управления.

Исследования в  области поведенческих наук показали недостаточность чисто экономического подхода. Руководители узнали, что мотивация, т.е. создание внутреннего побуждения к действиям, является результатом  сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. Установлено, что для того, чтобы мотивировать своих работников эффективно, руководителю следует определить, каковы же на самом деле потребности, и обеспечить условия для работников, удовлетворить эти потребности через хорошую работу.

Контроль

Контроль - это процесс  обеспечения того, что организация  действительно достигает своих  целей. В схеме функций управления, из блока контроля стрелка возвращает процесс управления к планированию, обеспечивая обратную связь. Существуют три аспекта управленческого  контроля.

УСТАНОВЛЕНИЕ СТАНДАРТОВ - это точное определение целей, которые  должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект - это ИЗМЕРЕНИЕ  того, что было в действительности достигнуто за определенный период времени, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если обе эти фазы выполнены правильно, то руководство  организации может достаточно точно  сформулировать (описать) проблему. Это, в свою очередь, необходимо для успешного  осуществления третьей фазы - стадии, на которой предпринимаются действия, для коррекции отклонений от первоначального  плана. Одно из возможных действий - пересмотр целей, для того, чтобы  они стали более реалистичными  и соответствовали новой ситуации.

Связующие процессы

Четыре функции  управления - планирование, организация, мотивация и контроль - имеют две  общие характеристики. Все они  требуют принятия решений, и для  всех необходима коммуникация, обмен  информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения  и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений  часто называют связующими процессами. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ. Управленческая работа - это, в основном, работа интеллектуальная. Она напоминает попытку сложить  мозаичный узор из отдельных кусочков. При этом руководителям приходится перебирать многочисленные комбинации возможных действий для того, чтобы найти правильное действие для данной ситуации в данное время и в данном месте. Выбор одной из альтернатив - это решение. Следовательно, принятие решения - это выбор того, как и что, планировать, организовать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя.

Наличие точной информации является основным требованием для  принятия эффективного объективного решения  или даже для понимания истинных масштабов проблемы является. Единственным способом получения такой информации является коммуникация.

Коммуникация

Коммуникация - это  процесс обмена информацией, её смысловым  значением между двумя и более  людьми.

Информация в процессе коммуникации передается не только для  того, чтобы могли приниматься  разумные решения, но также и для  того, чтобы они могли выполняться. Например, до тех пор пока работники  не понимают, какое вознаграждение им может предложить организация  за хорошо выполненную работу, они  не могут быть достаточно мотивированы и хорошо работать на неё. Коммуникация также важна и в функции  контроля. Руководители нуждаются в  информации относительно того, что  было выполнено для правильной оценки достижения целей организации.

Основная цель коммуникационного  процесса - обеспечение понимания  информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщения. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности  общения участвующих в обмене людей. Чтобы лучше понимать процесс  обмена информацией и условия  его эффективности, необходимо рассмотреть  основные стадии процесса, в котором  участвуют двое или большее число  людей.

В процессе обмена информацией  можно выделить четыре базовых элемента.

1. Отправитель - лицо, генерирующее идеи или собирающее  информацию и передающее её.

2. Сообщение - собственно  информация, закодированная с помощью  символов.

3. Канал - средства  передачи информации.

4. Получатель - лицо, которому предназначается информация  и которое интерпретирует её.

При обмене информацией  отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Задача этих этапов - составить сообщение  и использовать канал для его  передачи таким образом, чтобы обе  стороны поняли исходящую идею (информацию). Это трудно, так как каждый этап является одновременно точкой, в которой  смысл информации может быть искажен  или полностью утрачен. Обычно выделяют четыре взаимосвязанных этапа коммуникации:

1. Зарождение идеи (сбор информации).

2. Кодирование и  выбор каналов.

3. Передача.

4. Декодирование.

Хотя весь процесс  коммуникации может занять несколько  секунд, во время прохождения отдельных  этапов могут возникать различные  проблемы, снижающие эффективность  коммуникации.

ЗАРОЖДЕНИЕ ИДЕИ. Обмен информацией начинается с  формирования идеи или отбора информации. Отправитель решает, какую значимую идею или сообщение следует сделать  предметом обмена. Без необходимой  проработки (обдумывания) этого этапа  процесс коммуникаций может не состояться. Необходимо учитывать, что идея ещё  не трансформирована в слова или  не приобрела другой такой формы, в которой она послужит обмену информацией. К примеру, руководитель, желающий обменяться информацией об оценке результатов работы, должен четко понимать, что идея состоит  в том, чтобы сообщить подчиненным  конкретную информацию об их сильных  и слабых сторонах и о том, как  можно улучшить результаты их работы. Идея не может заключаться в чисто  эмоциональном одобрении или  критике поведения подчиненных.

Когда руководитель собирается сообщить о предстоящих  изменениях рабочим, то процесс коммуникации будет эффективным, если передаваемая информация будет содержать конкретные указания - какие изменения нужны, почему эти изменения нужны и  каким образом следует осуществить  эти изменения.

КОДИРОВАНИЕ И ВЫБОР  КАНАЛА. Прежде чем передать идею, отправитель  должен с помощью символов закодировать её, использовав для этого слова, интонацию и жесты. Такое кодирование  превращает идею в сообщение. Отправитель  должен также выбрать канал совместимый  с типом символов, используемых для  кодирования. К некоторым общеизвестным  каналам относятся передача речи и письменных материалов, а также  электронные средства связи, включая  компьютерные сети.

Часто используются несколько средств сообщения - приказ на доске информации может дополняться  устными разъяснениями руководителя. 

ПЕРЕДАЧА. На третьем  этапе отправитель использует каналы для доставки сообщения (закодированной идеи) получателю. Здесь осуществляется физическая передача информации, которую  часто ошибочно считают коммуникацией.

ДЕКОДИРОВАНИЕ. После  передачи сообщения отправителем получатель декодирует его. Декодирование - это  перевод символов отправителя в  мысли получателя. Если символы, выбранные  отправителем, имеют точно такое  же значение для получателя, то он поймет идею отправителя. Если реакции на идею не требуется, процесс обмена информацией  на этом может закончиться.

3. Системные принципы  в управлении

Системный подход в  управлении основывается на том, что  всякая организация представляет собой  систему, состоящую из частей, каждая из которых обладает своими собственными целями. Руководитель должен исходить из того, что для достижения общих  целей организации необходимо рассматривать  её как единую систему. При этом стремиться выявить и оценить взаимодействие всех её частей и объединить их на такой  основе, которая позволит организации  в целом эффективно достичь её целей. (Достижение целей всех подсистем организации явление желательное, но почти всегда не реальное.)

Ценность системного подхода для управления предприятием можно понять, рассмотрев два аспекта  работы руководителя. Во-первых, он стремится  добиться суммарной эффективности  работы всей организации и не допустить, чтобы частные интересы какого-либо одного элемента организации повредили  общему успеху. Во-вторых, он должен добиваться этого в условиях организационной  среды, которая всегда создает противоречащие друг другу цели.

Для иллюстрации  этого положения рассмотрим с  позиции предприятия достаточно простое решение по выбору номенклатуры и объёма производства. Производственный отдел предприятия стремится  иметь узкую номенклатуру изделий  и большой объём их производства, чтобы сократить число дорогостоящих  переналадок станочного парка. Такая  политика должна вести к накоплению больших запасов готовой продукции  малой номенклатуры. Сотрудники отдела сбыта, наоборот заинтересованы в максимальном разнообразии номенклатуры складских  запасов, чтобы можно было гарантировать  быструю поставку любого изделия. Бухгалтерия, зная, что большие запасы замораживают деньги, стремится уменьшить общий  уровень запасов. Продолжая так  можно выяснить интересы почти всех функциональных подразделений организации  по отношению к этому достаточно простому тактическому решению. Очевидно, что все эти интересы в большей  или меньшей степени противоречивы - высокий и низкий уровень запасов, широкая и узкая номенклатура изделий и т.д. 

Объективная необходимость  формирования системного подхода к  решению управленческих задач можно  показать на примере стратегии развития вооружения в США. До второй мировой  войны затраты на вооружение были сравнительно невелики, возможностей для выбора было мало, поэтому фактически использовался принцип "ничего, кроме  самого лучшего". С начала разработок в области нового и особенно, атомного оружия расходы на его создание многократно  возросли и этот подход стал неприемлем. Его постепенно заменял другой: "только то, что необходимо и за минимальную  стоимость". Для реализации нового принципа нужно было уметь находить, оценивать и сравнивать возможные альтернативы вооружения. Например, решить, что выгоднее - создавать дальние бомбардировщики или строить корабли авианосцы. Такие же неочевидные для выбора решения стали появляться и в бизнесе, промышленности, других областях деятельности.

Современным примером не очевидности выбора альтернатив  может быть применение технологии минимальной  обработки почвы - при этом меньше расходуется труда, средств механизации  и меньше эрозия почвы, а с другой стороны резко увеличиваются  затраты на химические средства защиты растений и дополнительно загрязняется окружающая среда. Другой пример - проблема использования пара в севообороте. Пар с одной стороны повышает урожайность полей, а с другой - паровое поле сильнее подвержено эрозии. Отличия традиционного (аналитического) и системного подходов к управлению