Назначение прогноза баланса

Назначение  прогноза баланса - показать, как изменится  балансовая стоимость коммерческой организации в результате осуществления  финансово-хозяйственной деятельности организации в целом или ее структурных подразделений в  течение бюджетного периода. В отличие от бухгалтерского баланса прогноз баланса может быть составлен не только для организации в целом, но и для отдельного вида бизнеса и структурного подразделения (самостоятельного юридического лица или филиала).

1.3 Организация  процесса бюджетирования

Бюджет предприятия всегда разрабатывается на определенный временной интервал, который называется бюджетным периодом. Правильный выбор продолжительности бюджетного периода является важным фактором эффективности бюджетного планирования предприятия. Как правило, сводный бюджет организации составляется и утверждается на весь бюджетный период (обычно это один календарный год). Это объясняется тем, что за такой промежуток времени выравниваются сезонные колебания конъюнктуры. Индикативно, то есть без утверждения в качестве системы целевых показателей и нормативов, обязательных к исполнению, некоторые показатели бюджетов могут устанавливаться на более продолжительный период (три-пять лет). Кроме того, внутри бюджетного периода каждый из бюджетов имеет разбивку на подпериоды [31, с. 173].

Бюджетирование - это процесс составления и  реализации данного документа в  практической деятельности предприятия. Бюджетный процесс не ограничивается лишь стадией составления сводного бюджета. Вообще, процесс представляет собой замкнутый контур финансового управления, включающий три последовательных этапа:

1. Этап разработки  проекта сводного бюджета;

2. Утверждение  проекта бюджета и включение  его в структуру научно обоснованного  бизнес-плана организации;

3. Анализ исполнения  бюджета по итогам текущего года

Бюджетный цикл включает период времени от начала первого этапа до завершения третьего этапа. Бюджетный процесс должен быть непрерывным, то есть завершение анализа исполнения бюджета текущего года должно совпадать по времени  с разработкой бюджета следующего года. То есть анализ исполнения бюджета - это одновременно и отправная, и завершающая стадия бюджетного цикла [67, c. 7].

Рассмотрим  подробнее содержание этапов.

Первый этап (стадия разработки проекта сводного бюджета) - составление предварительного проекта бюджета на очередной плановый год. Особое внимание при этом уделяется оценке выполнения планов прибыли и рентабельности. Такая оценка основывается на тщательной разработке состава затрат, включаемых в себестоимость продукции. На этом этапе оценивается производственная программа, ее качественные и количественные параметры, изменения ценовой и кредитной политики и определяется новый производственный потенциал коммерческой организации на основе анализа рациональности использования активов, освоения новых технологий и видов продукции. Составленный предварительный проект бюджета корректируется в связи с изменением внешних и внутренних условий. На этом этапе требуется работа большого числа задействованного рядового персонала планово-экономических служб и структурных подразделений, которым утверждаются бюджетные задания: цеха основного производства, коммерческая дирекция (отдел сбыта), отдел материально-технического снабжения и прочие [31, c.177].

Второй этап (стадия утверждения) сводится к составлению окончательного проекта бюджета и включения его в структуру научно обоснованного бизнес-плана предприятия. На малых предприятиях сводный бюджет, как правило, разрабатывается бухгалтерией и утверждается президентом организации.

На средних  и крупных предприятиях решение об утверждении сводного бюджета могут принимать:

правление организации, в состав которого входит высшее руководство;

президент организации (в этом случае правление организации  представляет из себя консультативный  орган при президенте);

совет директоров организации (рис.1.);

общее собрание акционеров (совет директоров подает проект сводного бюджета на утверждение  общему собранию акционеров).

После утверждение  бюджета он принимает силу приказа.

Рис.1. Утверждение  сводного бюджета коммерческой организации

Третий этап - анализ исполнения бюджета по итогам истекшего года. На этом этапе делается анализ финансового состояния предприятия, на основе которого вносятся необходимые  коррективы в тактику и стратегию  экономического развития организации.

Для того чтобы  система бюджетирования была эффективной, необходим ряд обязательных условий, без которых эта система попросту не сможет работать.

Во-первых, предприятие  должно располагать соответствующей  методологической и методической базой  разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета, а работники управленческих служб должны быть достаточно квалифицированными, чтобы уметь применять эту методологию на практике. Методологическая и методическая база составления, контроля и анализа исполнения сводного бюджета аналитический блок (или компонент) бюджетного процесса.

Во-вторых, для  того чтобы разрабатывать бюджет, контролировать и анализировать  его исполнение нужна соответствующая  количественная информация о деятельности предприятия, достаточная для того, чтобы представить себе его реальное финансовое состояние, движение товарно-материальных и финансовых потоков, основные хозяйственные операции. Следовательно, на предприятии должна существовать система управленческого учета, регистрирующая факты хозяйственной деятельности, необходимые для обеспечения процесса составления, контроля и анализа сводного бюджета. Система управленческого учета на предприятии составляет основу учетного блока (компонента) бюджетного процесса.

В-третьих, бюджетный  процесс не происходит в «безвоздушном пространстве» - он всегда реализуется через соответствующую организационную структуру и систему управления, существующие на предприятии. Понятие организационной структуры включает в себя:

количество  и функции служб аппарата управления, в чьи обязанности входит разработка, контроль и анализ бюджета предприятия;

совокупность  структурных подразделений, являющихся объектами бюджетирования, то есть теми центрами ответственности, которыми назначается бюджетный план и  которые ответственны за его исполнение.

Система управления бюджетированием - это регламент  взаимодействия служб аппарата управления и структурных подразделений, закрепляющий в соответствующих внутренних нормативных  актах и инструкциях обязанности  каждого подразделения на каждой стадии бюджетного процесса. Так как бюджетный процесс является непрерывным и повторяющимся (регулярным). Точно так же регулярно, в соответствующие сроки в аппарата управления из структурных подразделений должна поступать учетная информация, необходимая для его обеспечения.

С другой стороны, структурные подразделения должны своевременно получать из аппарата управления бюджетное задание и коррективы, вносимые в него в течение бюджетного периода. Следовательно, важнейшей  составляющей регламента бюджетного процесса является внутренней документооборот - совокупность регулярных, закрепленных в соответствующих внутренних актах и инструкциях, информационных потоков подразделений предприятия в процессе разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета. Организационная структура и система управления составляют организационный блок (компонент) бюджетного процесса. Приведенная модель организационной структуры основывается на классическом варианте аппарата управления и в наибольшей степени подходит для средних и крупных предприятий.

В-четвертых, процесс  разработки, контроля и анализа исполнения бюджета предполагает регистрацию  и обработку больших массивов информации, что затруднительно сделать  вручную. В бюджетном процессе уровень  оперативности и качества учетно-аналитической работы существенно повышается, а количество ошибок сокращается при использовании программно-технических средств. Программно-технические средства, используемые структурами предприятия, задействованными в бюджетном процессе, составляют программно-технический блок системы бюджетирования.

Все четыре компонента бюджетного процесса тесно связаны  между собой и составляют инфраструктуру системы бюджетирования на предприятии (рис.2.). Так, например, внутренний документооборот  находится на стыке учетного и организационного блоков, так как, с одной стороны, он охватывает совокупность информационных потоков, напрямую определяемых действующей системой управленческого учета, с другой же стороны, он жестко закреплен внутренним регламентом в виде ряда внутренних нормативных актов, а это уже является частью системы управления.

Рис.2. Инфраструктура бюджетного процесса

В работе выделено еще один важнейший с их точки  зрения фактор, определяющий эффективность  реализации процесса бюджетирования. Им является точное следование иерархии целей, целевых показателей, мероприятий и бюджетов, затрагивающих несколько уровней управления. Основным элементом в данном случае является иерархия целей. Цели нижнего уровня управления должны соответствовать целям верхнего уровня управления. Только так на предприятии может быть выстроена эффективная стратегия развития. Целевые показатели, являющиеся количественными измерителями целей, также должны быть связаны между собой четкой иерархической зависимостью. Однако это не значит, что показатели на всех уровнях управления должны быть одними и теми же. Связь между показателями должна строиться в соответствии со связью меду экономическими явлениями, которые эти показатели отражают [28, c.86].

Что касается мероприятий, то здесь иерархическая связь может быть двух видов. Первый вид мероприятий проводится централизовано на вернем уровне управления и затрагивает рад подразделений, в которых разрабатываются свои мероприятия, но в русле проводимого «наверху». Второй же вид реализуется только на нижнем уровне и связано с верхним уровнем управления через бюджеты.

В целом, исходя из вышеизложенного  можно сделать вывод, что бюджетирование - это система, а как всякая отдельно взятая система она должна работать путем взаимодействия её составляющих. И на всех этапах существования данной система методы разработки и условия будут нести изменения как в функциональных особенностях так и целях исследования.

2. АНАЛИЗ ПРОЦЕССА БЮДЖЕТИРОВАНИЯ  НА ООО «ТОЛЬЯТТИКАУЧУК»

2.1 Технико-экономическая  характеристика ООО «Тольяттикаучук»

ООО «Тольяттикаучук» создано  на базе ОАО «Синтезкаучук» 01.07.1999 г. Общество является юридическим лицом  с момента его регистрации, имеет  самостоятельный баланс, расчетные  и валютные счета, печать, штамп со своим полным фирменным наименованием и указанием местонахождения фирмы. В соответствии с законом к учредительным документам относятся учредительный договор и устав.

Общество является коммерческой организацией, осуществляет свою деятельность на основе профессиональной самостоятельности, хозяйственного расчета и самоокупаемости.

Предприятие создано на неограниченный срок и приобретает права юридического лица с момента ее государственной  регистрации.

Основной целью ООО  «Тольяттикаучук» является удовлетворение потребностей в продукции, производимой обществом и получение прибыли. Предприятие занимается производством синтетических каучуков различных марок.

На сегодняшний  день предприятие оснащено новейшим оборудованием и самыми передовыми технологиями в области изготовления синтетического каучука.

Производимая  продукция проходит строгий контроль качества. Самым молодым из направлений  работы предприятия, которое осуществляется в данное время, является бюджетирование.

Среднесписочная численность работников составляет 6000 человек.

Основной целью  деятельности предприятия являются осуществление коммерческой деятельности, работ, услуг, удовлетворение потребностей населения и получение прибыли.

Основными направлениями  деятельности предприятия являются:

- производство  и реализация продукции нефтехимии: каучуков и других полимеров, мономеров, сжиженных газов;

- проведение  научных разработок, исследований, а также их внедрение;

- складские  услуги, включая организацию и  эксплуатацию складов, предусмотренных  таможенным законодательством России;

- строительство и ремонтно-строительные работы, включая ремонт и строительство объектов промышленного и гражданского назначения; индивидуальное и капитальное строительство; производство строительных материалов;

- оказание транспортных, экспедиторских услуг, автостоянок  и гаражных комплексов;

- посредническая  и торгово-закупочная деятельность;

- производство  товаров народного потребления  и промышленного назначения, включая  пищевую продукцию;

- производство  оборудования и механизмов для  изготовления и ремонта товаров  народного потребления и промышленного назначения;

- производство, переработка и хранение сельскохозяйственной  продукции;

- внедренческая  и научно-исследовательская работа;

- представительские  услуги, в том числе для зарубежных  партнеров;

- прием и  сервисное обслуживание представителей зарубежных фирм и организаций;

- оказание консультационных  услуг, включая юридические, экономические,  управленческие и обучающие услуги;

- пуско-наладочные, ремонтные, проектные и проектно-изыскательные  работы, включая решение проектно-инженерных задач и составление смежной документации;

- разработка  и внедрение передовых технологий;

- осуществление  и последующая реализация маркетинговых  исследований и услуг;

- залоговые  услуги, залоговые операции, связанные  с недвижимостью;

- организация и эксплуатация услуг по прокату товаров народного потребления и промышленного назначения, включая средства транспорта и оборудование, в том числе специальное;

- оптово-розничная  и комиссионная торговля.

Все виды деятельности осуществляются в соответствии с действующим законодательством РФ.

Для достижения поставленных целей предприятие  осуществляет не запрещенные законодательством  гражданско-правовые сделки, производит операции с имуществом и ценными  бумагами, а также совершает другие юридически значимые действия.

В состав ООО  «Тольяттикаучук» входят 4 завода, Трест  «Каучукремстрой», вспомогательные  цеха и подразделения социальной сферы.

1. Завод по  производству бутадиена и бутадиенстирольных  каучуков состоит из 2-х производств:

- производство  бутадиена из бутилен-дивинильной фракции;

- производство  бутадиен-стирольных каучуков.

2. В состав  завода по производству изопрена  и синтетического изопренового  каучука входят:

- производство  изопрена из изобутана;

- производство  изопреновых каучуков

3. Завод по  производству полимеров включает:

- производство  изопренового каучука;

- производство  полимер полиола «Ланс»;

- производство  метил-трет-бутилового эфира;

- цех по производству  горячей воды.

4. Завод по  производству бутилкаучука состоит  из 2-х производств:

- производства изобутан-изобутиленовой фракции;

- производства  бутилкаучука.

В ведении ООО  «Тольяттикаучук» находятся самостоятельные  структурные единицы, которые имеют  свой баланс. Все они объединены в Департамент. Это: Санаторий - профилакторий  «Волжские Зори»; Санаторий

профилакторий «Россиянка»; Комбинат питания.

Общество осуществляет все виды внешнеэкономической деятельности.

Предприятие имеет  право совершать как в РФ так  и за границей сделки, банковские операции и иные юридические акты с учреждениями, организациями, предприятиями и отдельными лицами, в том числе заключать договора купли-продажи, мены, подряда, займа, перевозки, страхования поручения, представительства, комиссии, участвовать в торгах, аукционах, конкурсах.

Предприятие ООО  «Тольяттикаучук» может открывать валютные счета как в банках РФ, так и за границей, имеет право открывать за границей филиалы, отделения, представительства.

Организационная структура ООО «Тольяттикаучук» утверждается руководителем организации (Приложение 3).

2.2 Структура  построения системы бюджетирования на ООО «Тольяттикаучук»

Постановка  бюджетного управления начинается с  утверждения организационной структуры, потому что финансовая структура  строится именно на ее базе. Поэтому  организационная структура на момент начало работ должна быть проверена и утверждена с учетом всех последних изменений - и зафиксирована. В противном случае какие-то неучтенные моменты, проявившись позже, могут потребовать изменений, а они повлекут за собой существенную переделку уже проведенной работы.

Порядок действий по утверждению организационной  структуры следующий:

уточнить текущее  состояние оргструктуры предприятия, т.е. выяснить реальное состояние и  описать состав и подчиненность  организационных звеньев: служб, подразделений.

подготовить организационную схему, отражающую состояние оргструктуры на текущий момент;

подписать оргструктуру у генерального директора с тем, чтобы в дальнейшей работе использовать проверенный и утвержденный документ.

Организация процесса.

Основой любого бизнес-процесса является написанный регламент, в котором четко оговорены права и обязанности всех участвующих в нем подразделений, формы и сроки предоставляемой информации, получатели промежуточных и результирующих документов. Жизненно необходимым для процесса бюджетирования является наличие коллегиального распорядительного органа, который называется бюджетным комитетом. Очень важным, причем не только для процесса бюджетирования, является определение и разграничение полномочий и ответственности отдельных служб. Ситуация, когда интересы служб пересекаются, а полномочия дублируются, редко приводит к положительным результатам. При этом каждая служба имеет право самостоятельно заключать договора и естественно каждая служба торгует по своим ценам. В результате происходит снижение эффективности работы, как предприятия в целом, по причине несогласованности ценовой политики, так и системы бюджетирования в частности, т.к. единая база по договорам отсутствует, и возникают проблемы со сбором исходной информации.

Выделим, в итоге, следующие требования к организации бизнес-процесса бюджетирования:

- наличие на  предприятии единого документа  регламентирующего бюджетный процесс;

- организация  бюджетного комитета;

- установление  жесткой финансовой дисциплины;

- выстраивание  приоритетов в финансах;

- четкое разграничение  полномочий и ответственности  служб.

Все это будет  возможно только при условии, что  руководство предприятия осознает всю важность и необходимость  финансового планирования.

Целевые установки.

Построение  оперативных планов (бюджетов) базируется на реальных возможностях по заключению договоров. Задачи для подразделений по достижению определенных показателей ставиться таким образом, чтобы у подразделений было время для разработки соответствующих программ и мероприятий по их выполнению. В случае директивного (сверху вниз) установления параметров краткосрочного бюджета высок риск его невыполнения. Однако, достаточно часто, в бюджете планируют поступления на следующий период исходя из стратегического плана, или, например, точки безубыточности, не принимая во внимание реально заключенные договора или обоснованную возможность по их заключению. В конечном итоге эффективность процесса бюджетирования определяется эффективностью работы предприятия целом. При этом внедрение и использование процедуры планирования очень хорошо помогает выявить и классифицировать многие проблемы предприятия которые до этого могли оставаться в тени. Учитывая вышеизложенные факторы, препятствующие эффективному процессу бюджетного планирования, проработаны организационные аспекты построения системы бюджетирования на предприятии. Для этого бюджет следует рассматривать как систему организационного взаимодействия центров планирования и центров финансовой ответственности, направленную на составление обоснованных бизнес-прогнозов по функциональным областям деятельности предприятия и дальнейшего получения на их основе бизнес-заданий посредством финансово-хозяйственного моделирования.

Разработка  реалистичных бизнес-заданий зависит, прежде всего, от системного и четкого  распределения функций бюджетного планирования между структурными подразделениями предприятия. Это обеспечивается внесением соответствующих изменений в должностные инструкции сотрудников, закрепляющих за ними перечень конкретных задач бюджетирования. Управление бюджетированием начинается с назначения директора по бюджету: он отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию проектных форм, сбор и сопоставление данных, проверку информации и предоставление отчетов. Директором по бюджету назначается финансовый директор, он выступает в качестве штатного эксперта и координирует действия отделов. Для управления бюджетным процессом на предприятии создается бюджетный комитет. В этих целях необходимо предусмотреть следующую организационно управленческую модель бюджетного процесса на предприятии (Приложение 4).

Бюджетный комитет - это составленная из руководителей  верхнего звена консультативная  группа, которая может включать и  внешних консультантов. Это постоянно  действующий орган, который занимается тщательной проверкой стратегических и финансовых планов, даёт рекомендации, разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельность компании. Решения бюджетного комитета утверждаются Генеральным директором.

Членами бюджетного комитета выступают директора по всем направлениям. Один человек, пусть даже он и Генеральный директор, может что-то и упустить, т.к. не может и не должен знать все. По сути, бюджетный комитет является главным подразделением в системе бюджетирования. Еще одной функцией бюджетного комитета является определение приоритетов платежей. Все решения бюджетного комитета обязательны к выполнению. При этом должен неукоснительно выполняться принцип финансовой дисциплины - финансовая служба осуществляет только те платежи, которые включены в плановый бюджет. Исключение могут сделать только Генеральный директор, для сумм свыше 5 % от недельного оборота, или финансовый директор для меньших сумм. Для повышения эффективности организации работ в процессе бюджетирования на предприятии создан отдел бюджетного планирования и анализа (ОБПиА). Основными задачами ОБПиА является руководство и организация работ по бюджетному планированию:

- проведению  системного анализа всех видов  деятельности предприятия и его  структурных подразделений;

- организации  и методическому обеспечению разработки перспективных и краткосрочных прогнозов экономического развития предприятия в соответствии с потребностями рынка;

- проведению  контроля, за выполнением подразделениями  предприятия планов-бюджетов;

- организации  статистического учета по всем  производственным и технико-экономическим показателям работы предприятия и сдачи отчетности в установленные сроки.

ОБПиА, выступает исполнительным органом, который реализует решения  бюджетного комитета и организует мероприятия  по их выполнению, работая с конкретными исполнителями.

Центры планирования - структурные  подразделения предприятия или  должностные лица, имеющие исключительное право на определение основных тенденций  работы предприятия посредством  составления бизнес-прогнозов.

Бизнес-прогнозы представляют собой совокупность предполагаемых данных, отражающих особенности внешней и внутренней среды предприятия на будущий период.

Бизнес-прогнозы дифференцируются по направлениям прогнозирования: спрос, нормируемые затраты, налогообложение, инфляция и т.д. При необходимости возможна более глубокая детализация бизнес-прогнозов. Например спрос может подразделяться на внутренний рынок и экспорт, нормируемые затраты - на энергетику, сырье, вспомогательные материалы, оплату труда и т.д. Эффективность процедуры бюджетирования определяется детализацией бизнес-прогнозов. Все прогнозные данные структурированы таким образом, чтобы каждый сотрудник, инициирующий появление какой-либо совокупности данных отвечал за определенный бизнес-прогноз. Обработка бизнес-прогнозов происходит под контролем ОБПиА, который выступает внутренним экспертом и координирующим органом деятельности центров планирования. Основная цель обработки бизнес-прогнозов - получение реалистичных бизнес-заданий и доведение их до центров финансовой ответственности. Центр планирования должен взаимодействует со строго определенными центрами финансовой ответственности.

Центры финансовой ответственности (ЦФО) - структурные подразделения  предприятия или должностные  лица, в функциональные обязанности  которых входит контроль за составлением плана деятельности предприятия состоящего из совокупности бизнес-заданий, а также за движением материально-финансовых ресурсов по закрепленным за ними статьям на этапе фактической реализации запланированных мероприятий. На предприятии выделены следующие центры финансовой ответственности (центры принятия управленческих решений):

- ЦФО по доходам включает  управление маркетинга и коммерческое  управление;

- ЦФО по расходам включает  управление производством и управление  технического обеспечения и ремонта;

- ЦФО по прибыли включает  управление финансами и экономикой;

- ЦФО по инвестициям  включает управление техническим  развитием и управление по  работе с персоналом.

Четкое определение состава  ЦФО позволяет более эффективно внедрить сквозную систему финансового планирования на предприятии. Деятельность ЦФО регламентируется положением о ЦФО, договором между ЦФО и руководством предприятия, положением о внутреннем ценообразовании, системой бюджетирования.

Центры затрат - направления расходования материально-финансовых ресурсов предприятия. Центры затрат - это обособленные структурные подразделения предприятия, в которых имеется возможность организовать нормирование, планирование и учёт издержек производства с целью наблюдения, контроля и управления затратами производственных ресурсов, а также оценки их использования.

Таким образом, алгоритм бюджетирования включает следующие  взаимосвязанные этапы:

1. Подготовка  и анализ необходимой информации.

На данном этапе  необходимо оценить деятельность текущего периода и спрогнозировать результаты ее завершения, ответив на следующие вопросы: выполнены ли планы текущего периода; возникшие отклонения и их причины; превышают ли затраты на достижение желаемого результата средства, которые планировались изначально.

Кроме того, необходимо провести анализ внешней и внутренней среды предприятия и оценить произошедшие изменения.

2. Формулировка  целей и задач деятельности  предприятия на следующий период.

Завершение  первого этапа обеспечивает основу для плана действий на следующий  отчетный период. Необходимо определить цели и задачи деятельности предприятия в будущем периоде в соответствии со стратегическим планом развития. Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно будет судить о степени их достижения. Это и является конечным результатом работ на втором этапе.

4. Формирование  целевых показателей и ограничений.

Процесс бюджетного планирования на предприятии с технологической  точки зрения можно представить  в виде последовательности этапов и  процедур, имеющих между собой прямые и обратные связи.

Целевые показатели определяют в количественном и стоимостном  выражении цели, которые ставят акционеры  перед исполнительным руководством предприятия на предстоящий год. Относительно этих целевых показателей  планируются доходы и структура расходов предприятия и принимаются необходимые управленческие решения. Целевые показатели формулируются в письменном виде и доводятся до руководителей служб и департаментов в Приказе о разработке бюджета на предстоящий год. К целевым показателям относятся:

- объем продаж  по продуктам в натуральных  показателях

- чистый доход  от продаж (за вычетом скидок  и НДС) по методу отгрузки

- доля расходов  на отплату труда и среднесписочная  численность по категориям

- размер ремонтного  фонда и план ремонтов в порядке приоритетов

- структура  накладных расходов по отдельным  статьям

- величина чистой  прибыли и рентабельность собственного  капитала