Общая характеристика реинжиниринга

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Темпы развития информационных технологий и постоянно повышающиеся требования к ведению бизнеса  приводят к необходимости усовершенствования бизнес-процессов. Такие попытки предпринимаются на любом предприятии, руководство которого осознает необходимость улучшения собственных методов работы. Однако около 70 % таких попыток модернизации оканчиваются полной или частичной неудачей. В чем же заключается причина столь большого количества провалов при всей очевидности проблем, которые нужно решить?

Компании строят свою информационную инфраструктуру для  выполнения определенных действий, которые  являются частью процессов, присущих данной области рынка в целом и данной компании в частности. Реорганизация бизнес-процессов служит для улучшения параметров выполнения этих операций, таких, как, например, скорость и качество выполнения. По определению, такая инициатива подразумевает под собой соответствующую перестройку информационной системы. Процесс изменения информационной системы и самих бизнес-процессов взаимосвязаны, поэтому реорганизация работы грозит двумя опасностями.

• Изменение бизнес-процессов без переработки приложения, которое поддерживает эти процессы, создаст "узкое место" в работе компании.
• Внедрение новой технологии, которая не приносит существенной пользы работе предприятия, не соответствует стратегическим целям фирмы.

Основная проблема неудач при осуществлении таких проектов заключается в отсутствии взаимодействия между экспертами предметной области и IT-менеджерами. Большинство специалистов, реализующих проекты по реорганизации бизнес-процессов компании, игнорируют ключевой фактор успеха проектов подобного типа - постоянное взаимодействие и обмен информацией со специалистами в сопряженных областях. Отсутствие подобного взаимодействия приводит к тому, что при завершении "кабинетного проекта" по реорганизации бизнес-процессов, бизнес стремиться вернуться к прежним, устоявшимся методам работы.

Реорганизация или реинженеринг бизнес-процессов (business process reengineering) уже довольно давно является отдельной дисциплиной; в этой области рынка работает множество компаний, услуги которых весьма ценятся. С точки зрения профессионалов, ключевым моментом успеха проекта по реорганизации является коммуникация между всеми группами лиц, заинтересованных в выполнении задачи. Это взаимодействие достигается посредством составления различных моделей, которые отображают бизнес-процессы и понятны всем участникам проекта. Одновременно модель служит для формализации и документирования существующего состояния дел и изучения возможностей улучшения работы.

1. Сущность и принципы реинжиниринга бизнес-процессов

Современные технологии бизнеса характеризуются высокой  динамичностью, связанной с постоянно изменяющимися потребностями рынка, ориентацией производства товаров и услуг на индивидуальные потребности заказчиков и клиентов, непрерывным совершенствованием технических возможностей и сильной конкуренцией. В этих условиях в менеджменте предприятий происходит смещение акцентов с управления использованием отдельных ресурсов на организацию динамических бизнес-процессов.

Под бизнес-процессом (БП) будем понимать совокупность взаимосвязанных  операций (работ) по изготовлению готовой продукции или выполнению услуг на основе потребления ресурсов. Управление бизнес-процессами нацелено на выполнение качественного обслуживания потребителей (клиентов). При этом в ходе управления бизнес-процессами все материальные, финансовые и информационные потоки рассматриваются во взаимодействии (рис.1).

Рис. 1 – Структура бизнес-процесса

Менеджмент бизнес-процессов  зародился еще в рамках концепций  всеобщего управления качеством ( TQM – Total Quality Management ) [23] и непрерывного улучшения процессов ( CPI – Continuous Process Improvement ) [13], согласно которым предполагается сквозное управление бизнес-процессом, как единым целым, который выполняется взаимосвязанными подразделениями предприятия (компании), например, от момента поступления заказа клиента до момента его реализации.

Управление бизнес-процессами целесообразно рассматривать и  на уровне взаимодействия различных  предприятий, когда требуется координация  деятельности предприятий-партнеров  в потоках товародвижения или  в логистических процессах. Логистика породила методы организации поставок по принципу Точно в срок (JIT – just in time ), реализация которых немыслима без управления бизнес-процессами, как единым целым.

В качестве основных бизнес-процессов  предприятия чаще всего выделяют следующие [3]:

• Процессы товародвижения (логистики), связанные с основной деятельностью предприятия - выпуском продукции и обслуживанием конечных потребителей:

• Процессы подготовки производства, нацеленные на планирование деятельности предприятия с позиции удовлетворения потребностей потенциальных потребителей и выведение на рынок новых продуктов и услуг - исследование рынка (маркетинг), стратегическое планирование производства, конструкторская и технологическая подготовка производства (проектирование и инжиниринг).

• Процессы инфраструктуры, ориентированные на поддержание  ресурсов в работоспособном состоянии (подготовка и переподготовка кадров, закупка и ремонт оборудования, социально-культурное обслуживание работников предприятий).

Революцию в управление бизнес-процессами внесли достижения в области современных информационных технологий, которые дают возможность проведения инжиниринга и реинжиниринга бизнес-процессов.

Целью реинжиниринга  бизнес-процессов (РБП) является целостное  и системное моделирование и реорганизация материальных, финансовых и информационных потоков, направленная на упрощение организационной структуры, перераспределение и минимизацию использования различных ресурсов, сокращение сроков реализации потребностей клиентов, повышение качества их обслуживания.

Инжиниринг бизнес-процессов  включает в себя реинжиниринг бизнес-процессов, проводимый с определенной периодичностью, например, один раз в 5-7 лет, и последующее  непрерывное улучшение бизнес-процессов  путем их адаптации к изменяющейся внешней среде.

Для компаний с высокой  степенью диверсификации бизнеса, многообразием  партнерских связей реинжиниринг бизнес-процессов  обеспечивает решение следующих  задач:

• Определение оптимальной  последовательности выполняемых функций, которое приводит к сокращению длительности цикла изготовления и продажи товаров и услуг, обслуживания клиентов, следствием чего служит повышение оборачиваемости капитала и рост всех экономических показателей фирмы.

•  Оптимизация использования  ресурсов в различных бизнес-процессах, в результате которой минимизируются издержки производства и обращения и обеспечивается оптимальное сочетание различных видов деятельности.

• Построение адаптивных бизнес-процессов, нацеленных на быструю  адаптацию к изменениям потребностей конечных потребителей продукции, производственных технологий, поведения конкурентов на рынке и, следовательно, повышение качества обслуживания клиентов в условиях динамичности внешней среды.

•  Определение рациональных схем взаимодействия с партнерами и  клиентами, и как следствие, рост прибыли, оптимизация финансовых потоков.

Особенности бизнес-процессов, для которых проводится реинжиниринг:

• Диверсификация товаров  и услуг (ориентация на различные  сегменты рынка), вызывающая многообразие бизнес-процессов.

• Работа по индивидуальным заказам, требующая высокую степень  адаптации базового бизнес-процесса к потребностям клиента.

• Внедрение новых  технологий (инновационных проектов), затрагивающих все основные бизнес-процессы предприятия.

• Многообразие кооперативных связей с партнерами предприятия и поставщикаии материалов, обусловливающих альтернативность построения бизнес-процесса.

• Нерациональность организационной  структуры, запутанность документооборота, вызывающая дублирование операций бизнес-процесса.

Реинжиниринг бизнес-процессов  выполняется на основе применения инженерных методов и современных программных  инструментальных средств моделирования  бизнес-процессов совместными командами  специалистов компании и консалтинговой фирмы.

В соответствии с определением Е.Г. Ойхмана и Э.В. Попова: Реинжиниринг бизнеса предусматривает новый способ мышления -в згляд на построение компании как на инженерную деятельность. Компания или бизнес рассматривается как нечто, что может быть построено, спроектировано или перепроектировано в соответствии с инженерными принципами [2].

Вместе с тем, нельзя отождествлять реинжиниринг бизнес-процессов  с решением локальных задач, хотя решение этих задач могут быть следствиями реинжиниринга

2 Сравнительная характеристика совершенствования и реинжиниринга бизнеса

Сравнительная характеристика двух основных понятий «совершенствование»  и «реинжиниринг» представлена в  таблице 1.

Таблица 1  - Сравнительная характеристика совершенствования и реинжиниринга бизнеса

Можно выделить три типа компаний, для которых реинжиниринг необходим и целесообразен:

1) компании, находящиеся  на грани краха в связи с  тем, что цены на товары заметно  выше и (или) их качество (сервис) заметно ниже, чем у конкурентов.  Если эти компании не предпримут решительных шагов, они неизбежно разорятся;

2) компании, не имеющие  в текущий момент затруднений,  но пред­видящие неизбежность  возникновения трудноразрешимых  проблем, свя­занных, например, с  появлением новых конкурентов,  изменением требо­ваний клиентов, изменением экономического окружения и пр.;

3) компании, не имеющие  проблем сейчас, не прогнозирующие  их в обозримом будущем. Это  компании-лидеры, проводящие агрессивную  маркетинговую политику, не удовлетворяющиеся  хорошим текущим со­стоянием и желающие с помощью реинжиниринга добиться лучшего.

Таким образом, задачи реинжиниринга  аналогичны задачам инновации: освоение новшеств для обеспечения конкурентоспособности  продукции и в конечном счете  — выживаемости предприятия.

Ключевое слово «процесс» наиболее важное в определении понятия «реинжиниринг».

Бизнес-процесс — это  множество «внутренних шагов» предприятия, заканчивающихся созданием продукции, необходимой потребителю. Назначение каждого бизнес-процесса состоит  в том, чтобы предложить потребителю продукцию (услугу), удовлетворяющую его по стоимости, сервису и качеству.

Итак, бизнес-процесс  — это действия по достижению цели компании. При этом оптимизируется результативность бизнес-процесса путем  его организации на основе упорядочения горизонтальных связей в струк­туре управления компанией.

3 Ключевые характеристики реинжиниринга

  Согласно определению М. Хаммера и Д.Чемпи [2] реинжиниринг бизнес-процессов (BPR - Business process reengineering) определяется, как фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов (БП) для достижения коренных улучшений в основных показателях деятельности предприятия.

  Разложив это определение  на составляющие его элементы, получаем четыре ключевые характеристики, характеризующие реинжиниринг и позволяющие отличить его от других программ совершенствования бизнеса (табл. 2):

Таблица 2 - Четыре ключевые характеристики реинжиниринга

После реинжиниринга  работа компании должна быть ориентирована  на процессы, в модели управления компанией  используется процессный подход, что находит свое отражение в организационной структуре.

Первая характеристика реинжиниринга – это фундаментальность . Она означает, что при реинжиниринге  бизнес-процессов затрагиваются  и меняются не только бизнес-процессы, но и фундамент или основы бизнеса, т.е. стратегия организации.

Вторая характеристика реинжиниринга – это радикальность. Она означает, что после реинжиниринга схемы бизнес-процессов "как есть" и "как надо" сильно различаются или не имеют ничего общего.

Третья характеристика реинжиниринга – это существенность. М. Хаммер и Д. Чампи определяют реинжиниринг - как изменения, которые повышают ключевые показатели результативности бизнеса в несколько раз и даже на порядки.

Последний элемент реинжиниринга - это бизнес-процессы. Объектом изменения при реинжиниринге являются бизнес-процессы. Именно в этом и состоит основное отличие реинжиниринга, например, от реструктуризации, в которой объектом изменений является организационная структура. Технологии реинжиниринга базируются на том, что бизнес-процессы первичны, а организационная структура компании вторична и является всего лишь средством выполнения процессов. Поэтому совершенствование деятельности предприятия нужно начинать с совершенствования именно бизнес-процессов, а не организационной структуры. После реинжиниринга работа компании должна ориентироваться на процессы, в модели управления компанией должен использоваться процессный подход, что должно найти отражение в организационной структуре организации.

4 Особенности проекта реинжиниринга

Проект реинжиниринга  бизнеса обычно включает четыре этапа:

1) разработка образа (vision) будущей компании. На этом этапе  компания строит картину того, как следует развивать бизнес, чтобы достичь стратегических  целей;

2) анализ существующего  бизнеса — проводится исследование  компании и составляются схемы ее работы в настоящий момент;

3) разработка нового  бизнеса — создаются новые  и (или) изменяются прежние  процессы и поддерживающая их  информационная система, новые  процессы прототипируются и тестируются;

4) внедрение проекта  нового бизнеса.

Важно то, что перечисленные этапы выполняются не последовательно, а по крайней мере частично параллельно, причем некоторые из них повторяются.

Особо следует отметить роль информационных технологий (ИТ) и  реинжиниринге, так как перепроектирование деловых процессов становится возможным, как правило, благодаря этим технологиям.

Основная ошибка большинства  компаний в том, что они рассматривают  ИТ через призму существующих процессов. Они формулируют проблему следующим  образом: как использовать новые  технологии, чтобы улучшить то, что мы сейчас делаем?

Таким образом, реинжиниринг — это внедрение самых последних  информационных технологий для достижения совершенно новых деловых нолей.

В настоящее время  типичные ИТ-подразделения привлекаются в ос­новном к технологическому, а не к стратегическому планированию. Такое санирование в современных условиях не адекватно задачам ИТ. Необходима ориентация на постоянно эволюционирующие услуги, наилучшим образом отвечающие нуждам потребителей. Поэтому необходима разработка стратегии ИТ как ряда целенаправленных и скоординированных действий, позволяющих использовать информационно-технологические ресурсы для создания и поддержания устойчивого конкурентного превосходства компании.

Применяя ИТ для создания и поддержания устойчивого конкурентного преимущества, требуется:

- встроить достигнутые преимущества в бизнес и продолжать работать над новыми «прорывными» решениями;

-  распространить уже имеющиеся достижения на весь бизнес;

-  использовать позитивный опыт и достижения других компаний.

Во многих компаниях для решения этих задач 25—50% вложений направляются на прикладное программное обеспечение.

Стратегическая цель ИТ — способствовать менеджменту, реагировать  на динамику рынка, создавать, поддерживать и увеличивать конку­рентное  преимущество.

5 Принципы перепроектирования бизнес-процессов

Бизнес-процессы весьма разнообразны, но существуют определеннее требования, которым все они должны отвечать.

Можно выделить следующие  принципы организации бизнес-процесов, сформированных в ходе проведения реинжиниринга.

1. Интегрирование бизнес-процессов.  Наиболее характерное свойство  перепроектированных процессов  — отсутствие сборочных конвейеров  как способа координации работы  персонала с относительно простыми  трудовыми функциями. При выполнении  сложных трудовых функций требуется иная организация работ. На практике, конечно, не всегда удается свести все этапы процесса к работе, выполняемой одним человеком. В этом случае создается команда, которая несет ответственность за данный процесс. Возможны сбои и ошибки, но потери будут значительно меньше, чем при традиционной организации работ.

2.Горизонтальное сжатие  бизнес-процессов. Сравнительные  оценки, выполненные компаниями, которые  провели реинжиниринг, показывают, что переход от традиционной  организации работ к выполнению процесса одним человеком позволяет снизить численность персонала и ускорить выполнение процесса примерно в 10 раз. Уменьшается количество ошибок и отпадает необходимость держать специалистов для устранения этих ошибок. За счет уменьшения численности работающих и четкого распределения ответственности между ними улучшается управляемость.

3.Децентрализация ответственности  (вертикальное сжатие бизнес-процессов). Исполнители принимают самостоятельные  решения в случа­ях, в которых  раньше они традиционно должны были обращаться к руко­водству.

4.Логика реализации  бизнес-процессов. Линейное выполнение  ра бот заменяется логическим  порядком (т.е. часто работы осуществляются  параллельно). Это экономит время,  которое тратилось на взаимоувязку  работ на разных участках.

5.Диверсификация бизнес-процессов.  Существуют различные ва­рианты  процессов выполнения. Традиционный  процесс, ориентированный на производство  массовой продукции, должен выполняться  одинаково для всех входов, приводя  к согласованным выходам. Традиционные процессы обычно оказываются очень сложными, так как они весьма детализированные и во многом рассчитаны на исключения и частные случаи.

6.Разработка различных  версий бизнес-процессов в условиях  по­стоянно меняющегося рынка  необходима, чтобы процессы имели различные варианты в зависимости от ситуаций, входов и состояния рынка. Новые процессы, имеющие различные версии, начинаются с проверочного шага, на котором определяется, какая версия процесса наиболее подходит для текущей ситуации. Поэтому новые процессы в отличие от традиционных проще и понятнее, так как каждый вариант ориентирован только на одну, соответствующую ему ситуацию.

7.Рационализация горизонтальных  связей. Создание линейных функциональных  подразделений. Работа выполняется  в том месте, где это наиболее целесообразно. Раньше в компаниях работа была организована по «тематическому» принципу в соответствующих подразделениях: расчетный отдел, транспортный отдел, отдел снабжения и т.д., поэтому если расчетному отделу требовались карандаши, то он обращался в отдел снабжения с заявкой. Этот отдел находил производителя, договаривался о цене, размещал заказ, осматривал товар, оплачивал его и передавал в расчетный отдел. Этот процесс длителен и неэкономичен. Анализ, проведенный и одной из компаний, показал, что затраты на приобретение батарейки за 3 дол. составили 100 дол. При реинжиниринге чаще всего создаются го­ризонтальные управленческие связи между подразделениями. Это позво­ляет сделать координацию высокоэффективной и устранить излишнюю интеграцию.

8.Рационализация управленческого  воздействия. Речь идет об уменьшении  числа проверок и снижении  степени управленческого воз­действия, которые не приводят непосредственно  к получению материальных ценностей.  Поэтому задача реинжиниринга  — осуществлять их только в той мере, в которой это экономически целесообразно.

9.Культура решения  задачи. Предполагается минимизация  согла­сований, так как они  тоже не имеют материальной  ценности. Задача ре-инжиниринга  — минимизировать согласования  в ходе исполнения про­цесса путем сокращения внешних контактов.

10.Рационализация связей  «компания — заказчик». Совершенствование  оргструктуры фирмы должно создать  условия, при которых уполномоченный  менеджер обеспечивает единый  канал связей.

11.  Уполномоченный  менеджер. Этот принцип применяется в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их интеграция силами небольшой команды невозможна. Уполномоченный менеджер является буфером между сложным процессом и заказчиком. Менеджер во взаимоотношениях с заказчиком выступает ответственным за весь процесс. Чтобы сыграть эту роль, менеджер должен быть способен отвечать на вопросы заказчика и решать его проблемы. Содержание задачи обусловливает необходимость обеспечения доступа менеджера ко всем информационным системам, используемым в этом процессе, а также к его исполнителям.

12.  Сохранение положительных  моментов централизации управления. На практике это достигается  путем совершенствования информаци­онного  обеспечения дивизиональной организации  управления. Современные ИТ дают возможность подразделениям компании действовать автономно, сохраняя возможность пользования централизованными данными. Таким образом, компания может устранить бюрократические региональные структуры, необходимые для обслуживания территориально разобщенной клиентуры, и одновременно повысить качество обслуживания.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основными условиями  успеха реинжиниринга бизнес-процессов  являются:

•Точность понимания  задачи руководством компании. Приверженность руководства компании целям реинжиниринга - контроль со стороны высших руководителей.

•Мотивация сотрудников  компании, нацеленность на рост, расширение деятельности фирмы, усиление полномочий и творческого характера труда  персонала.

•Хорошо поставленное управление деятельностью компаний, способность собственными силами при привлечении консультантов выполнить РБП.

•Твердая методологическая основа при проведении РБП, использование  опыта реорганизации предприятий, накопленного консалтинговыми организациями  и использование современных информационных технологий.

Несколько рабочих процедур объединяются в одну - "горизонтальное сжатие процесса". Следствие - многофункциональность  рабочих мест. Исполнители принимают  самостоятельные решения - "вертикальное сжатие процесса". Следствие - повышение ответственности, заинтересованности в результатах своего труда работника. Шаги процесса выполняются в естественном порядке - "распараллеленность процесса". Работа выполняется в том месте, где это целесообразно.

- Многовариантность исполнения процесса, повышение адаптивности процесса к изменению внешней среды.

- Уменьшается количество проверок, минимизируется количество согласований.

- Уполномоченный менеджер обеспечивает единую точку контакта с клиентом.

- Преобладает смешанный централизованно-децентрализованный подход. Следствие - делегирование полномочий по принципу сверху -в низ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1 Ахтырченко К.В., Сорокваша Т.П. Методы и технологии реинжиниринга ИС. – Труды Института системного программирования РАН, 2003.

2 Дик В.В. Методология формирования решений в экономических системах и инструментальные среды их поддержки. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 300 с.

3 Смирнова Г.Н. Проектирование экономических информационных систем: Учебник для студентов экономических ВУЗов / Г.Н. Смирнова, А.А. Сорокин, Ю.Ф. Тельков. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 511 с.

4 Волков И. Архитектура современной информационно-аналитической системы / И. Волков, И. Галахов // Директор ИС. – 2002. - №3.

5 Устинова Г.М. Информационные системы менеджмента: Основные аналитические технологии в поддержке принятия решений / учеб пособие. – СПб: Издательство «ДиаСофтЮП», 2000. – 368 с.

6 Информационные системы в экономике / Учебник.- М.: Финансы и статистика, 1996. – 272 с.

7 Обзор средств проектирования информационных систем А.М.Вендров, Центральный банк РФ

Периодические издания:

9. Мир ПК. Открытые системы.

         10 Мир ПК. Директор информационной службы.

Материалы Интернет:

        11 www.consalt.ru

12 www.movelink.com

13 www.vacations.com