Общий механизм принятия управленческих решений

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное  учреждение высшего профессионального  образования

ФЗДО

Контрольная работа

По дисциплине  «Разработка управленческого решения»

На тему: «Общий механизм принятия управленческих решений»

                                                                                       Выполнил:

                                                                                       Гр. 15МВ-303

                                                                                     Проверил:

Челябинск – 2012 г

Содержание:

1. Введение………………………………………………………….3 стр
2. Основные понятия процесса принятия решения………………4 стр
3. Методы принятия решений……………………………………..8 стр
4. Стадии процесса принятия решения…………………………...9 стр
5. Механизм принятия управленческих решений………………12 стр
6. Заключение……………………………………………………..17стр
7. Список использованной литературы…………………………18 стр

ВВЕДЕНИЕ

         Проблема принятия и реализации решений является основополагающей для менеджмента. За последние 20 лет дважды Нобелевская премия в области экономики присуждалась за работы по совершенствованию общепринятой концепции принятия решений – в 1978 г. Г.Саймону за исследование процесса принятия решений (основная идея – нахождение в экономических организациях решений, приемлемых для всех), в 1986 г. Дж. Бьюкенену за развитие основ теории принятия экономических и политических решений (основная идея – принятие решений исходя из интересов участвующих в этом процессе лиц.).

Но не только в экономике  и менеджменте получила развитие данная тема. В процессе работы я  обратил внимание на огромное количество методик принятия решений, которые  широко используются в теории информации и информатики. В частности, благодаря  этим теориям бурно развивается  направление разработки и усовершенствования искусственного интеллекта. Следуя общей  тенденции беспримерно быстрой  эволюции информационных технологий в  современном обществе можно предположить, что теория принятия решений имеет  большое будущее.

По мнению Бернарда Шоу, экономика  – это умение пользоваться жизнью наилучшим образом. По-моему, нечто  подобное можно сказать и о  менеджменте. Перефразируя классика, получим  основной принцип сегодняшнего менеджмента  во всем мире: "максимальный результат  при минимальных затратах". Именно этого и стремится достичь  теория принятия и реализации управленческих решений. Путям нахождения оптимального решения и его реализации с  наименьшими затратами и посвящена данная работа.

Основные понятия  процесса принятия решения

Управленческое  решение – это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

• выработку и постановку цели;
• изучение проблемы на основе получаемой информации;
• выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;
• обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);
• выбор и формулирование оптимального решения;
• принятие решения;
• конкретизацию решения для его исполнителей.

Цели принятия управленческих решений. Внимательное рассмотрение процесса принятия решений с целью его лучшего уяснения приводит к необходимости четкого определения целей и задач. Нередко цели или, во всяком случае, непосредственно связанные с ними факторы являются как количественными (объективными), так и качественными (субъективными). В этих случаях для применения научных методов принятия решений нужны зрелость суждений и дальновидность, а также аналитическое и математическое мастерство.

Следует помнить, что иногда для достижения поставленной цели требуется  установить баланс между двумя или  большим числом рассматриваемых  факторов, причем в определенных ситуациях  некоторые из них будут входить  в задачу как ограничения, а не как компоненты поставленной цели.

Альтернативы  в управленческих решениях. Лица, принимающие решения, часто не осознают важности составления списка альтернатив. Совершенно очевидно, что в конечном счете может быть выбрана не самая лучшая альтернатива из числа рассматриваемых. В этом смысле качество выбора ограничено качеством альтернатив. Исчерпывающий список имеющихся альтернатив оказывает большую помощь при принятии решений. Принятие решений есть выбор одной из альтернатив, и составление их списка является неотъемлемой частью это процесса. В некотором смысле составление списка альтернатив совершенно аналогично определению задачи при инженерном анализе. Когда альтернативы неопределенны, список их неполон или даже непродуман, принять решение невозможно. Однако когда альтернативы четко перечислены, задача больше не является неосязаемой.

Имеется одна альтернатива, которая почти всегда, во всяком случае в самом начале, присутствует в любом списке. Это альтернатива - не принимать решения вообще. Иногда (и только иногда) оптимальным компромиссом будет отложить принятие решения, чтобы  иметь больше времени для накопления новых фактов. Если же цель должна быть достигнута немедленно, то, разумеется, обычно нельзя откладывать принятия решений на неопределенно долгий срок.

Факторы, рассматриваемые  при принятии управленческих решений. Под факторами, связанными с ресурсами понимают время, денежные средства и производственные возможности. Под производственными возможностями здесь подразумеваются такие разнообразные вещи, как наличие материалов, деталей, техническое и научное мастерство, организационные возможности и т. д. Для инженерных решений характерно, что без специального изучения или исследования информация о существенных сторонах таких факторов может оказаться недостаточно полной.

К техническим факторам относятся  факторы, которые непосредственно  связаны с инженерным анализом или  выработкой требований к конструкции. Обычно технические факторы являются конкретными и выражаются количественно.

Кроме ресурсов и технических  факторов, в ходе принятия решений  важную роль играют чисто человеческие факторы. Эти факторы выражают не только требования политической или социальной целесообразности осуществления или достижения альтернативы, но и требования человеческой этики и морали. Для принятия правильного решения требуется не только техническая компетентность в оценке ресурсов и технических факторов, но и учет чисто человеческих факторов.

Рациональный  порядок принятия управленческих решений. Прежде чем задача принятия решений примет форму, поддающуюся анализу одним из научных методов, необходимо рассмотреть большое число факторов и исключить многие альтернативы. До этого решение можно принять лишь субъективно либо путем угадывания. Важно как можно полнее уяснить обстоятельства, в которых происходит принятие решений. Для этой цели здесь кратко излагается методика преобразования ситуации принятия решений к такому виду, когда становится возможным применение одного из разнообразных научных методов:

1. Формулируется цель.

2. Составляется возможно  более полный список альтернатив. (Здесь необходимы творческий  подход и изобретательность).

3. Составляется возможно  более полный перечень факторов.

4. Список рассматриваемых  факторов используется для уменьшения  числа альтернатив, при этом  обращается внимание на причину  исключения каждой альтернативы. На, данном этапе можно увидеть,  что многие альтернативы нереальны. Другие альтернативы могут оказаться в высшей степени нецелесообразными. Этот процесс может быть крайне субъективным, и в некоторых случаях он строится на догадках. Однако если нужно принять решение, то другого выбора нет. В построении этих субъективных догадок и вынесении суждений о ценности как раз и проявляется искусство лица, принимающего решение. Следует помнить, что одной из альтернатив может быть альтернатива вообще не принимать никакого решения в данный момент, пока один, из факторов (например, время) не исключит эту альтернативу из списка.

5. Оставшиеся альтернативы  используются для сокращения  списка факторов, часть которых  теперь уже можно не рассматривать.  Другие факторы могут в одинаковой  степени относиться ко всем  оставшимся альтернативам, и поэтому  их тоже не нужно больше  рассматривать.

Вопрос о том, сколько  времени нужно отводить на анализ альтернатив, в значительной мере является искусством. Кроме того, приходится решать вопрос о том, стоит ли придерживаться однажды принятого решения или  необходим его пересмотр. Ответы на эти вопросы в свою очередь  связаны с принятием определенных решений, однако в настоящее время  они в значительной мере определяются вкусом, склонностями и личными качествами.

Методы принятия решений

Эффективность управления зависит  от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых решений  и их практического воплощения в  жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы.

Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:

1) метод, основанный на  интуиции управляющего, которая  обусловлена наличием у него  ранее накопленного опыта и  суммы знаний в конкретной  области деятельности, что помогает  выбрать и принять правильное  решение;

2) метод, основанный на  принятии "здравого смысла", когда  управляющий, принимая решения,  обосновывает их последовательными  доказательствами, содержание которых  опирается на накопленный им  практический опыт;

3) метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и прежде всего электронно-вычислительной техники. Проблема выбора руководителем решения – одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонней оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельности принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений.

Стадии процесса принятия решения

1. Выявление и анализ проблемной ситуации. Анализируется исходная информация о состоянии объекта исследования и внешней среды, определяются место и роль анализируемых объектов более высокого порядка, осуществляются выявление, структуризация и ранжирование проблем
2. Формирование целей. Определяются цели решения базовых, кардинальных проблем. На практике используется достаточно широкий диапазон способов задания целей: от их простого перечня до построения графа (дерева) целей с характеристиками их приоритетов. Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно будет судить о степени их достижения. Это и является конечным результатом работ на втором этапе.
3. Выявление полного перечня альтернатив. На этом этапе определяется как можно более полная совокупность альтернатив вариантов (способов, средств) достижения поставленных целей. Это и является конечным результатом работ на третьем этапе.
4. Выбор допустимых альтернатив. Альтернативы, выявленные на предыдущем этапе, пропускаем через фильтр различных ограничений (ресурсных, юридических, социальных, морально-этических и др.). Конечным результатом работ на данном этапе является множество альтернатив, удовлетворяющих ограничениям.
5. Предварительный выбор лучшей альтернативы. Проводится детальный анализ допустимых альтернатив с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям реализации альтернатив.
6. Оценка альтернатив со стороны руководителя. На основе данных, полученных на предыдущем этапе, производится выбор наилучшего способа достижения целей. Причем, делая заключение о выборе того или иного варианта решения, руководитель может принимать в расчет дополнительные факты и моменты, не учтенные системными аналитиками. Таким образом, совместное использование интуиции, опыта работы руководителя и методов анализа, которыми владеют специалисты, дает возможность наиболее полно учесть все аспекты решаемой проблемы.
7. Экспериментальная проверка альтернатив. В тех случаях, когда руководитель затрудняется в окончательном выборе наилучшей альтернативы и имеются соответствующие возможности, осуществляется экспериментальная проверка 2–3 наиболее предпочтительных альтернатив.
8. Выбор единственного решения. С учетом данных экспериментальной проверки, любой другой дополнительной информации руководитель принимает окончательное решение. Оно является конечным результатом работ на данном этапе.
9. Определение этапов, сроков и исполнителей принятого решения. На данном этапе принятое решение делим на составные компоненты, имеющие конкретную временную и адресную привязку.
10. Обеспечение работ по выполнению решения. Осуществляются доведение заданий до исполнителей, обеспечение исполнителей всем необходимым, выбор рациональных методов работы, подбор и обучение кадров, разъяснение исполнителям целей решения и их конкретной роли в его реализации, определение методов стимулирования эффективного выполнения решения.
11. Выполнение решения. Осуществляются оперативный контроль за реализацией решения, устранение отклонений от реализации решения, внесение в случае необходимости коррективов в реализуемое решение, анализ результатов реализованного решения.

Механизм принятия управленческих решений

Технология менеджмента  имеет следующие составляющие:

• Общее руководство принятия решений.
• Правила принятия решений.
• Планы в принятии решений.
• Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия.
• Целевые группы и их роль в принятии решений (групповое взаимодействие на равных уровнях).
• Матричный тип взаимодействия.

Первые три составляющие обеспечивают вертикальную взаимосвязь  между уровнями управления, последние  три – горизонтальную связь в  координации принимаемых решений.

Фирма может использовать как простой, так и сложный  механизм взаимодействия в менеджменте, что зависит от сложности принимаемых  решений и возможности их реализации.

Общее руководство  принятием решений предполагает, что процесс принятия решений находится в руках одного линейного (общего) руководителя, который подчинен в свою очередь вышестоящему руководителю. Здесь создается иерархия в принятии решений по линейным должностям. Каждый руководитель решает свои проблемы со своим непосредственным руководителем, а не с вышестоящими руководителями, минуя своего непосредственного начальника. Такой механизм характерен для американского менеджмента.

В американских фирмах линейные руководители несут персональную ответственность  за свою работу, получая право распоряжаться материальными и трудовыми ресурсами, необходимыми для получения намечаемых результатов. Здесь права и ответственности должны быть равны. Руководители функциональных подразделений оказывают помощь линейным руководителям в качестве экспертов и отчитываются перед ними, но не наделяются правами и ответственностью, которые имеет линейный руководитель. Общий руководитель до принятия решения обычно принимает предложения и выслушивает мнения не только непосредственных подчиненных, но и отдельных работников, которые обычно высказывают его при заключении коллективных договоров, в которых интересы работников представляют профсоюзы.

Правила принятия решений, или нормативы, обычно разрабатываются и издаются самими фирмами. В них формулируются действия, необходимые для реализации принятых решений в определенных условиях. Эти правила имеют целью осуществление координации между различными подразделениями и делятся на оперативные, стратегические, организационные.

Оперативные правила обычно формулируются в среднем управленческом звене в виде различных инструкций.

Стратегические  правила, или деловая политика, включают такие виды решений, как определение типа выпускаемых изделий и услуг, вида заказчиков, организации сбытовой сети, способов установления цен, условий и гарантий при продаже изделий фирмы и др. Стратегические правила обычно формулируются на высшем уровне управления при участии среднего звена управления и не имеют временных ограничений.

Организационные правила основываются на местном или государственном законодательстве. Они касаются таких вопросов, как определение цели и характера деятельности фирмы, ее отношений с государственными учреждениями, правовой формы и устава фирмы. Эти правила устанавливают владельцев фирмы, их права и ответственность, а также размер дивидендов, оплату высших управляющих и премиальные выплаты, схемы должностных окладов, лимиты капиталовложений, в пределах которых руководители могут распоряжаться финансовыми средствами фирмы.

Планы являются средством координации деятельности различных подразделений при принятии управленческих решений. В планах определяются имеющиеся ресурсы, необходимые для достижения намеченных целей в рамках конкретного периода. Планы охватывают деятельность производственных отделений, поэтому принятие управленческих решений осуществляется в рамках своих планов. Преимущество планов перед правилами состоит в том, что они являются более гибкими и их легче приспособить к изменившимся условиям. В американских компаниях планы являются важнейшим инструментом координации деятельности на крупных предприятиях в целях увязки стратегического и оперативного управления.

Обычный годовой плановый цикл в крупных фирмах США начинается с определения высшим руководством ориентиров плана для производственного  отделения или стратегического  центра хозяйствования, являющегося  центром прибыли.

Производственное отделение  СЦХ – это низовой уровень  ответственности в фирме за законченный  цикл хозяйственной деятельности, т.е. за разработку, производство, сбыт соответствующей  продукции и услуг. Плановыми  показателями для них являются объем  продаж, прибыль, капиталовложения. Каждое производственное отделение или  СЦХ после этого готовит детальный  годовой план, который содержит прогноз  по таким показателям, как объем  реализации каждого вида изделия, доходы от новых изделий, издержки производства, прибыль, уровень занятости, капиталовложения.

Вариант плана обсуждается  руководителем производственного  отделения с вышестоящим руководителем (вице-президентом), после чего по окончательному варианту принимается решение, которое  становится обязательным к исполнению. Результаты выполнения плана периодически оцениваются руководителем производственного  отделения. По итогам оценки принимаются  решения о необходимости внесения корректив в плановые показатели или применения конкретных мер. О  любых существенных отклонениях  от плана руководство производственного  отделения обязано информировать  высшее руководство фирмы, которое  может принять собственные решения, обязательные для выполнения.

Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия осуществляется без согласования со своими общими руководителями. Здесь реализуется горизонтальный способ координации в приятии решений в рамках утвержденный правил и планов.

Для целей координации  довольно часто выделяются специальные  лица в находящихся на одном уровне управленческой структуры производственных отделениях. В некоторых фирмах функции  координатора выполняет руководитель проекта, отвечающий за осуществление  конкретного комплекса работ  и получающий полномочия принятия соответствующих  решений. Довольно часто в производственных отделениях в качестве координаторов  для принятия решений назначаются  руководители, отвечающие за выпуск конкретного  изделия. Чаще всего это относится  к разработке новых изделий или  разработке и выпуску изделий, части  и компоненты которых изготавливаются  в разных производственных отделениях. В таких случаях координатор  выполняет функции руководителя, отвечающего за выпуск конечного  продукта, и имеет право принимать  решения по вопросам технологии, организации  производства и сбыта.

Координатор-руководитель имеет  право обсуждать проекты принимаемых  решений с руководителями других производственных отделений и функциональных подразделений, но он не имеет административной власти, какую получают линейные руководители.

На целесообразность признания  концепции кооперационного управления указывают следующие соображения:

• 1. Теория систем указывает, что увеличение количества активных связей любой системы, способной на саморегуляцию, увеличивает ее способность успешнее адаптироваться к изменениям окружения. Признание концепции о кооперационном распорядительстве содействует активизации заметного количества связей в организации.
• 2. Внедряя концепцию кооперационного распорядительства, мы тем самым увеличиваем управленческое содержание кооперационных связей, повышаем их значимость и надежность. Это в свою очередь повышает доверие к этим отношениям; создаются предпосылки для активизации кооперационных связей, и тем самым уменьшается нагрузка субординационных распорядительных связей.
• 3. Активизация кооперационных связей ведет к уменьшению трудовых затрат при решении управленческих ситуаций. Из-за уменьшения длины распорядительных связей одна кооперационная связь может заменить 4-10 линейных связей. Увеличивается соучастие работников в управленческой деятельности. Это ведет к повышению интереса подчиненных к деятельности организации; повышается трудовая мораль, инициатива и лучше используются интеллектуальные возможности членов организации.
• 5. Изменяются отношения ответственности. Учитывается ответственность перед коллективом в сравнении с ответственностью перед непосредственным руководителем. Менее актуальным станет то, перед кем является исполнитель ответственным, и более актуальным - за что он является ответственным. Это повышает эффективность труда, особенно среди высококвалифицированных работников, которые хорошо представляют себе цели организации и имеют высокую мотивированность для их достижения.

Целевые группы действуют на основе группового взаимодействия и принимают решения, касающиеся конкретных вопросов совместной деятельности для достижения установленных целей. Целевые группы могут создаваться на временной или на постоянной основе и иметь в своем составе представителей разных функциональных подразделений и специализированных производственных отделений. Во главе группы, создаваемой иногда в форме комитета или комиссии, назначается руководитель (председатель), который наделяется правом принимать решения без согласования с высшим руководством фирмы или общим руководителем. Вместе с тем члены группы продолжают находиться в подчинении у своего руководителя.

В матричных структурах, в отличие от двух предыдущих горизонтальных механизмов, руководителю проекта предоставляются линейные права, аналогичные тем, которые даются руководителям функциональных подразделений. Возникает сетевая структура, позволяющая принимать решения во все более усложняющихся условиях, касающихся все более сложных проблем.

заключение

       Непостоянная экономическая и политическая обстановка, сложившаяся в нашей стране, заставляет предприятия тщательней и взвешенно принимать различные решения, составлять планы развития, оценивая существующую реальность.

Неоклассическая концепция  экономической организации исходит  из необходимости принятия субъектами рациональных решений. Это подкрепляется  основными выводами теории микроэкономики – равновесие потребителя на основе рационального выбора (максимизация полученной полезности при данном доходе), равновесие производителя также  на основе рационального выбора (максимизация прибыли в краткосрочном периоде). Однако приходится констатировать, что  в действительности рациональные решения  для фирмы маловероятны. Прежде всего, из-за соглашательства и непродуманной  политики экономических субъектов.

Многие исследования, проводимые в США, свидетельствуют о том, что даже преуспевающие бизнесмены принимают обоснованные и осмысленные решения только в половине случаев. Можно только удивляться тому, как некоторые бизнесмены принимают решения, несостоятельность которых видна даже неискушенному человеку. А ведь повышение качества решений, принимаемых хозяйственными руководителями, является важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства.

Мне кажется, что такие  неудовлетворительные результаты прежде всего обусловлены незнанием  или пренебрежительным отношением к теории принятия решений в менеджменте. Многие менеджеры считают принятие управленческого решения как  нечто само собой разумеющееся.

Список использованной литературы:

1. Жигарь О. В. Ж 682 Разработка управленческого решения : учеб. пособие : в 2 ч. Ч. 1. – Челябинск : Челяб. гос. ун-т, 2008. 270 с.
2. А.И. Орлов. Теория принятия решений .Учебное пособие. - М.: Издательство "Март", 2004.
3. Учитель Ю.Г. Разработка управленческих решений. Учебник для вузов - 2 изд.
4. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов

. -- М: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 271 с.