Опыт корпоративного управления отраслями в странах развитой рыночной экономики

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ  И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

 

Кафедра экономики

 

 

 

 

 

 

 

 

РЕФЕРАТ

 

«ОПЫТ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ОТРАСЛЯМИ В СТРАНАХ РАЗВИТОЙ РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКИ»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Красноярск

2012

Содержание

Введение 3

Англо-американская модель. 4

Немецкая модель корпоративного управления. 7

Японская модель корпоративного управления. 10

Сравнительный анализ моделей корпоративного управления. 14

Заключение 16

Список литературы 16

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

В настоящее время в мире существует довольно много различных моделей  корпоративного управления. В зависимости  от особенностей каждая страна формирует  свою специфическую модель корпоративного управления.

Вместе с тем все национальные системы корпоративного управления основываются на четырех моделях  корпоративного управления:

• англо-американская
• континентальная
• японская
• семейная

 

Основываясь на опыте различных  компаний можно говорить о успехе моделей корпоротивного управления на которых базировались эти компании.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Англо-американская модель.

 

Данная модель корпоративного управления характерна для таких стран как  США, Великобритания, Австралия, Канада и Новая Зеландия.

Основными владельцами капитала компаний этих стран являются частные и  институциональные инвесторы. Они  готовы к принятию рисков и ориентированы  на краткосрочные цели получения  дохода за счет курсовой разницы. Инвесторы  осуществляют мониторинг корпоративного управления, и, что очень важно, стоимость  акций в конечном итоге зависит  от качества данного управления. Фондовый рынок является высоколиквидным, и  через него происходит переход контроля над крупными компаниями.

Высшим органом управления корпорацией  является общее собрание акционеров, которое проводится, как правило, один раз в год. Акционеры осуществляют управление через участие в голосовании  по вопросам выбора директоров или  принятия важных для деятельности корпорации решений. Однако данные собрания в связи  с большой распыленностью акций  носят больше формальный характер, поскольку основным органом в  данной модели корпоративного управления является Совет директоров. Он выполняет  функции управления, распоряжается  всей деятельностью акционерного общества, защищает интересы акционеров, обеспечивает качество корпоративного управления и  несет ответственность за нее  перед собранием акционеров и  контролирующими государственными органами. Члены Совета директоров несут ответственность по всем делам  корпорации, а в случае банкротства  могут даже привлекаться к административной и уголовной ответственности. Количественный состав совета директоров определяется потребностями эффективного управления. Минимальное число в соответствии с законами каждого штата может  быть от одного до трех.

В состав совета директоров входят внутренние и внешние (независимые) директора. Внутренние директора одновременно являются исполнительными директорами  и менеджерами компании. Независимые  директора – это лица, не имеющие интересов в компании и которые могут влиять на объективное принятие решений для данной компании. Внешних директоров должно быть больше одного. Но их должно быть не больше половины, поскольку руководство компанией должно быть в руках тех, кто ею управляет. Все директора (внутренние и внешние) несут равную ответственность по делам компании.

Обычно проблемой такой однозвенной  структуры с преобладающим большинством внутренних директоров является то, что  они контролируют свою собственную  деятельность. Одно из решений данной проблемы – расширить состав внешних  директоров. Таким образом, внутренний директор как бы «играет две роли»: одна – менеджера определенного  направления бизнеса, другая - директора, ответственного за руководство компаний. Самое главное для них –  не чувствовать себя менеджером на заседании Совета директоров, а наоборот, быть настоящим ответственным менеджером.

Совет директоров также осуществляет подбор и назначение президента, главного администратора, вице-президентов, казначея и других менеджеров корпорации, которые  предусмотрены в уставе компании. Главный администратор (СЕО) как  правило, имеет огромные полномочия и подотчетен совету директоров и  акционерам.

Вследствие особенностей законодательства и экономических условий банки  США в данной модели играют незначительную роль. В 1933 году был принят закон  Гласса-Стигала, который запрещает  банкам иметь в своем распоряжении более чем 5% голосующих акций других компаний прямо или через аффилированных лиц. Причиной принятия данного закона является требование «прозрачности» операций на фондовом рынке в целях предотвращения спекуляции и конфиденциальности вкладов  в коммерческих банках. Закон также  призван устранить конфликт интересов, возникающих вследствие слияния  коммерческий и инвестиционной деятельности банков.

Рассмотрим пример типичной американской корпорации 3М. Данная компания была основана в 1902 году и в настоящее время насчитывает более 12 тыс. акционеров, которым принадлежит около 700 млн. акций. Лишь небольшая их часть около 1%, акций принадлежит менеджерам и совету директоров. Остальными собственниками акций являются частные лица и различные инвестиционные фонды. Основные держатели акций компании 3М предcтавлены в таблице 1.

Таблица 1. Крупнейшие акционеры компании 3М[i]

Основные акционеры	Кол-во акций	Процент от общего объема
State Street Global Advisors (US)	51,498,577	7.3
Barclays Global Investors N.A.	20,607,253	2.9
Vanguard Group Inc.	20,579,996	2.9
FAF Advisors Inc.	11,741,852	1.7
Fidelity Management & Research	11,047,005	1.6
State Farm Insurance Companies	10,999,000	1.6
Franklin Advisers Inc.	10,013,103	1.4
T.Rowe Price Associates Inc.	9,805,446	1.4
Capital Research& Management Company	7,196,500	1.0
Columbia Management Advisors Inc.	6,359,266	0.9

Самым крупным акционером является инвестиционная компания State Street Global Advisors, которая владеет 7,3% акций - крупный  пакет акций, необходимый для  регистрации в Комиссии по ценным бумагам. Остальные собственники являются миноритарными акционерами, владея лишь небольшим количеством акций. Реальное управление компанией осуществляется профессиональными менеджерами

В данной модели интересы акционеров представлены большим количеством  обособленных друг от друга мелких инвесторов, которые находятся в зависимости от менеджмента корпорации. В этой связи увеличивается роль фондового рынка, который является основным инструментом контроля над менеджментом корпорации.

Немецкая модель корпоративного управления.

 

Данная модель типична для стран  Центральной Европы, таких как  Германия, Австрия, Нидерланды, Скандинавские  страны и частично для Бельгии  и Франции и часто характеризуется  как закрытая, деятельность которой  определяется банками, в отличие  от открытой англо-американской модели, ориентированной на рынок.

На формирование немецкой модели оказал влияние целый ряд факторов объективного и субъективного характера. Прежде всего, это высокая степень концентрации акционерного капитала, доминирующая роль банков в принятии корпоративных  решений и сравнительно небольшая  распыленность акций среди частных  инвесторов. Фондовый рынок обладает значительно меньшей ликвидностью по сравнению с фондовыми рынками  Великобритании и США.

Система корпоративного управления имеет  двухуровневую структуру: Наблюдательный совет и Правление. Высшим органом  управления является собрание акционеров. В его компетенцию входит решение  типичных для всех моделей корпоративного управления вопросов: избрание членов наблюдательного совета, распределение  прибыли, назначение аудитора, внесение изменений в устав и т.д.

Наблюдательный совет осуществляет функции контроля за хозяйственной  деятельностью компании. Он формируется  из представителей акционеров и служащих компании. В Совет также могут  входить представители банков, инвестиционных структур и других компаний, имеющих  тесные связи с данной компанией.

Количественный состав Наблюдательного  совета зависит от масштабов компании. Минимальный состав должен быть не менее трех членов. В крупных компаниях  с размером основного капитала более 20 млн. евро состав Наблюдательного  совета может насчитывать и более 20 человек.

Члены Правления избираются Наблюдательным советом и подотчетны ему. Одновременно членство в обоих уровнях не допускается. Членам правления также запрещается  заниматься какой-либо коммерческой деятельностью, помимо основной работы. В Правление  обычно входят от 5 до15 человек, каждый из которых отвечает за какое-либо направление  бизнеса корпорации или за одну из ключевых функциональных областей. На Правление возлагается задача непосредственного  хозяйственного руководства компанией  и ответственность за результаты ее деятельности.

Специфической чертой немецкой системы  корпоративного управления, определяемой законодательством, является ко-детерминация, или участие сотрудников в  управлении компанией. Согласно принятому  в Германии закону 1976 года в компаниях  с числом сотрудников более 500 человек, работники выбирают своих представителей на 1/3 всех мест в Наблюдательном совете (Совете директоров). В компаниях, с  числом сотрудников более 2 тыс.человек, половина всех мест в Наблюдательном совете предоставляется выборным представителям работников компании. Другая часть  Наблюдательного совета избирается акционерами. Численный состав наблюдательного  совета колеблется в различных корпорациях  от 9 до 22 чел. Таким образом, через  данный орган реализуется основной принцип социального взаимодействия.

Практически все компании Германии являются частью огромной сети перекрестного  владения акциями. При перекрестном владении акциями понимается ситуация, в которой две компании являются акционерами друг друга. Центральное  место в данной системе занимают банки и страховые компании. Исторически  сложилось так, что банки при  первичном размещений акций компаний (IPO) выступали в качестве андеррайтеров  и часто приобретали акции компаний в большем количестве, чем могли реально разместить. Поэтому чем большее количество финансовых средств компания желала получить при IPO, тем больше была вероятность того, что банк станет крупным акционером и будет представлен в наблюдательном совете.

В настоящее время крупные немецкие банки, образующие ядро группы, представляют собой универсальные кредитно-финансовые комплексы с широким набором  услуг, непосредственно не связанных  с кредитно-расчетной деятельностью  – консультационными услугами по анализу и прогнозированию ситуации на рынках, сбору информации о нововведениях  и технических решениях, финансовому  планированию, кредитованию экспорта и т.д.

Крупнейшими владельцами акций  в Германии являются Deutsche Bank AG, Dresdner Bank AG, Komerzbank AG, а также различные  страховые компании и инвестиционные фонды. Например, Deutsche Bank AG контролирует такие промышленные концерны как Bosch, Siemens. Вокруг Dresdner Bank AG сгруппированы  компании Hocht, Grundig, Krupр. Головные холдинги в среднем владеют акциями  и контролируют деятельность 150 компаний. Однако закрытый характер информации о составе акционеров корпораций не позволяет четко обрисовать эту  сторону немецкой модели.

Еще одной характерной чертой корпоративного управления в немецкой модели является голосование по акциям, находящимся  на хранении в коммерческих банках. Частные владельцы акций поручают банкам голосовать на ежегодном собрании акционеров по данным акциям. Существует практика выдачи коммерческими банками  кредитов под залог акций, что  одновременно влечет за собой право  голосовать на собраниях акционеров по данным акциям. В руках коммерческих банков обычно находится около 80% голосов  на собраниях акционеров. Банк является квалифицированным экспертом для  корпорации, хорошо знающим ее бизнес и экономические условия в  целом.

Например, финансово-промышленная группа, созданная вокруг Deutsche Bank AG является единым промышленно-технологическим  комплексом, объединившем производство самолетов и автомобилей, электротехнических товаров, двигателей и пр. Все компании, входящие в состав группы, имеют  прямые производственные и технологические  связи, совместно разрабатывают  программы в области НИОКР  и используют все преимущества данного  объединения.

Немецкую модель корпоративного управления можно охарактеризовать как закрытую систему, в центре которой находится  банк. Участие в наблюдательном совете представителей других коммерческих структур позволяет учитывать при принятии решений не только интересы собственников, но и интересы других заинтересованных сторон, чья деятельность связана  с данной корпорацией. Можно сказать, что данная система по сравнению  с англо-саксонской характеризуется  относительно слабой ориентацией на фондовые рынки и акционерную  стоимость в корпоративном управлении, поскольку компания сама контролирует свою конкурентоспособность и результаты работы. Законодательство Европейского Союза (ЕС) допускает использование  одно- и двухуровневой модели (англо-саксонской и немецкой).

 

Японская модель корпоративного управления.

 

На формирование японской модели оказали  влияние экономические и политические условия послевоенного развития Японии, а также культура данной страны, в основе которой лежит  принцип социальной сплоченности и  взаимозависимости.

До второй мировой войны японский бизнес был представлен небольшим  числом финансово-промышленных конгломератов  – дзайбацу[ii], собственность которых была сконцентрирована в руках отдельных семейных кланов. После окончания войны экономика Японии была демонополизирована, и японские компании стали обмениваться пакетами акций, неформально договаривались взаимно не продавать их, что дало им возможность сохранить контроль над компаниями. Это привело к формированию финансово-промышленных групп Японии – кейрецу[iii]. Разукрупнение проводилось в основном в сфере промышленности и торговли и не коснулось банковского сектора.

Позже японское правительство разработало  программу развития экономики, распределив  все финансовые ресурсы среди  шести крупнейших банков. Согласно данной программе банки должны были организовать инвестиционный процесс, взяв все риски на себя. Вокруг этих банков сконцентрировались группы взаимосвязанных  промышленных, торговых и страховых  компаний. Постепенно сформировалось 6 горизонтальных (Sumitomo, Mitsubishi, Mitsui, Fuyo, Sanwa, Dai-Ichi Kangyo Bank)[iv] и 3 вертикальные (Toyota, Sony, Nissan) финансово-промышленные группы. Как правило, кэйрецу группируются вокруг того или иного мощного банка, который обеспечивает финансирование всех компаний группы и фактически исключает возможность их враждебного поглощения другими участниками рынка. В горизонтальной группе имеется один головной банк, в вертикальных группах их может быть два.

Для японской модели характерна высокая  концентрация собственности в руках  средних и крупных акционеров, а также широкая практика перекрестного  владения акциями между компаниями, входящими в «кейрецу». Банки  играют основную роль и определяют деятельность каждой промышленной группы. Для японских компаний наиболее важной целью при ведении бизнеса  является не повышение капитализации  и расширение рынка. Японская экономика  характеризуется наименее ликвидным  фондовым рынком по сравнению с другими  развитыми странами.

Несмотря на то, что более 70% акций  находится у финансовых институтов и аффилированных корпораций, постоянный мониторинг деятельности фирмы осуществляется через механизм главного банка, который является не только ее акционером, но и крупнейшим кредитором. Кроме того, банк выполняет все функции, обеспечивающие финансовую деятельность компании, что обратилось на их состояние в период осеннего кризиса 2008 года.

Обязательным членом японских кейрецу  являются универсальные торговые фирмы, которые по объему деловых операций и масштабам информационных и  торговых сетей относятся к числу  крупнейших в мире. Помимо своих  основных функций торговые фирмы  участвуют в поиске и освоении новых сфер деятельности, где у  компаний, входящих в группу, имеется  потенциал сбыта и снабжения.

Совет директоров в японских компаниях  играет формальную роль. Решение принимается  коллегиально, включая процесс обсуждения и переговоров в рамках всей корпорации. Количество членов в Совете директоров достаточно большое, и практически  все члены являются внутренними  директорами. Внешние директора, как  правило, если и присутствуют, то их число незначительно. Например, в  компании Komatsu Совет директоров состоит  из 26 членов, Canon - 26, Toyota - 55. Совету директоров подчиняются порядка 4-5 уровней менеджмента. Такой многочисленный состав Совета объясняется тем, что уходящие на пенсию менеджеры высшего уровня часто назначаются в Совет  директоров одной из компаний-партнеров. Только некоторые директора могут  совмещать посты в других кейрецу, представляя интересы поставщиков  или заказчиков.

Практика враждебных поглощений не свойственна японским компаниям, поскольку  сопряжена с довольно высокими издержками. Деятельность японских кейрецу оказывает  значительное влияние на организацию  японской промышленности и японского  рынка. Действующий в рамках объединения  принцип внутренней специализации, при которой сферы деятельности компаний группы не пересекаются, способствует тому, что между поставщиком и потребителем закрепляются своеобразные монополистические отношения. В результате на японском рынке действует олигополистическая система, которая в связи с высокой конкуренцией между самими участниками олигополии способствует устойчивому развитию отраслей японской промышленности.

Например, группа «Мицуи» имеет  характерную для японских кейрецу  организационную структуру. Верхний  уровень группы состоит из нескольких десятков головных фирм, строящих взаимоотношения  на принципе перекрестного владения акциями. Основной торговой фирмой группы является компания «Мицуи Бусан». Отношения  между промышленными компаниями построены по принципу вертикальной интеграции. Главный банк данного  объединения «Сакура банк» является одним из крупнейших банков мира, владеет  сетью дочерних банков, лизинговой и страховой компаний.

Японскую модель корпоративного управления можно охарактеризовать как полностью  закрытую, основную на банковском контроле и финансировании. Установление долгосрочных партнерских отношений в банковско-промышленных группах Японии, сопровождается контролем  со стороны головного банка, что  позволяет снизить проблему контроля за деятельностью менеджеров, которая  присуща англо-саксонской модели.

 

Сравнительный анализ моделей  корпоративного управления.

 

Таблица 2. Преимущества и недостатки моделей корпоративного управления

Модель корпоративного управления	Преимущества	Недостатки
Англо-Американская	Высокая степень мобилизации личных накоплений через фондовый рынок; Ориентация инвесторов на поиск  сфер, обеспечивающих высокий уровень  дохода; Основная цель бизнеса – рост стоимости компании. Достаточно высокая информационная прозрачность компаний	Высокая стоимость привлеченного  капитала (высокие дивиденды); Значительные искажения реальной стоимости активов фондовым рынком; Отсутствие четкого разделения функций управления и контроля.
Немецкая	Более низкая стоимость привлечения  капитала; Ориентация инвесторов на долгосрочные цели; Высокий уровень устойчивости компаний; Четкое разграничение функций  управления и контроля.	Незначительная роль фондового  рынка как внешнего инструмента  контроля; Высокая степень концентрации капитала и недостаточное внимание к правам миноритарных акционеров; Невысокая степень информационной прозрачности что обуславливает  сложность осуществления инвестиций.
Японская	Низкая стоимость привлечения  капитала; Ориентация на долгосрочные цели; Ориентация компаний на высокую  конкурентоспособность; Высокий уровень устойчивости компаний	Сложность осуществления инвестиций; Недостаточное внимание к доходности инвестиций и абсолютное доминирование  банковского финансирования; Слабая информационная прозрачность компаний; Незначительное внимание к правам миноритарных акционеров.

 

 

 

Заключение

 

Рассмотренные модели корпоративного управления не являются взаимоисключающими. Наоборот, последнее десятилетие  характеризуется сближением различных  систем корпоративного управления. Такая  тенденция характерна практически  для всех ведущих стран мира. Данный процесс подтверждает, что ни одна модель не обладает очевидными преимуществами перед другими, и не является универсальной  для экономики отдельной страны.

Список литературы

1. Авдашева С.Г., Розанова Н.М. Теория организации отраслевых рынков: Учебник. – М.: ИЧП «Изд-во Магистр», 2008.
2. Большой экономический словарь / Под ред. А.Н. Азрилияна. – 5-е изд. доп. и перераб. – М.: Институт новой экономики, 2009.
3. Курс экономической теории: Общие основы экономической теории. Микроэкономика. Макроэкономика. Основы национальной экономики: Учебное пособие / Под редакцией д.э.н. проф. А.В. Сидоровича; МГУ им. М.В. Ломоносова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: издательство «Дело и сервис», 2008.
4. Сергеев И.В. Экономика предприятия: Учеб. пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М: Финансы и статистика, 2010.
5. Хайман Э.Х. Современная микроэкономика: анализ и применение. Т. 2 – М., 2009.
6. Шерер Ф., Росс Д. Структура отраслевых рынков / Пер. с англ. – М.: «ИНФРА-М», 2007.