Опыт зарубежных управленцев

     Содержание 

     Вопрос 3.  Методы управления программами  и проектами в мировой экономике ………………………………………………………………………………....3

1. Методология управления проектами ……………………………….………..3

2. Метод  критической цепи ……………………………………………………….5

     Вопрос 9. Методы управления  изменениями в  развитии  компаний, отраслей и  территорий ……………………………………………………………………..………7

     1. Два крайних подхода к управлению  изменениями ……………………..……7

     2. Модель «переходного периода» ……………………………………………....10

     3.  Метод «постепенного наращивания» …………………………………..……13

     Список  литературы …………………………………………………………….…15 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Вопрос 3.  Методы управления программами и  проектами в мировой  экономике 

     1. Методология управления  проектами 

     Управление  проектами (УП) - это приложение знаний, опыта, методов и средств к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта. Чтобы удовлетворить эти требования и ожидания необходимо найти оптимальное сочетание между целями, сроками, затратами, качеством и другими характеристиками проекта. [6]

     Управление  проектами подчиняется четкой логике, которая связывает между собой различные области знаний и процессы управления проектами.

     Практически методология управления проектами  помогает:

     · обосновать целесообразность инвестиций,

     · разработать оптимальную схему финансирования работ,

     · составить план работ, включающий сроки исполнения работ, потребление ресурсов, необходимые затраты,

     · оптимально организовать исполнение работ и взаимодействие участников проекта,

     · осуществлять планирование и управление качеством,

     · осуществлять анализ и управление проектными рисками,

     · оптимально планировать и управлять контрактами,

     · анализировать отклонения фактического хода выполнения работ от запланированного и прогнозировать последствия возникающих отклонений,

     · моделировать корректирующие воздействия на информационных моделях проектов и принимать обоснованные управленческие решения,

     · вести архивы проектов и анализировать опыт их реализации, который может быть использован в других проектах, и т.д. [5]

     К настоящему времени Управление проектами  получило признание во всем мире и  стало модным направлением в рыночной экономике. Методология и средства Управления проектами широко используются во всех сферах целенаправленной и проектно-ориентированной деятельности. За последние 30 лет Управление проектами сформировалось как новая культура управленческой деятельности и стало своеобразным культурным мостом в цивилизованном бизнесе и деловом сотрудничестве стран разных континентов с разной историей развития, традициями, экономикой и культурой. Сейчас уже трудно назвать хотя бы один проект мирового значения, который осуществлялся бы вне рамок идеологии и методологии Управления проектами. Трудно также назвать хотя бы одну известную в мире компанию, не использующую в своей практике методы и средства Управления проектами.

     Методология и средства УП широко используются во всех сферах целенаправленной и  проектно-ориентированной деятельности, в том числе и в государственном  управлении развитых стран. В последние  годы правительства таких стран  как США, Германия, Япония, Франция  и др. все более и более используют в своей повседневной деятельности методы и средства УП. Так, например, практически каждый чиновник правительства  США использует на своем персональном компьютере программные средства УП в составе набора стандартных  пакетов программ. Эти средства активно  применяются не только для управления федеральными проектами и программами, но и для осуществления управленческих функций внутри правительственного аппарата.

     Управление  проектами сегодня — один из важнейших  механизмов рыночной экономики. Во многих развитых странах он используется практически  на всех проектах. Так в Японии, по данным Японской ассоциации Управления проектами, все инвестиционно-строительные проекты оцениваются и реализуются  с помощью технологий Управления проектами. В России же — не больше 1,5-2% от их общего количества.

     По  данным Международной ассоциации Управления проектами (IPMA) использование современной методологии и инструментария УП позволяет обычно сэкономить порядка 20-30% времени и около 15-20% средств, затрачиваемых на осуществление проектов и программ. В России же, где организационная система и методы управления гораздо слабее, чем на Западе, эффект от внедрения УП окажется еще более значительным. [2] 

     2. Метод критической  цепи 

     Метод критической цепи (МКЦ) был предложен  Элияу Голдраттом (Eliyahu Goldratt) в 1997 году. МКЦ – это метод планирования и управления проектами, который  обращает большее внимание на ограничения, связанные с ресурсами проекта. Он основан на методах и алгоритмах теории ограничений. Этот метод противоположен методам критического пути или PERT в  том смысле, что он не предполагает жесткой последовательности задач  и жесткого планирования. Напротив, календарный план, составленный с  использованием МКЦ, содержит выровненную  нагрузку ресурсов по времени, но требует  от исполнителей задач быть гибкими  по ношению ко времени начала выполнения задач и быстро переключаться  между задачами и цепочками задач (но не работать над ними одновременно), с целью удержать весь проект в  рамках запланированного времени.

     То  есть МКЦ предлагает сконцентрировать внимание не на достижении оценок задач  и промежуточных вех, а на достижении единственно важной даты – обещанной  даты завершения проекта.

     МКЦ вводит такое понятие, как критическая  цепь задач, или просто критическая  цепь. Критическая цепь – это  последовательность задач, от длительности которых зависит общая длительность всего проекта.

     МКЦ устраняет перечисленные выше недостатки планирования, выполнения и контроля классического управления проектами  с помощью следующих подходов.

     МКЦ условно делит ресурсы на две  категории: ресурсы, выполняющие критические  задачи, и ресурсы некритических  задач. В этом контексте, те ресурсы, о которых мы действительно должны заботиться, - это ресурсы критических  задач, т.к. их использование напрямую влияет на длительность проекта. И мы хотим быть уверены, что когда  задача в критической цепи завершается, ресурсы для выполнения следующей  задачи критического пути будут готовы и доступны.

     Два простых шага, выполняемых с известной  долей профессионализма, позволят использовать преимущество раннего завершения для  задач в критической цепи. Во-первых, необходимо собрать информацию у  ресурсов: за сколько нужно их предупреждать, что они должны прервать свою текущую  работу и переключиться на более  важные задачи критической цепи. Во-вторых, требовать, чтобы ресурсы периодически предоставляли оценки о времени, требуемом для завершения их текущих  задач («буфер предупреждения»).

     Имея  эту информацию, можно отслеживать, когда оценка оставшегося времени текущей задачи критической цепи становится меньше буфера предупреждения исполнителя зависимой задачи, и уведомлять последнего о том, чтобы он был готов вскоре начинать свою задачу.

     По  сравнению с традиционным управлением  проектами, это шаг от мониторинга  и отчетов вида «что было сделано», используя процент завершения работ (который, кстати сказать, довольно субъективен), к тому, что следует считать  имеющим ценность с точки зрения статуса проекта – сколько  осталось времени для выполнения незавершенных задач. [4]

     Прогресс  проекта и точность планирования с использованием МКЦ часто отслеживается  не по классической технике анализа  освоенного объема (earned value analysis), а по проценту использованных буферов. Т.е. чем больше времени, запланированного в качестве буфера, использовано, тем  большее влияние неопределенности на проект в виде реализовавшихся  рисов. Отслеживание оставшегося буферов  времени для задачи используется в МКЦ для мониторинга статуса  задачи: при достижении минимального порогового значения буфера необходимо предпринять корректирующие действия. Аналогично, процент использования  проектного буфера служит как триггером  для определения выполнимости обещанной  даты завершения, так и показателем  успешности проекта (например, если использовали не более 50% проектного буфера времени, проект следует считать очень  успешным). 
 

     Вопрос 9. Методы управления  изменениями в  развитии  компаний, отраслей и  территорий 

1. Два крайних подхода  к управлению изменениями

     Процесс управления изменениями начинается с осознания существования проблемы потери эффективности или угрозы появления этой проблемы в будущем. После этого следует постановка целей административного проекта, состоящая в проектировании новой  стратегии, систем и структур управления, соответствующих изменяющимся условиям деятельности. После того, как новый  организационный проект готов, составляется программа его внедрения. А в  процессе реализации должен осуществляться контроль достигнутых результатов. [1]

     Изменения в стратегии, производственных процессах, структуре и культуре могут осуществляться постепенно, в виде мелких шагов  или же радикально, в виде крупных  скачков. В этой связи соответственно говорят об эволюционной и революционной моделях изменений. В духе подобной "экстремальной" классификации целесообразно представить и концепции изменений социотехнических систем.

     Революционные изменения в рамках "реинжиниринга  хозяйственной деятельности"

     В 1993 г. американские специалисты по менеджменту М.Хаммер и Дж.Чампи в основных чертах сформулировали концепцию реинжиниринга бизнеса. По их мнению, хозяйственный реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование предприятия и его важнейших процессов. Результатом является резкое (на порядок) улучшение важнейших количественно измеряемых показателей издержек, качества, обслуживания и сроков. Согласно этой концепции речь должна идти о глубинной реорганизации предприятия по всей цепочке создания стоимости. Радикальной реорганизации также подлежит процесс удовлетворения потребностей клиента.

     Важной  предпосылкой достижения столь амбициозных  целей является ориентация на производственный процесс и клиента, а также  творческое использование новейшей информационной технологии на рабочем месте компетентных сотрудников. Новые решения должны сознательно проводиться в жизнь недемократическим путем. Руководство сосредоточивается в руках немногих лиц, которые наделяются всей необходимой легитимной властью, чтобы энергично и за короткий срок провести намеченные изменения.

     В центре любого пересмотра хозяйственного процесса стоит удовлетворение запросов внутренних и внешних клиентов. От стратегии предприятия зависит, что нужно принять в качестве ключевых процессов. Но основное внимание следует уделять лишь немногим из них (например, разработкам новой  продукции, интеграции логистики и  т.п.).

     Вспомогательные процессы должны оптимизироваться не сами по себе, а исключительно с  учетом нужд ключевых процессов. По-новому необходимо подходить и к проблематике так называемых точек пересечения  интересов.

     Особое  внимание придается информационной технологии. Цель ее внедрения заключается в полной переработке информации о клиентах и производстве. При этом речь идет о совершенно новых областях применения, а не просто об автоматизации процессов. Благодаря целенаправленному использованию банков данных, экспертных систем, телекоммуникационных сетей можно существенно расширить сферу задач сотрудников.

     Более совершенная информационная база не принесет желаемого результата, если не изменить компетенцию персонала, имея в виду не только организационные (обязанности, полномочия), но и чисто  квалификационные (возможности, способности, навыки) параметры. Авторы концепции  хозяйственного реинжиниринга в  этой связи говорят об "уполномоченных" сотрудниках, которые должны стать "профессионалами процесса".

     Коренным  образом должно быть улучшено сотрудничество персонала (например, в рабочих группах). По мере надобности сотрудник должен иметь средства коммуникации с любым  коллегой. Необходимы и другие изменения  в области кадрового менеджмента. Так, особенно важна новая база компенсаций  (оплаты труда). Систему стимулирования следует ориентировать прежде всего на фактические способности сотрудников, а не на их прежние заслуги.

     Эволюционные  изменения в рамках организационного развития

     Под организационным развитием подразумевается  концепция планирования, инициирования  и осуществления процессов изменения  социальных систем с привлечением широкого круга участников. Сторонники эволюционной концепции исходят из того, что  в первую очередь должны меняться взгляды, ценностные представления  и модели поведения членов социотехнической системы, а затем и сама система ("организация" в институциональном  понимании).

     Организационное развитие определяется как долгосрочный, тщательный, всеобъемлющий процесс  изменения и развития организации  и работающих в ней людей. Процесс  основывается на обучении всех сотрудников  путем прямого взаимодействия и  передачи практического опыта. Цель изменений заключается в одновременном  повышении производительности организации  и качества труда.

     Данное  определение уже намечает основные нормативные положения организационного развития. Изменения должны осуществляться членами организации. Внутрифирменные  и внешние консультанты (так называемые агенты изменений) могут выступать  в качестве вспомогательной силы, но не как основные исполнители изменений. Это выражается в постулате "опора  на собственные силы" (без зависимости  от экспертов), а также "люди, затрагиваемые  переменами, становятся их участниками". Тем самым организационное развитие может содействовать демократизации труда. Излишние иерархические ступени  должны ликвидироваться, а властные отношения сводиться к уровню партнерства с упором на взаимное доверие.

     Расширенная концепция организационного развития включает как структурный, так и  кадровый аспект. В рамках структурного подхода делается попытка с помощью изменений в организационном регулировании (например, организационных планов, описаний отдельных ролевых функций) создать благоприятные рамочные условия для достижения целей организационного развития. Кадровый подход заключается в проведении мероприятий по повышению квалификации сотрудников (развитию персонала) и стимулированию их готовности к принятию и осуществлению изменений. Несомненно, целеустановка организационного развития (экономическая и социальная эффективность) должна опираться на комбинацию обоих подходов.

     Организационное развитие осуществляется в несколько  этапов. Вначале происходит "размораживание" социальной системы. Ставятся под вопрос взгляды, ценности и модели поведения  членов системы и проводится экспертиза их пригодности для достижения системных  целей (производительность, инновационная  активность, гуманизация труда). На втором этапе начинается движение к  переменам. Новые модели поведения  и организационного регулирования  испытываются и в ходе обучения персонала  закрепляются. [7]

     Процессы  изменений требуют логического  завершения, так как известно, что  они могут длиться бесконечно долго. Поэтому необходимы стабилизация и консолидация новых, официально узаконенных  моделей поведения и организационных  правил. Это происходит на этапе  так называемого замораживания  процесса изменений. 

     2. Модель «переходного периода» 

     При использовании  модели переходного периода переход  к переменам осуществляется методом «прорыва». В рамках этой модели (модели «прорыва») перемены рассматриваются как процесс передвижения организации от настоящего положения к желаемому будущему положению, которое определяется руководством организации.

     Модели  перемен: модель переходного периода  и модель постепенного наращивания представлены на рис. 1.

     Рис. 1. Модели перемен: «модель переходного периода» и «модель постепенного наращивания» 

     Перемены, конечно, не являются гладким процессом. Неизбежны противостояния и проблемы. Период времени между настоящим статусом и желаемым в будущем является переходным, и, как правило, содержит в себе отдельные черты как настоящего, так и будущего периодов.

     Ключевой  элемент модели переходного периода — анализ и прогноз ситуации. Чтобы удостовериться, что перемены воплощаются в жизнь, управляющие четко должны понимать настоящее положение организации, ее будущее положение и те противостояния и проблемы, которые могут мешать процессу перемен.

     Только  благодаря активной оценке настоящего положения управляющие могут  составить реальный и выполнимый план действий для достижения поставленных целей и задач. Конкретные акции сегодня позволят организации выявить любое внутреннее сопротивление или, наоборот, готовность к переменам. При оценке реального состояния можно использовать различные подходы и методики. Важно только, чтобы эти подходы и методики действительно были направлены на решение задачи оценки организации и ее способности выполнять целевые функции, а не ограничивались подменой процедур оценки организации в целом процедурами описания отдельных ее компонент, т.е. ориентировались бы на использование «инновационных» методологических подходов в противовес традиционным.

     Будущее положение – это то, к чему организация или система должна придти. При этом руководство и менеджеры уже сейчас знают, в каком направлении следует двигаться. По сути, использование модели переходного периода (или прорыва) означает, что должна быть подготовлена почва для будущего положения, и должны быть разработаны детальные план и программа для проведения перемен.

     Все, что создает трудности для  достижения цели, считается сопротивлением. Существует две формы сопротивления: систематическая (возникает из-за недостаточной  осведомленности, информации, навыков  и возможностей) и поведенческая (проистекает от реакций, восприятия и оценок людей, которых затрагивают перемены).

     Для преодоления систематической формы  сопротивления при управлении процессом  перемен необходимы соответствующие  программы учебно-консультационной поддержки деятельности «агентов перемен» — руководителей организаций, инициирующих и управляющих новыми проектами, программами и инициативами. Однако гораздо более трудная задача стоит перед теми из руководителей процесса перемен, которые встречают открытые, скрытые или полуоткрытые формы поведенческого сопротивления. В этом случае особенно важны хорошо организованные формы вовлеченности персонала в процессы управления изменениями. Для выявления данных форм сопротивления может быть полезным выявление так называемых «заинтересованных сторон» или стейкхолдеров (stakeholders) — отдельных людей, групп или организаций. При этом следует помнить о том, что заинтересованные стороны могут быть как у перемен (или их сторонников), так и у сторонников сопротивления переменам.

     Можно отметить, что модель переходного  периода может быть очень эффективна для таких организаций, где руководство  имеет видение будущего положения  организации и готово к активным действиям относительно внешнего мира. Для лидера в этой связи самым важным является приобщение людей к новому видению, которое влечет за собой понимание и участие в проведении перемен в большей степени, чем их насильственное подталкивание к новому состоянию.  

     3. Модель «постепенного наращивания» 

     Если  управляющий не имеет четкого и ясного представления о желаемой в будущем модели, то он может воспользоваться моделью постепенного наращивания. Эта модель управления переменами позволяет осуществлять перемены шаг за шагом, корректируя свои действия на каждом этапе.

     В ситуации, когда конечная цель и положение организации расплывчаты и не ясны, самый выгодный подход к переменам будет основываться на модели постепенного наращивания. При использовании этой модели или подхода организация предпринимает некоторые пробные, экспериментальные шаги, освещая подробно каждый сделанный шаг. Используя свежую информацию для совершения следующего шага, организация продолжает работать по подобной схеме до момента, когда желаемая модель была бы окончательно спроектирована и модель переходного периода (прорыва) стала бы возможной для реализации.

     «Постепенное  наращивание» на рис. 1 изображено ломанной кривой. Началом кривой, также как и в модели переходного периода, является текущие состояние, а завершением — будущие положение. Руководством или менеджерами, которые управляют процессом перемен, совершается резкое, но незначительное изменение — шаг (каждый залом кривой). На протяжении некоторого времени происходит наблюдение и анализ за ситуацией после сделанного шага, поэтому наклон кривой никак не изменяется. В случае положительного эффекта после проведения изменения (шага), осуществляется следующие изменение (шаг). Таким образом, пошаговое изменение будет проходить до тех пор, пока у руководства не появится четкого видения положения организации в будущем. В результате формирования ясного представления о будущем состоянии организации руководство может осуществить прорыв к намеченным целям (последний залом кривой) и таким образом завершить процесс проведения перемен в организации. В итоге ломанная кривая достигнет той же точки (будущее положение), что и прямая кривая, изображающая модель переходного периода.

     Модель  «постепенного наращивания» позволяет  избежать очень многих ошибок при  проведении перемен. Изменения происходят поэтапно, поэтому каждое изменение  подвергается тщательному анализу, и все возникшие проблемы и ошибки устраняются в процессе анализа.

     При использовании данной модели руководителям  и менеджерам легче преодолеть или снизить возникающее как следствие изменений противостояние и сопротивление со стороны сотрудников.

     В случае высокой неопределенности ситуации модель позволяет сократить риски принятия решений. Действия осуществляются последовательно в несколько шагов. На каждом шаге можно провести коррекцию планов действий и стратегии изменений с учетом изменения окружающей среды.

     Позволяет осуществить прорыв наиболее эффективным  способом, с наименьшими негативными последствиями для руководства, персонала и организации в целом. [3]

     Модель  дает возможность выработать цели, которым должна следовать организация, и создать видение будущего положения организации.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Список  литературы 

     1. Алексеев Н. Управление изменениями в эпоху без закономерностей. Менеджмент в России и за рубежом №3 / 2000.

     2. Воропаев В. Управление проектами – неиспользованный ресурс в экономике России, 2003.

     3. Дятлов А.Н. Управление организационными изменениями // Бизнес образование, 32 (9), 2000.

     4. Клименко О. Метод критической цепи: эффективное управление проектами с использованием буферов времени и ресурсов

     5. Либерзон В. Управление проектами - основные понятия и методы. Бизнес. Управление. Финансы. Архив статей.

     6. Новиков Д.А. Управление проектами: организационные механизмы  М.: ПМСОФТ, 2007.

     7. Норберт Т. Управление изменениями / Т. Норберт //Проблемы теории и практики управления. – 1998. – № 1.