Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Организационная культура, её значение и проблемы распространения

Федеральное агентство по образованию

Национальный исследовательский технологический университет «МИСиС»

Институт Экономики и Управления Промышленными Предприятиями

Дисциплина: Проектирование организационных систем

Реферат на тему:

«Организационная культура, её значение и проблемы распространения»

Выполнил:

Зайцев Александр Александрович

Группа: МГ -09-2

Преподаватель :

Ткалич Н.А.

Москва,2012 г.

Содержание

Введение ………………………………………………………………………………………3

Глава 1………………………………………………………………………………………..4-17

1.1.Понятие и сущность организационной культуры………………………………………………………………………………………4-6

1.2.Задачи организационной культуры………………………………………………………………………………………6-9

1.3.Критерии анализа и принципы организационной культуры…………………………9-11

1.4.Типология организационной культуры………………………………………………..11-14

1.5.Уровни организационной культуры…………………………………………………..14-15

1.6.Структура организационной культуры………………………………………………..15-17

Глава 2……………………………….....................................................................................18-21

2.1. Проблемы восприятия и поддержания организационной культуры……………….18-21

Заключение………………………………………………………………………………….22-23

Список использованных источников……………………………………………………….24

Введение

Термин «организационная культура» охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем материальные ценности и моральные нормы, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манера персонала одеваться и установленные стандарты качества выпускаемого продукта. С проявлениями организационной культуры мы сталкиваемся, едва переступив порог предприятия: она обусловливает адаптацию новичков и поведение ветеранов, находит отражение в определенной философии управленческого звена, прежде всего высших руководителей, реализуется в конкретной стратегии организации. Культура оказывает всепроникающее воздействие на деятельность организации. Организационная культура - сегодня популярная и актуальная тема. Целенаправленное формирование организационной культуры может позволить:

· эффективно использовать человеческие ресурсы компании для реализации ее стратегии;

· повысить уровень управляемости компанией;

· усилить сплоченность команды;

· использовать как стратегический мотивирующий фактор, направляющий сотрудников на достижение целей компании.

Для успешной работы организации необходимо учитывать влияние культуры на производительность, текучесть кадров, удовлетворенность работой. Преуспевающие предприятия для повышения эффективности своей деятельности используют комплексные программы управления человеческими ресурсами, важная роль в которых принадлежит организационной культуре. В связи с этим перед организацией стоит задача непрерывного совершенствования своей культуры.

Глава 1

1.1.Понятие и сущность организационной культуры

На практике управления людьми постоянно воспроизводятся типичные ситуации, привлекающие внимание руководства организаций к проблеме организационной культуры и стимулирующие научные исследования данного явления. Среди них:

Стремительное развитие предприятий, включенных в новые сферы бизнеса, например, в так называемой «IT – технологии», в которых складывается принципиально иной тип ценностей и отношений по сравнению с традиционными сферами. Так, организационная культура компании «Microsoft», говоря о качествах, обеспечивающих успех, на первый план выдвигает агрессивность, креативность и умение идти на риск. В отличие от нее организационная культура компании «Johnson & Johnson» особое значение придает крепкой семье, атмосфере всеобщего доверия и преданности традициям.
Выход национальных предприятий на международный рынок, где они вынуждены быстро адаптироваться к местным нормам ведения дел для сохранения конкурентоспособности.
Слияние / поглощение одних предприятий другими, приводящее к столкновению различных типов культур.
Проведение организационных изменений, как правило, наталкивается на сопротивление людей, проявляющееся как на уровне чувств и эмоций, так и на поведенческом уровне, и носит ценностный и иррациональный характер.
Постоянно воспроизводящая потребность в совершенствовании систем стимулирования труда персонала для повышения его эффективности.

Американский специалист по управлению Э. Шейн дал определение организационной культуры. Организационная культура – это «набор приемов и правил решения проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность в настоящем. Эти правила и приемы отправной момент в выборе сотрудниками приемлемого способа действия, анализа и принятия решений».

В каждой организации формируются культурные нормы, модели поведении, убеждения, отношения к окружающему миру, разделяемые всеми ее сотрудниками. При посещении различных отделов организации или нескольких компаний мы без труда отметим существующие в них культурные различия. В каждой компании по-своему встречают посетителей; по-разному осуществляется взаимодействие сотрудников; в некоторых организациях бурлит жизнь, в других царит покой. В каких-то компаниях деятельность и поведение сотрудников строго регламентированы, в других строгие процедуры не пользуются популярностью. То же самое относится и к отделам и группам внутри организации. В некоторых к посетителям относятся как к желанным гостям, другие погружены в собственные проблемы; одни придерживаются правил, в других поощряются предприимчивость и риск; сотрудники одного отдела регулярно собираются на вечеринки, в другом работники поддерживают только официальные контакты.

Сегодня и ученые, и менеджеры осознали, что культура организации оказывает значительное влияние на поведение сотрудников компаний. Некоторые авторы считают, что сильная и отличительная культура способствует объединению индивидуумов в команду или организацию, утверждая, что адекватная форма культуры – ключевой элемент отличного выполнения рабочих заданий. Далеко не всякая культура является подходящей для всех условий: то, что эффективно на стадии роста организации, впоследствии превращается в ее «оковы». Однако данная точка зрения является дискуссионной.

Обобщая сказанное, можно сделать вывод, что организационная культура:

с трудом поддается определению;
создается людьми; является результатом человеческих действий, мыслей, желаний; на ее становление влияют многие члены организации, а особенно – лидеры;
многомерная, т. е. имеет множество проявлений на различных уровнях;
обладает свойством всеобщности, так как определяет способ всей социально-экономической деятельности организации (как фирма взаимодействует с клиентами, какова процедура найма новых работников, каким образом контактируют между собой сотрудники и подразделения, каков порядок разработки стратегических проблем, какой практикуется стиль руководства и т.д.). С другой стороны культура сама по себе превращается в одну из стратегических целей фирмы. Определенный порядок найма может быть подчинен необходимости наилучшим образом адаптировать новых работников к сложившейся организационной культуре;
характеризуется неформальностью существования, так как ее функционирование практически не связано с официальными, установленными в приказном порядке правилам организационной жизни. Отличительная черта организационная культура (по сравнению с формальным механизмом) – в преимущественном использовании устных, речевых коммуникаций, а не письменной документации и инструкций, как это принято в формальной системе. Значение неформальных контактов определяется тем, что более 90 % деловых решений в современных организациях принимается не в формальной обстановке (на совещаниях, собраниях, конференциях и т.д.), а при неофициальных встречах, вне специально установленных мест. Неформальность организационной культуры ведет к тому, что параметры и результаты воздействия практически невозможно измерить количественными показателями;
не подвержена значительной динамике и изменениям (остается относительно стабильной на протяжении некоторого периода времени). Становление любой организационной культуры требует времени и значительных усилий со стороны владельцев и менеджеров. Но однажды сформированные ценности культуры и способы их реализации приобретают характер традиций на протяжении нескольких поколений работающих. История совместного бизнеса знает много примеров подобного рода;
разделяется всеми или почти всеми членами социальной группы (организации);
передается старшими членами организации младшим;
Формирует поведение (мораль, законы, обычаи) и структуры восприятия и видения мира;
познаваема, но ее нельзя постичь каким – либо одним подходом, поскольку она многогранна и в зависимости от применяемого метода исследования может раскрываться по-разному.

1.2. Задачи организационной культуры

Интерес к феномену организационной культуры со стороны специалистов в области администрирования и управления человеческими ресурсами определяется их стремлением получить дополнительные ресурсы для управления организацией и ее отдельными подразделениями. Менеджмент многих современных компаний уделяет огромное внимание вопросам формирования и поддержания организационной культуры. В ней он видит инструмент эффективного управления организацией и раскрытия потенциала сотрудников.

Смысл и предназначение сильной, сознательно сформированной организационной культуры – обеспечить достижение организационных целей наиболее эффективным, гуманным и социально – приемлемым способом.²

Цель сознательно сформированной организационной культуры – способствовать реализации стратегии организации посредством создания высокоэффективного мотивационного механизма, обеспечивающего организационную эффективность и лояльность персонала компании. Э. Шейн считает, что формы организационной культуры отвечают на два основных вызова, с которыми сталкивается организация:

агрессивность внешней среды;
внутренняя дезинтеграция.

Соответственно, чтобы организация функционировала как единое целое, организационная культура должна обеспечить решение двух принципиально важных задач:

задачу адаптации и выживания в конкретной социально-экономической среде (внутренней и внешней) и показывать, что должно быть сделано, и как это должно быть сделано;
задачу обеспечения внутреннего единства и интеграции: она призвана регулировать решение работниками ежедневных проблем, связанных с работой и жизнью в организации.

Между двумя этими задачами нет четко проведенной границы; успешное решение одной из них создает условия для решения другой. Усилия менеджмента, направленные на обеспечение выживания организации во внешней среде, будут напрасными, если они не подкрепляются слаженной работой коллектива. Наоборот, вряд ли возможно обеспечить единство и интеграцию коллектива, если фирма не может достойным образом ответить на вызовы внешней среды и влачит жалкое существование.

Адаптация во внешней среде и выживание в ней связаны с поиском и нахождением организацией своей «ниши» на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Этот процесс постоянного достижения организацией поставленных целей и взаимодействия с представителями внешней среды.

Факторы воздействия внешней среды по особенностям влияния на организацию можно разделить на две группы:

факторы прямого воздействия (поставщики, потребители, конкуренты, общественные организации, защищающие интересы персонала, действующая система законодательства);
факторы косвенного воздействия (международная обстановка, состояние экономики страны, степень цивилизованности страны и ее культура, внешняя и внутренняя политика правительства).

Решение задачи адаптации во внешней среде обеспечивает важнейшие параметры выживания организации на рынке:

стабильность, устойчивость организации в изменяющихся условиях, т.е. наличие «внутреннего запаса плавучести»;
гибкость поведения организации, способность к быстрому реагированию на изменения.

Залог стабильности деятельности организации – четко отлаженная система внутриорганизационных процессов – информационных и коммуникационных.

Внутренняя интеграция коллектива предприятия заключается:

в создании эффективных деловых взаимоотношений, как между различными подразделениями организации, так и между формальными и неформальными группами и отдельными сотрудниками;
в увеличении меры участия всех сотрудников организации в решении проблем и поиске эффективных способов работы.

Особо важную роль в процессе интеграции играют личности с властными полномочиями. Имеются в виду руководители, владельцы, линейный функциональный менеджмент. Организационно-технические проблемы в области организационной культуры решаются либо специалистами со стороны (управленческими консультантами), либо штатными сотрудниками собственной службы управления персоналом.

Основой интеграции людей в рамках организации могут выступать различные факторы, например, недовольство руководством, борьба за сохранение прежних порядков, сопротивление прежних порядков, сопротивление переменам, недовольство заработной платой и т.д. В этом случае направленность действий коллектива и достижение организационных ценностей оказываются несовместимыми.

Организационная культура, соответствующая целям организации и способствующая реализации процесса их достижения, обеспечивает интеграцию сотрудников на основе общей деятельности и разделяемых всеми ценностей.

Организационная культура призвана решать две важнейшие задачи любой организации – задачи внутренней интеграции членов организации и ее адаптации к внешней среде.

1.3.Критерии анализа и принципы организационной культуры

Организационная культура рассматривается как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать преданность, облегчать общение.

Организационная культура может быть оценена, проконтролирована, управляема. Критериями анализа организационной культуры являются следующие показатели:

«толщина» организационной культуры – относительная величина, показывающая удельный вес определяющей организационной культуры предприятия в общем количестве признаваемых членами организации культуру;
«разделяемость взглядов» - показатель, характеризующий количество основных положений, норм, ценностных ориентаций, традиций и т.д., абсолютно принимаемых всеми членами организации;
«широта» организационной культуры – величина, характеризующая количественное отношение членов организации, для которых данная организационная культура является доминирующей, к общему количеству членов организации;
конфликт организационных культур – ситуация, в которой определяющей является не одна организационная культура, а две (три);
«сила» организационной культуры – степень проявления организационной культуры и ее влияния на поведение персонала.

При анализе организационной культуры следует выделить три основных момента:

базовые предположения, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях; они нередко связаны с видением окружающей человека среды (группы, организации, общества и т.д.);
ценности, которых может придерживаться человек: ценности ориентируют, какое поведение можно считать допустимым или недопустимым; принятая ценность позволяет человеку понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации;
«символика», посредством которой ценностные ориентации передаются членам организации, - специальные документы, в которых детально описаны ценностные ориентации, легенды и мифы.

Зарубежные и отечественные исследования по проблематике организационной культуры позволяют выделить ряд ценностных принципов:

ориентация на действия, достижение целей;
самостоятельность и предприимчивость (поощрение лидеров, новаторов);
производительность от человека (рядовой персонал рассматривается как главный источник достижений в области качества и производительности);
простота форм управления, немногочисленность управленческого штата;
одновременное сочетание свободы и жесткости в управлении (фирма предстает одновременно и централизованной, и децентрализованной).

Выделяют два аспекта организационной культуры: объективный и субъективный. Объективный аспект обычно связывается с физическим окружением, создаваемым в организации (само здание, его дизайн, место расположения, оборудование, мебель, цвет и объем пространства, удобства и пр.). Субъективный аспект исходит из разделяемых работниками образов, предположений, веры, ожиданий, а также группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами, ролями. Сюда включают ряд элементов символики, особенно ее «духовной части». Субъективный аспект создает больше возможностей для нахождения, как общего, так и различий между людьми и между организациями.

Важным аспектом организационной культуры является то, что она разделяется на ряд частных культур. В одной организации может быть много субкультур (уровней, подразделений).

1.4.Типология организационной культуры

Голландский ученый Г. Хофстед опросил более 160 000 менеджеров и сотрудников сначала в40, а затем более чем в 60 странах мира об удовлетворенности их своим трудом, коллегами, руководствам, о восприятии проблем, возникающих в процессе работы, о жизненных целях, верованиях и профессиональных предпочтениях. Анализируя результаты исследования, Г. Хофстед выявил высоко значимые различия в поведении менеджеров и специалистов разных стран. Он выяснил, что большинство различий в рабочих ценностях и отношениях объясняются национальной культурой, а также зависят от места в организации, профессии, возраста и пола.

Суммируя наиболее важные различия, Г. Хофстед выделил четыре параметра, характеризующих менеджеров и специалистов и организацию в целом:

Индивидуализм/коллективизм;
Дистанция власти;
Стремление к избежанию неопределенности;
Мужественность/женственность.

Названные параметры позволяют охарактеризовать любую организацию и выявить ведущий тип организационной культуры. На основе различного сочетания этих параметров автор провел культурное «картирование» организаций многих стран мира.

Типология Т.Е. Дейла и А.А. Кеннеди. Она менее известна, здесь выделяют четыре главных типа корпоративной культуры. В качестве параметров выбраны уровень риска и скорость получения обратной связи. На основании сочетания этих параметров были выделены следующие типы организационной культуры:

Культура высокого риска и быстрой обратной связи. Этот тип господствует в индустрии развлечений, полиции, армии, строительстве, управленческом консалтинге, рекламе. Т.Е. Дейл и А.А. Кеннеди называют культуру этого типа миром индивидуалистов, которые постоянно рискуют и получают обратную связь быстро, независимо от того, правильны их действия или нет.
Культура низкого риска и быстрой обратной связи. Служащие мало, чем рискуют, их поощряют вести интенсивную деятельность с относительно небольшим риском. Все действия получают быструю обратную связь. Клиент правит бал и определяет все. Обслуживание клиента, стремление угодить ему является сутью этой культуры. Важна команда, а не отдельный человек. Этот тип культуры господствует в организациях по сбыту, в магазинах, в компаниях по вычислительной технике, предприятиях по массовой торговле потребительскими товарами, в страховых компаниях.
Культура высокого риска и медленной обратной связи. Высокий риск, предельно высокие инвестиции, медленная обратная связь, длительны процесс принятия решений, жизнестойкость и долговременная перспектива – вот характерные черты предприятий с таким типом организационной культуры. Циклы принятия решений занимают годы. Девизом здесь являются слова «делайте правильно», а не «действия любой ценой». Культура такого типа распространена в нефтяных и авиационных компаниях, архитектурных фирмах, на предприятиях коммунального хозяйства.
Культура низкого риска и медленной обратной связи. Небольшой риск, медленная обратная связь, внимание сотрудников и руководства концентрируется на техническом совершенстве, расчете степени риска, деталях. Дефицит обратной связи заставляет служащих сосредоточивать свое внимание на том, как они что-то делают, а не на том, что они делают. Внимание уделяется регистрации и подшивке документов, записям, записям и техническим усовершенствованиям. Лозунгом такой фирмы может быть выражение «стремитесь техническому совершенству в работе». Такой тип культуры характерен для организаций, занятых в страховом и банковском деле, финансовых услугах и правительственных организациях.

Типология Р. Акоффа. Р. Акофф анализировал культуру организаций с точки зрения отношений власти. Он выделили два параметра: степень работников к установлению целей в организации и степень привлечения к выбору средств достижения этих целей. На основании сравнения этих параметров было выделено четыре типа организационной структуры с характерными отношениями власти:

1-корпоративный тип культуры. Он характеризуется низкой степенью привлечения работников к установлению целей и низкой степенью привлечения работников к выбору средств достижения целей. Типичный случай – традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой и единоначалием, отношениями автократии.

2-консультативный тип культуры. Высокая степень привлечения персонала к установлению целей организации, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Этот тип культуры распространен в институтах социальных и других услуг, лечебных и образовательных учреждениях.

3-«партизанский» тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения их к выбору средств. Такой тип культуры аутентичен кооперативам и творческим союзам.

4-предпринимательский тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения персонала к выбору средств достижения целей. Отношения демократии. Этот тип культуры распространен в группах и организациях, управляемых по результатам и по целям.

Практическая значимость идентификации различных типов организационных культур имеет две стороны:

знание типа организационной культуры, ее особенностей дает возможность прогнозировать поведение организации, реакцию работников на решения руководства, внешние события;
знание особенностей, сильных и слабых сторон сложившейся организационной культуры, стереотипов поведения работников, принятых ценностей позволяет выработать управленческие воздействия с целью возможного изменения, совершенствования организационной культур.

Правила функционирования созданной структуры закрепляются в должностных инструкциях, положениях о службах и подразделениях, других документах, регламентирующих взаимодействия внутри фирмы и с третьими лицами. Определяя перечень функций, выполняемых обеспечивающими ее деятельность сотрудниками, их обязанности, полномочия и ответственность, а также характер задач, решаемых различными подразделениями фирмы в ее рамках, все эти документы, с одной стороны, создают основу для эффективного стратегического планирования; с другой стороны, они являются частью множества внутренних нормативных, директивных и информативных документов, регулирующих деятельность фирмы. Указанное множество формально отражает нормы поведения, роли и установки, сложившиеся в фирме и образующие ее организационную культуру, - фактор, от которого успех стратегического планирования зависит в решающей степени.

Вместе с тем многие ценности организационной культуры реализуются неформальным образом – через традиции и принципы, в основе которых лежат как исторически обусловленные особенности самой фирмы и привычки ее руководителей, так и национальная специфика (в отличие от формальных правил, где ведущая роль принадлежит рациональным мотивам, не связанным с историей).³ Они не всегда являются объектом внимания руководителей, и их влияние подчас даже не осознается, но такой фон деятельности фирмы в целом и ее менеджеров, в частности, существует всегда, и важнейшая задача последних – сделать так, чтобы он оказывал позитивное воздействие на эту деятельность, то есть способствовал достижению поставленных целей.

Границы между двумя способами достаточно подвижны: некоторые неписаные нормы могут быть со временем зафиксированы документально и, напротив, корректировка документов может не сразу привести к изменениям в поведении работников, поскольку записанная ранее норма сохранится, перейдя в разряд неформальных. Такая инерционность играет существенную роль с позиций менеджера, приводя в сочетании с отсутствием достаточной ясности по поводу факторов и направлений изменения норм и ценностей к слабой управляемости организованной культуры. Это обстоятельство необходимо учитывать при любых управленческих нововведениях.

1.5.Уровни организационной культуры

Иерархию организационной культуры можно построить, взяв за основу ее построения глубину проникновения в создание личности каждого работника. Исходя из этого, можно выделить следующие три основных уровня:

Базовые представления о характере окружающего мира, реальности, времени, пространстве, человеческой природе, человеческой активности и взаимоотношениях людей. Это глубинные, подсознательные, скрытые предположения, чаще всего воспринимаемые на веру, трудно осознаваемые даже самими членами организации. Они раскрываются лишь в процессе специального анализа и носят в основном гипотетический характер.
Ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Они осознаются в большей степени, чем базовые предпочтения, и нередко непосредственно формулируются в программных документах организации и становятся, основными ориентирами в ее деятельности. Как правило, они формулируются ее руководством и доводятся до сведения всех сотрудников. Эти ценности не всегда, но обычно соответствуют истинным ценностям организации.
Артефакты, т.е. внешние проявления организационной культуры. К ним относятся: применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, конкретные наблюдаемые действия людей (ритуал, церемонии, форма приветствия, одежда, язык, лозунг и т.д.), планировка и оформление помещения организации. Это видимая часть организационной культуры. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно интерпретировать в терминах организационной культуры. Смысл их остается непонятным, если неизвестны базовые представления, стоящие за этими внешними проявлениями.

Организационная культура, её значение и проблемы распространения 📙 Реферат → 🆔 174944