Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное  учреждение высшего  профессионального

Образования Санкт-Петербургский  Государственный  Политехнический  Университет 
 
 
 
 
 

Гуманитарный  Факультет

Кафедра

Социологии  и Права 
 
 
 

Предмет «Организационное поведение»

Тема: «Организационная культура и деловая культура: взаимосвязь и специфика» 
 
 
 

Выполнила:  студентка группы З 4121/20

Федорова  М.А.

Проверил: Доцент Поздеева  Е.Г. 

Санкт - Петербург 2010 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ

      Термин "организационная культура" охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем материальные ценности и моральные нормы, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манера персонала одеваться и установленные стандарты качества выпускаемого продукта. С проявлениями организационной культуры мы сталкиваемся, едва переступив порог предприятия: она обуславливает адаптацию новичков и поведение ветеранов, находит отражение в определенной философии управленческого звена, прежде всего высших руководителей, реализуется в конкретной стратегии организации.

      Знакомство  с опытом таких экономических  гигантов, как США и Япония, обнаруживает, что одним из признаков развитой организационной культуры является наличие у коллектива своеобразного  делового кредо - концентрированного выражения ее философии и политики, в первую очередь провозглашаемых и реализуемых администрацией, высшим руководством. Деловое кредо любой компании включает декларирование той роли, которую компания хочет играть в обществе, базовые цели и кодекс поведения сотрудников. Причем поведенческий кодекс, ориентирующий человека в организации на вполне определенное отношение к ней, к работе и персоналу, к самому себе - должен быть продуман наиболее тщательно. Внимание к "человеческому фактору" - залог успеха любой фирмы. Руководство своими собственными делами и поступками должно демонстрировать на практике провозглашенные принципы, но главное, чтобы все работники реально видели те результаты работы, которые благодаря этому достигнуты. Кредо должно работать на конечный результат деятельности предприятия.

      Сотрудники  многих крупных преуспевающих фирм рассказывают всевозможные истории, связанные  с деятельностью выдающихся менеджеров в истории компании. Здесь же можно  наблюдать ритуалы делового поведения ("открытые двери", "общий сбор", "управление методом обхода рабочих мест") и внеслужебного общения (юбилеи, вечеринки, коллективные спортивные мероприятия) имеющие цель поддержать и укреплять здоровые традиции коллектива.

      Вряд ли стоит стоит подчеркивать, сколь важна роль организационной культуры в выживании коллектива, в эффективности функционирования его социального организма, подчеркнем другое: ключевая фигура в процессе ее формирования - безусловно руководитель. Так как в организационной культуре, как правило, воплощаются ценности и методы управления лидера, речь об этом пойдет ниже.

        В данной работе прежде всего дается определение организационной культуры и ее основных характеристик, после чего рассматривается понятие деловая культура, делаются выводы об их   взаимосвязи и специфике.

ПРИРОДА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ  КУЛЬТУРЫ

      Люди  испытывают воздействие той культурной среды, в которой они живут. Например, человек, выросший в семье, принадлежащей к среднему классу, усваивает ее ценности, убеждения и поведенческие модели. То же самое справедливо и в отношении членов организации. Общество обладает социальной, культурой; место, где работают люди, обладает культурой организационной.

Определение и характеристики

      В дополнение к нормам, принятым в  обществе, каждая группа людей, в том числе и организация, вырабатывает собственные культурные образцы, которые получили название деловой, или организационной, культуры. Организационная культура не существует сама по себе. Она всегда включена в культурный контекст данного географического региона и общества в целом и испытывает воздействие со стороны национальной культуры. В свою очередь организационная или корпоративная культура влияет на формирование культуры подразделений, рабочих и управленческих команд. 

        Национальная культура -> Организационная культура ->Рабочая культура->Культура команды 

      На  схеме показано соотношение взаимовлияния  культур различных уровней. При  этом отметим, что: 

      национальная  культура - это культура страны или  меньшинства в стране; 

      организационная культура - культура корпорации, предприятия или ассоциации; 

      рабочая культура - культура доминирующего  вида деятельности общества; 

      культура  команды - культура рабочей или управленческой команды. 

      Современный менеджмент рассматривает организационную  культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели. Существует несколько определений организационной (корпоративной) культуры. 

      усвоенные и применяемые членами организации  ценности и нормы, которые одновременно решающим образом определяют их поведение;

      атмосфера или социальный климат в организации;

      доминирующая  в организации система ценностей  и стилей поведения. 

      Исходя  из этих определений под организационной (корпоративной) культурой понимаются в основном ценности и нормы, разделяемые большинством членов организации, а также их внешние проявления (организационное поведение). 

        Организационная культуры включает  следующие компоненты: 

      1)     Убеждения - представление работника  о том, что является правильным в организации; 

      2)      Ценности, доминирующие в организации,  определяют, что нужно считать  важным в организации. 

      Сферы, в которых могут выражаться ценности, включают заботу о людях и уважение к ним, заботу о потребителях, предприимчивость, справедливость при обращении со служащими и др. 

      Т. Питерс и Р. Уотерман, исследуя связь  между культурой и успехом  организации, сформулировали ряд  ценностей и верований организационной культуры, которые обеспечили компаниям успех. 

      Это: 

      - Приверженность своему делу; 

      - Ориентация на действие; 

      - Лицом к потребителю; 

      - Самостоятельность и предприимчивость; 

      - Связь с жизнью и ценностное  руководство; 

      - Производительность человека; 

      - Свобода действий и жесткость  одновременно 

      - Простая форма, скромный штат управления. 

      3)      Нормы - это неписанные правила  поведения, подсказывающие людям,  как им себя вести и что  от них ожидается. 

      Они никогда не выражаются в письменной форме и передаются либо устно, либо отношением окружающих к поведению. 

      Нормы поведения отражают такие моменты в деятельности организации, как: 

      Отношение руководитель - подчиненный, честность  и соблюдение законодательства, поведение  при конфликтах интересов, получение  и использование информации о  других организациях, политическая деятельность внутри организации, использование ресурсов организации и т.д.; 

      4)      Поведение - ежедневные действия, которые люди совершают в процессе  работы и в связи со своей  работой при взаимодействии с  другими (ритуалы и церемонии,  а также язык, используемый при общении); 

      5)     Психологический климат - это устойчивая  система внутренних связей группы, проявляющаяся в эмоциональном  настрое, общественном мнении  и результатах деятельности. 

      Климат  в организации - это то, как люди воспринимают культуру, существующую в организации или подразделении, что они думают и чувствуют в связи с ней. Ее можно оценить, изучая отношения.  

      6. Организационный климат. Это то  общее ощущение, которое создается физической организацией пространства, стилем общения сотрудников между собой и формой поведения сотрудников по отношению к клиентам и другим посторонним лицам. 

      Каждая  из перечисленных характеристик  в некоторой степени противоречива  и в разной степени подтверждена результатами исследований. Так, например, в академической литературе обнаруживаются разночтения в отношении сходства и различия между понятиями организационной культуры и организационного климата". Однако некоторые характеристики имеют эмпирическое подтверждение, например, важная роль физической организации пространства.  

      Ни  один из этих компонентов поодиночке не представляет культуру организации. Однако все вместе они могут дать представление об организационной  культуре. 

      Таким образом, организационная культура - это совокупность ценностей, убеждений, отношений, общих для всех сотрудников данной организации, предопределяющих нормы их поведения. 

      Они могут не быть четко выражены, но при отсутствии прямых инструкций определяют способ действия и взаимодействия людей и в значительной мере влияют на ход выполнения работы и на характер жизнедеятельности организации. 

        Корпоративная культура - это основной  компонент в достижении организационных  целей, повышении эффективности  организации и управлении инновациями. 

      Главная цель корпоративной культуры - обеспечение  внешней адаптации и внутренней интеграции организации за счет совершенствования управления персоналом. 

      Корпоративная культура может как помогать организации, создавая обстановку, способствующую повышению производительности и  внедрению нового, так и работать против организации, создавая барьеры, препятствующие выработке и реализации корпоративной стратегии. Эти барьеры включают сопротивление новому и неэффективные коммуникации.

      Однородность  культуры

      В организациях можно выделить доминирующие культуры и субкультуры. Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов организации. Это макроподход к культуре, который выражает отличительную характеристику организации.

      Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Они развиваются географически или по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально. Когда одно производственное отделение какого-то конгломерата имеет уникальную культуру, отличающуюся от других отделений организации, то существует вертикальная субкультура. Когда специфический отдел функциональных специалистов (такой, как бухгалтерский или торговый) имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура. Любая группа в организации может создать субкультуру, однако большей частью субкультуры определяются департаментской (отдельческой) структурной схемой или географическим разделением. Она будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам этого отдела.

      В успешно работающих организациях существует собственная культура, которая приводит их к достижению положительных результатов. Организационная культура позволяет  отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.

      Сильные и слабые культуры

      Одни  организационные культуры могут  быть названы «сильными», а другие - «слабыми». Сильная организационная культура часто формируется сильными лидерами. Тем не менее, помимо фактора лидерства существуют еще, по меньшей мере два важных фактора, определяющих силу организационной культуры: разделяемость и интенсивность.

      Разделяемость определяет степень, в которой члены организации признают основные ценности компании.

      Интенсивность определяет степень преданности членов организации основным ценностям.

      Степень разделяемости зависит от двух основных факторов: осведомленности (ори-ентации) и системы поощрения. Для того чтобы люди разделяли культурные ценности организации, необходимо, чтобы  они о них знали (или ориентировались в них). Многие организации начинают процесс знакомства с программ ориентации. Новым сотрудникам рассказывают о философии компании и принятых в ней методах работы. Процесс ориентации продолжается и на рабочем месте, когда руководитель и коллеги делятся с новичком этими ценностями как в беседе, так и посредством личного примера в повседневной рабочей обстановке. Разделяемость зависит также и от системы поощре-ния. Когда в организации принята система продвижения по службе, повышения зара-ботной платы, признания заслуг и других поощрений сотрудников, которые разделяют основные ценности, это помогает другим работникам лучше их осознать. Некоторые компании пользуются репутацией «наиболее привлекательных для работников», посколь-ку система поощрений достойна подражания и помогает укреплять преданность основ-ным ценностям.

      Степень интенсивности является результатом  воздействия системы вознаграждений. Когда работники осознают, что  вознаграждение зависит оттого, будут  ли они работать, как «принято в  организации», их желание поступать именно так возрастает. И наоборот, когда их никто не поощряет или они видят, что выгоднее вести себя так, как это не принято в организации, их приверженность основным ценностям организации ослабе-вает. Несмотря на важность моральных стимулов, материальное поощрение все же играет очень значительную роль.  

      Различные организации тяготеют к определенным приоритетам в организационной  культуре. Организационная культура может иметь особенности в  зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. Существует предпринимательская организационная культура, государственная организационная культура, организационная культура лидера, организационная культура при работе с персоналом и др.

      Одной из важнейших проблем, с которыми сталкивается любая организационная система, является то, что в определенный момент времени она оказывается неспособной справиться с изменением рынка и соответственно вынужденной отказаться от устаревших структурных форм организации. Каждые несколько лет меняются структура организации, процедуры утверждения решений и т.д. При этом возможные негативные последствия реорганизаций ослабляются, как правило, в результате изменений отдельных функций не одновременно, а в разное время. Система позволяет перетасовывать структуру организации, усиливая ее или удаляя из нее лишнее, а также предоставляя возможность множеству людей расширить свой профессиональный опыт. Самое важное, что удается избавиться от «слипаний», которые неизбежно накапливаются в любой организации, в том числе решить проблему выявления сотрудников, достигших уровня собственной некомпетентности, и обеспечить возникновение новых инициатив; 

      проведение  опросов общественного мнения (обычно два раза в год); 

      формирование  вознаграждений двумя составляющими - в форме фиксированного оклада и переменной части.

      проведение  политики гарантированной занятости. Умелое маневрирование кадровыми ресурсами (посредством ранних проводов работников на пенсию, постоянной переподготовки кадров и перераспределения рабочей силы между разными подразделениями, чтобы избежать необходимости увольнения); 

      стимулирование  личной инициативы работников при решении  общих задач и постоянство  правил поведения в фирме; 

      доверие к отдельному работнику компании со стороны менеджеров; 

      развитие  коллективных методов разрешения проблем, разделение успеха между работниками, интересными с точки зрения создания организационной среды, привлекающей в корпорацию лучших в своей профессии  людей, 

      обеспечение свободы специалистам в определении путей достижения целей фирмы с учетом ее потенциала и в принятии соответствующих решений; 

      подбор  новых менеджеров из числа работников компании, а не поиск их на стороне. 

      формирование  предпринимательского климата через  использование проектных групп в качестве основной структурной единицы компании. Эти группы, составленные из ученых, врачей и бизнесменов, возглавляются лидерами, ответственными за постановку целей и их достижение; 

      субсидирование  фоновых обслуживающих подразделений - собственных и внешних (спортивные залы, дискотеки и др.). 

      Организации всегда будут добиваться стабильности и эффективности деятельности, если культура организации адекватна  применяемой технологии. Регулярные формализованные (рутинные) технологические  процессы обеспечивают стабильность и эффективность организации, когда культура организации акцентирует внимание на централизации в принятии решений и сдерживает (ограничивает) индивидуальную инициативу. Нерегулярные (нерутинные) технологии эффективны, когда они заполняются культурой организации, которая поддерживает индивидуальную инициативу и ослабляет контроль.

СОЗДАНИЕ  И ПОДДЕРЖАНИЕ  КУЛЬТУРЫ

      Некоторые организационные культуры могут  являться прямым или опосредованным результатом деятельности основателей компаний. Однако это не всегда верно. Иногда основатели создают слабую культуру, и, для того чтобы организация выжила, необходимо привлечь нового высшего руководителя, который заложит основы сильной культуры.

      Как создаются организационные культуры

      Хотя  организационные культуры могут формироваться по-разному, процесс обычно в той или иной форме включает следующие этапы.

      1. Некое лицо (основатель) решает создать  новое предприятие.

      2. Основатель привлекает еще одно (или более) ключевое лицо и  создает базовую группу, которая  разделяет идеи основателя. Таким образом, все члены группы считают, что эти идеи хороши, что над ними можно работать, что ради них можно рисковать и на них следует тратить время, деньги и энергию.

      3. Базовая группа начинает действовать,  чтобы создать организацию, изыскивая не-обходимые средства, получая патенты и лицензии, регистрируя компанию, определяя ее местоположение, арендуя помещения и так далее.

      4. В это время к организации  присоединяются другие лица, и начинает формироваться ее история.

      Поддержание культуры посредством социализации

      Когда организационная культура заложена и начинает развиваться, можно прибегнуть к определенным мерам для того, чтобы сделать более прочным усвоение основных ценностей и добиться самоподдержания культуры.

      Отбор новых сотрудников. Первый шаг сводится к тщательному отбору кандидатов для приема на работу. Используя стандартизованные процедуры и обращая внимание на конкретные черты личности, связанные с высокой производительностью, специально подготовленные для проведения интервью рекрутеры беседуют со всеми кандидатами и стараются отсеять тех, чьи личные черты и система взглядов не отвечают культуре организации. Накоплено достаточно доказательств, что сотрудники, имевшие реалис-тическое представление о культуре компании еще до найма (это называется реалисти-ческим представлением о работе, или РПР), работают лучше.

      Вступление  в должность. Второй шаг делается после зачисления на работу, когда  кан-дидат занимает соответствующую  должность. Только что поступившие  на работу со-трудники подвергаются различным воздействиям, которые тщательно спланированы и имеют своей целью заставить новичков задуматься о системе норм и ценностей компании и о том, смогут ли они их принять. В частности, во многих компаниях с сильной культурой существует негласное правило давать новичкам больше работы, чем они могут выполнить. Иногда эти задания оказываются ниже возможностей работника. Цель заключается также и в том, чтобы научить новичка подчиняться. Подобный опыт может заставить его почувствовать себя беззащитным и вызвать некоторую эмоциональную зависимость от своих коллег, что будет способствовать более тесной групповой сплоченности.

      Овладение необходимыми для работы навыками. После того как новый сотрудник  пе-реживет первый «культурный шок», следующим шагом будет овладение необходимыми для работы навыками. Обычно это достигается посредством приобретения интенсивного и це-ленаправленного опыта на рабочем месте. Например, в японских фирмах принятые со-трудники, как правило, проходят учебные программы в течение нескольких лет. По мере продвижения по служебной лестнице их производственная деятельность надлежащим об-разом оценивается, и в зависимости от достигнутого прогресса на них возлагают дополни-тельные обязанности.

      Измерение и вознаграждение производственной деятельности. Следующий этап соци-ализации состоит в скрупулезном анализе, оценке результатов труда работников и со-ответствующем вознаграждении каждого. Системы анализа деятельности и вознаграж-дения должны быть всеобъемлющими и согласованными; кроме того, внимание долж-но быть сфокусировано на тех аспектах бизнеса, которые наиболее критичны для успе-ха в конкурентной борьбе и тесно связаны с корпоративными ценностями.

      С этими основными факторами увязаны  важнейшие производственные показатели и оценка работы сотрудников осуществляется в соответствии с ними. Продвижение по службе и премиальная система зависят прежде всего от успеха, достигнутого в этих трех областях. Обычно в компаниях, обладающих сильной организационной культурой, лица, нарушающие принятые нормы, например, те, кто выходит за рамки правил соперниче-ства или грубо обращается со своими подчиненными, подвергаются наказанию. Обыч-но это наказание в скрытой форме -- переезд на новое, менее привлекательное место работы.

      Приверженность  главным ценностям компании. Следующий шаг состоит в заботли-вом воспитании приверженности важнейшим ценностям компании. Идентификация с этими ценностями помогает, работникам примириться с теми жертвами, которые они приносят ради того, чтобы стать членами организации. Они приучаются к данным цен-ностям и вере в то, что компания не сделает ничего во вред им. Организация, однако, старается оправдать эти издержки, связывая их с высшими человеческими цен-ностями, например, служение обществу -- с улучшением качества продукции и/или ус-луг.

      Распространение разных историй и фольклора. Следующий  шаг заключается в распро-странении  организационного фольклора. Это означает пересказ историй, которые оп-равдывают  организационную культуру и объясняют, почему компания поступает так, а не иначе. Одной из наиболее популярных форм фольклора являются рассказы с мора-лью, которую и хочет закрепить компания Например, в компании Procter & Gamble боль-шой популярностью пользуется рассказ о выдающемся менеджере торговой марки, кото-рый был уволен за то, что преувеличивал качества некоего продукта. Мораль рассказа в том, что соблюдение профессиональной этики должно быть важнее денег

      .

      Признание и продвижение. Заключительным шагом является признание и продвиже-ние сотрудников, которые хорошо выполняют свою работу и могут быть ролевыми моде-лями для принятых в организацию. Выделяя таких людей как победителей, компания по-буждает других работников следовать их примеру. Подобные ролевые модели в компаниях, обладающих сильной организационной культурой, считаются самой эффективной и по-стоянно действующей формой учебы персонала.

Изменение организационной  культуры

      Иногда  организация решает, что ее культуру следует изменить. Например, внешняя

      среда претерпела столь серьезные изменения, что организация либо должна приспособиться к новым условиям, либо ей, не удастся  выжить. Тем не менее изменить старую культуру может оказаться чрезвычайно  сложно; существует даже мнение, что  сделать это невозможно. Легко предсказуемые сложности связаны с приобретенными сотруд-никами навыками, с персоналом, с отношениями, с разделением ролей и организационными структурами, которые в совокупности поддерживают и обеспечивают функци-онирование традиционной организационной культуры.

      Несмотря  на существование серьезных препятствий  и сопротивление изменениям, культурой  можно управлять и даже со временем изменять ее. Попытки изменить куль-туру могут принимать различные формы. Определенную помощь могут оказать про-стые рекомендации, такие, как развить чувство истории, сформировать чувство един-ства, развить ощущение принадлежности к организации, а также наладить конструк-тивный обмен мнениями между ее членами.

      Кроме того, организации, которые жела-ют изменить свою культуру, не должны отказываться от своих истоков и слепо копиро-вать так называемые «успешные» или «выдающиеся» компании.