Организационное поведение. 14

5. 1) Современные тенденции в развитии организаций

На протяжении длительного периода в мировой  практике существовали и продолжают существовать организации, в основе которых находятся вертикальные, традиционные структуры и весьма четко определенные функции. В отечественной практике они преобладают до сих пор. Эти организации называют механистическими.

Механистические организации характеризует прежде всего следующее:

• широкое использование правил и процедур;
• деление задач организации на специализированные работы. Благодаря специализации работодатели становятся экспертами по работам, и администрация может возложить на них ответственность за эффективное выполнение обязанностей;
• выполнение каждой задачи в соответствии с системой абстрактных правил, обеспечивающих однородность и координацию различных задач. Такая практика дает возможность менеджеру исключить неопределенность при выполнении задачи;
• каждый элемент или подразделение рассчитано на выполнение работы под руководством одного менеджера, который сохраняет свой авторитет благодаря делегированию задач от верхнего уровня иерархии;
• каждый сотрудник связан с другими сотрудниками и с клиентами безличным, формальным образом, сохраняя дистанцию с подчиненными и клиентами;
• высокий уровень централизации власти;
• негибкие рабочие процессы;
• глубокое разделение труда и высокий уровень специализации работ;
• весьма ограниченные возможности сотрудничества;
• высокий уровень заменяемости, зависимости и покорности сотрудников;
• множественность иерархических уровней;
• ориентация предприятия на его экономику;
• зависимость влияния и власти от иерархического уровня;
• деятельность в организации основана на квалификации работников, которая является защитой от произвольных увольнений.

Механистические организации имеют определенные достоинства и недостатки. Их достоинства состоят в следующем: четкое распределение и определение обязанностей повышает ответственность работников за порученную работу, позволяет замечать успехи и недоработки каждого; организация способствует высокой дисциплине, точности; наличие устойчивых, неизменных обязанностей позволяет работникам интенсивно набирать опыт, что способствует росту производительности и эффективности труда; данная организация весьма управляема, в ней возможна точная регламентация и стандартизация работ; при подборе работников можно предъявлять к ним конкретные требования, а в дальнейшем оценивать их работу.

Вместе  с тем жесткие, механистические  организации имеют существенные недостатки: чрезмерно жесткий контроль; у работников формируется ощущение «винтиков в машине», беспомощность в конкретных ситуациях, шаблонное поведение; при жестком распределении обязанностей отдельные вопросы и проблемы могут оказаться ничьими; начальник, который распределяет обязанности, подчас поддается искушению толковать их расширительно, задним числом вменяя работнику вину за «провалившиеся» вопросы; при четком распределении обязанностей весьма трудно обеспечить эффективную взаимозаменяемость работников, особенно в небольших коллективах; отдельные специалисты могут спекулировать на своей кажущейся или реальной незаменимости.

Механистические организации, как правило, эффективны тогда, когда условия задач заранее обозримы (или регулярно повторяются), а организационные проблемы полностью ясны и их решения известны. Однако такие условия сейчас маловероятны, что предопределяется не только динамикой внешней среды, но и растущей сложностью современной организации. Для ее членов возникает парадоксальная ситуация, когда отклонение от жестких правил становится желательным, отвечает интересам самой организации.

Четкая  модель, противостоящая организационной  логике на базе жесткого управления, еще  формируется. Однако уже очевидны некоторые  ее ключевые элементы:

• отказ от иерархических отношений в пользу самоуправляемой координации. Члены организации руководствуются своим мнением при установлении инициативных связей в горизонтальном направлении;
• отсутствие жестких связей между частями системы, что обеспечивает условия для саморегулируемых процессов, включая адаптацию подсистем друг к другу. Вместо них возникают «свободные» взаимосвязи;
• образование рабочих групп с участием представителей различных подразделений для решения определенных проблем;
• создание относительно независимых рабочих групп с широкой свободой действий и автономией при координации и принятии решений. Это позволяет группе самостоятельно решать задачи, входящие в ее компетенцию. Основным методом работы в этих группах является расчленение дел (проблем) на отдельные «большие ломти», что означает концентрацию усилий на решении главных в данный период проблем. При формировании таких групп целесообразно соблюдать следующие принципы:
• набирать в группы оптимальное количество человек;
• зачислять в группы, как правило, добровольцев;
• предоставлять им широкую инициативу в постановке целей;
• группа должна действовать ограниченное время;
• обеспечивать широкий профессиональный уровень членов группы;
• не сопровождать работу группы формальными инструкциями.

Организации, обладающие такими свойствами, называют органическими. Цель органических организаций состоит в создании такой организации труда, которая опирается на самостоятельно действующих членов организации, а не на спроектированные рациональные структуры. Сотрудники должны сами оценивать возникающие проблемы, определять необходимые контакты по ним внутри и вне организации. В этих условиях самоуправляемый персонал основной упор делает на самоорганизацию, которая занимает место задаваемой сверху организации.

 Доводя новый подход до логического конца, можно прийти к организации, не обладающей никакой структурой. Для такой организации характерно состояние, когда ни одна процедура не превращается в рутину. Поступающие извне сигналы обрабатываются спонтанно и импровизированно, в самоорганизующемся процессе. По существу, все члены такой организации в значительной мере работают автономно, вступая в связи временно по поводу решения тех или иных проблем. В условиях неустойчивости рамок проблем каждая из них решается более или менее по-новому.

 Упреждение и частичное решение указанных проблем дает учет основных принципов построения органических организаций, а именно:

• постановка ясных и четко очерченных целей перед целевой группой (индивидуальные задачи и ответственность перераспределяются и корректируются);
• соответствие ответственности работника степени его свободы в принятии решений;
• точное определение границ для вмешательства извне в полномочия группы;
• низкая степень регламентации и высокая степень инициативы исполнителей.

При выборе того или иного подхода к построению организации следует учитывать целый ряд факторов. В частности, характер окружения и уровень неопределенности внешней среды. Если окружение динамично, если высок уровень неопределенности, более эффективным является органический тип управления организацией. Если же окружение стабильно и неопределенность находится на низком уровне, предпочтение может быть отдано механистическому типу управления.

Важную  роль играет характер технологического процесса. Если этот процесс устойчив и консервативен и фактически не случаются так называемые внештатные ситуации, то следует выбрать жесткое распределение обязанностей. При этом полезно заранее определить порядок замены работников в случае их отсутствия на работе. Если технологический процесс неустойчив, штатных и нештатных ситуаций весьма много, то лучше мягкое, условное распределение обязанностей, исходящее из личных деловых качеств работников. При этом «обязанности» могут существенно перекрывать друг друга. Прозрачность, открытость современных организаций способствует:

• привлечению к совместной деятельности потенциальных инвесторов и деловых партнеров;
• распространению и скорейшему освоению современных прогрессивных производственных, коммерческих и информационных технологий, использованию данных научных исследований и передового опыта;
• повышению профессионального уровня персонала организаций;
• налаживанию организациями внешнеэкономических связей;
• соблюдению хозяйствующими субъектами законодательных и нормативных актов;
• информированности участников рыночных отношений и населения о деятельности хозяйствующих субъектов и вырабатываемой ими продукции, услугах.

Вместе  с тем прозрачность границ современных  организаций создает хроническую неравновесность их, так как ресурсы текут внутрь и наружу системы, выводя тем самым маятник системы из равновесия. Следует также заметить, что отечественное законодательство, в том числе Гражданский кодекс РФ, отражает традиционные вертикальные, иерархические структуры, не признает гибких, самоорганизующихся мягких горизонтальных структур. Все это требует значительной корректировки существующих подходов. Перспективы развития современных организаций определяются конфронтацией структурных и персональных управленческих решений. Разрешение противоречий между структурным и персональным подходами следует искать в комбинациях компонентов обеих моделей, хотя, на первый взгляд, их противоречия кажутся непреодолимыми. Необходима рамочная концепция, которая объединила бы обе модели, вернее их лучшие части, на новой теоретической основе.

2) Роль информационных технологий

  Особая  роль отводится всему комплексу  информационной технологии и техники в структурной перестройке экономики в сторону наукоемкости. Объясняется это двумя причинами. Во-первых, все входящие в этот комплекс отрасли сами по себе наукоемки (фактор научно-теоретического знания приобретает все более решающее значение). Вовторых, информационная технология является своего рода преобразователем всех других отраслей хозяйства, как производственных, так и непроизводственных, основным средством их автоматизации, качественного изменения продукции и, как следствие, перевода частично или полностью в категорию наукоемких.

  Связан  с этим и трудосберегающий характер информационной технологии, реализующийся, в частности, в управлении многих видов работ и технологических операций. Информационная технология сама создает средства для своей эволюции. Формирование саморазвивающейся системы - важнейший итог, достигнутый в сфере информационной технологии к середине 80-х годов. Технология, как уже говорилось выше, это средство создания искусственного мира. Следовательно, Она оказывает определенное экологическое давление на естественную среду. Опасным это давление становится тогда, когда его интенсивность превышает регенеративный потенциал природы. Главная опасность технологического давления на естественную среду - сужение многообразия форм жизни, Что в эволюционной перспективе снижает выживаемость биосферы в целом. Корни этой проблемы носят информационногенетический характер, и ее решение должно быть достигнуто на основе слияния информационной и генетической ветвей технологии. Один из путей решения данной проблемы - это формирование информационной инфраструктуры техносферы, которая позволит повысить эффективность технологических производств и их развития почти до теоретических пределов и снизить степень эволюционного риска технологии. Можно сказать, что в целом информатизация общества повышает степень биосферосовместимости. Таким образом, важнейшее значение информационной технологии состоит в том, что она открывает пути научно-технического прогресса без дальнейшей массово-энергетической экспансии, что должно способствовать поддержанию экологического равновесия биосферы.

      .

3) Уплощение организаций

Оптимизация организационной  структуры и численности предполагает удешевление (в первую очередь за счет ФОТ) выполнения функций (бизнес - процессов). Достигается за счет максимального "уплощения" организационной структуры, сокращения избыточных управленческих должностей, т.е. разработки и внедрения норм управляемости, укрупнения подразделений, установления оптимального соотношения специалистов, занимающих главные/ ведущие/ старшие должности, пересмотра существующего распределения функций между уровнями управления, выявления и ликвидации неэффективных штатных единиц, расчета необходимой численности на основе драйверов, ограничения случаев, в которых может быть введена должность заместителя руководителя подразделения и т.д. Дополнительная оптимизация возможна за счет ликвидации дублирующих (т.е. имеющих частичный или полный аналог в других подразделениях) и лишних (вследствие чрезмерной детализации (например, планирование), перегруженности отчетностью, избыточным контролем и т.д.) функций.

Функции (бизнес-процессы).

Оптимизация выполнения функций (бизнес-процессов) предполагает увеличение скорости принятия и реализации управленческих решений, уменьшение общего объема необходимых для этого ресурсов. Помимо текущей деятельности по проектированию и оптимизации бизнес - процессов, может осуществляться в ходе разовых проектов по переводу части функций на аутсорсинг, созданию общих центров обслуживания (Shared Service centers), централизации и консолидации функций, внедрения новых ИТ - решений, ликвидации избыточных функций, стандартизации процессов и т.д. В целом эффект от этих мероприятий прямо пропорционален объему ресурсов (временных, финансовых), привлеченных для их реализации. Большинство из этих мероприятий дает быстрый и кратковременный эффект и входит в "джентльменский набор", предлагаемый многими консультантами. Но для того, чтобы изменения не были разовыми, а носили системный и регулярный характер, необходимо выработать свой собственный подход и на основе него строить стратегию развития организации. Одним из таких подходов может стать подход, который вкратце можно изложить так:

1. По отношению  объектам управления (т.е. к персоналу,  финансам, оборудованию, материалам  и т.д.) необходимо выполнять все  основные функции управления (планирование, организация, регулирование, координация,  контроль, анализ).

2. Невыполнение, некачественное выполнение хотя  бы одной из них по отношению  к объекту управления или охват  этими функциями не всех объектов  управления означает общую потерю  управляемости.

3. Для любой  функции можно составить перечень  вопросов, ответив на которые (лучше "да" или "нет") можно оценить качество ее выполнения.

4. Определив  проблемные зоны, можно наметить  приоритетные направления по  улучшению качества выполнения  функций.

5. Обеспечить  эффективное межфункциональное  взаимодействие.

К данному направлению организационного развития относится также внедрение новых технологий (инновационное развитие). 
 
 
 

6. 1) Научающиеся организации — новое поколение успешных компаний

Компании, которые  добились по-настоящему больших успехов, полагаются в своей деятельности не только на управленческую элиту, а знают, каким образом можно в полной мере использовать способности всех своих сотрудников, давая вторую, а порой и третью попытку отличиться тем, кому не удалось это сделать с первого раза.

Именно способностью внедрять процессы обучения и за счет этого получать большую отдачу от своих сотрудников, в том числе и тех, кто находится на средних и нижних звеньях организационной структуры, и отличаются успешные компании от остальных.

Обучение может  преследовать различные цели и принимать разные формы.

Адаптивное обучение заключается в развитии способностей понимать новые ситуации и справляться  с ними. Оно включает в себя анализ того, что было создано в прошлом  с целью осуществления изменений, необходимых для удовлетворения специфических новых требований.

Генеративное  обучение заключается в выработке  способности по-новому смотреть на мир и, в частности, на конкретную работу и организацию. Оно ориентировано  в будущее, направлено на переоценку деятельности и выработку новых подходов.

Обучение на рабочем месте предполагает внимание к контекстам и процессам, а также  к заданиям и желаемым результатам. Это означает, что:

обучение подразумевает  развитие способности более глубокого  интуитивного понимания текущей  обстановки.

умение отличить «чистую» теорию от применяемой на практике.

приобретение  уверенности и способности к  аналитическому и самокритичному мышлению.

умение идентифицировать взаимосвязи и взаимодействия систем и процессов, а не отдельные события, выявляя проблемы, лежащие за внешне заметными симптомами.

постоянная рефлексивная практика.

Важно подчеркнуть, что воспитание стратегического  мышления более ценно, чем усвоение готовой стратегии.

Формализованные программы подготовки и развития навыков не могут сравниться с обучением при выполнении работы. Во многих современных программах подготовки сотрудников граница между этими типами обучения стирается, хотя и сейчас нередко можно встретить варианты программ, в которых обучаемые отрываются от рабочего места. При этом у них часто возникает чувство, что их учат чему-то не совсем нужному в реальной жизни.

Осуществление нетиповых проектов во многом обогащает  опыт и знания тех, кто работает над  такими проектами. При этом выгоду получают не только обучаемые, но и организация, так как в нее вливается новая энергия и появляются стимулы для дальнейшего роста.

Вдохновение для  создания нестандартных программ обучения часто исходит от сотрудников  предпринимательского типа, которые  предпочитают ходить «нехожеными тропами». Очевидно, что люди, предложившие проект, являются и основными кандидатами на руководство по реализации этих проектов, поскольку в этом случае их страстное желание осуществить проект помогает в работе. Реализация подобных проектов может принести огромные выгоды. Более того, динамичный рост отдельных компаний, их прочные позиции на рынке сегодня уходят корнями именно в подобные проекты, реализованные в прошлом.

Индивидуальное научение, это более продвинутый способ обновления. Способствуя индивидуальному научению, компания признает ответственность самого сотрудника за его личностное и профессиональное развитие, но принимает на себя ответственность за создание такой среды, в которой все могут реализовать результаты такого развития. По мере проявления сотрудниками, обладающими высокой самооценкой, своей креативности, будут все сильнее меняться очертания самой компании. Компания остается живым организмом до тех пор, пока ее сотрудники продолжают адаптироваться к новым условиям, совершенствовать способы своей работы, уточнять содержание ролей, которые они исполняют, а также характер взаимоотношений друг с другом.

В компаниях, делающих ставку на индивидуальное научение, сотрудники рассматриваются как наиболее ценные и незаменимые активы.

Сбалансированная  политика компании, которая претендует на статус научающейся организации, как правило, содержит следующие  компоненты:

1. Стремление  к развитию индивидуума. Организация добивается успеха, если формирует и совершенствует способности своих сотрудников, что затем трансформируется в более высокую эффективность организации в целом. Ценности, создаваемые в организации, сохраняются в аккумулированном знании ее сотрудников, выражаются в выпущенной продукции и оказанных услугах. Лидер корпорации, как правило, лично оказывает поддержку индивидуальному развитию сотрудников. Поэтому задача индивидуального развития сотрудников находится в фокусе интересов корпоративных лидеров.

2. Разработка  масштабных программ обучения  потенциально перспективных сотрудников  с привлечением наставников. Люди  лучше всего учатся во время  выполнения работы, особенно когда  дело касается реализации нетиповых  проектов, содержание которых часто корректируется теми сотрудниками, которые особенно увлечены какими-то сторонами такого проекта. Такой подход позволяет способным индивидуумам приобретать новые навыки и полнее удовлетворять личные и профессиональные амбиции, делая тем самым жизнь более насыщенной и интересной. В качестве наставников целесообразно использовать высших руководителей, обладающих склонностью к такой работе и большим терпением.

3. Выявление  ключевых навыков и разработка  соответствующих программ. Моделирование  программ развития навыков — это сложная задача, требующая правильного выбора ключевых навыков, непосредственно связанных с обновляемой деятельностью. Чтобы быть результативными, программы должны уходить корнями в модель индивидуальных и организационных навыков, которые требуется сформировать.

4. Обеспечение  востребованности приобретенных  навыков внутри корпорации. В  этом отношении роль лидеров  состоит в подборе новых способов, позволяющих повысить эффективность  процесса научения, и в обеспечении  соответствия между навыками сотрудников и потребностями организации. Стремление идти в ногу с развитием технологий заставляет многие компании инвестировать большие средства в создание электронных сетей, чтобы соединить между собой всех сотрудников.

Многие начинания  в этой области заканчивались неудачей, что вызывало разочарование.

2) Значение термина

Основной идеей  научающейся организации лежит  то, что если организация хочет  выжить, обучение должно стать существенной составляющей ее политики; обучение на всех уровнях иерархии организации должно быть сознательным, непрерывным и интегрированным, а управленческий аппарат должен создавать такой эмоциональный климат, в котором весь персонал мог бы непрерывно обучаться. 
 
В научающейся организации сотрудники непрерывно расширяют свои возможности, помогающие им добиваться нужных результатов. Научающаяся организация имеет возможность трансформироваться и совершенствоваться. Она обеспечивает здоровую среду для естественного обучения и выработки новых способов мышления. 
В научающихся организациях очень большое внимание уделяется вопросам развития и совместного использования знаний, важных для стратегического успеха. Одним из методов совместного использования знаний является создание групп по обмену опытом, где работники, работая над схожими задачами, могут обмениваться мыслями и обсуждать общие проблемы. 
Одним из подходов к развитию научающейся организации является концентрация на коллективном решении проблем внутри организации с использованием командного обучения и «мягкого системного» подхода. Научающаяся организация содержит огромный потенциал по повышению организационной эффективности и движения бизнеса вперед. Идея научающейся организации является очень перспективной и возможно даже опережает свое время. Несмотря на то, что она обсуждается учеными и практиками на протяжении почти двух десятилетий, в настоящее время в мире пока нет достаточно серьезных исследований и убедительных практических примеров реализации идеи научающейся организации 

3). Типы научающихся организаций по Мак Гиллу и Слокуму 

На основе различий, проводимых между адаптивным и генеративным обучением, американские исследователи М. Мак Гилл и Дж. Слокум выделили четыре типа научающихся организаций. «Знающая» организация относится к числу организаций, в которых происходит обучение адаптивного типа. К числу знающих организаций относится большинство хорошо известных крупных корпораций, которые остаются преуспевающими до тех пор, пока их окружение характеризуется относительной стабильностью, и соответственно, у них не возникает потребности учиться. В основе производительности и прибыльности организации «знающего» типа лежит жесткая иерархия, позволяющая им достичь эффективности в условиях стабильности. Мак Гилл и Слокум утверждают, что «настоящее научение потребовало бы, чтобы менеджеры отказались от контроля, предсказуемости и продуктивности и сделали бы свою организацию открытой для изучения ее же собственного опыта».

«Понимающая»  и «думающая» организации представляют собой промежуточные типы научающихся  организаций и используют как адаптивный, так и генеративный тип обучения. И, наконец, «научающиеся» организации характеризуются тем, что используют только генеративный тип обучения. Поскольку генеративное обучение отличается от адаптивного отношением к изменениям - адаптивное обучение, как уже было сказано, не приводит к существенным изменениям в культуре, ценностях и философии организации, и представляет собой лишь адаптацию к изменениям во внешней среде, - в «научающейся» организации изменения порождают знания, которые затем становятся частью организационной культуры. «Отношение всей организации к изменениям выражается словами «принятие» и «норма». Изменение - это воздействие, которое порождает научение. Рассматривая каждое изменение как гипотезу, которую необходимо доказать, и изучая результаты каждого эксперимента, научающиеся организации добиваются гарантии того, что изменения обогащают их опыт и таким образом стимулируют научение» .

Практика  менеджмента осуществляют контроль, используя правила и инструкции «по книгам». Проясняют, сообщают и укрепляют корпоративную культуру.  Идентифицируют и выделяют проблемы, собирают данные и реализуют решения.  Приветствуют экспериментирование, помогают в анализе, поощряют конструктивное несогласие, дают пример научения, признают неудачи

Работники следуют правилам, не спрашивая, почему используют корпоративные ценности как основу поведения. С энтузиазмом используют и закрепляют запрограммирова нные решения, собирают и используют информацию; исповедуют конструктивный скептицизм.

Потребители должны верить, что компании виднее , верят, что ценности компании обеспечивают положительный опыт , считают, что проблема должна быть разрешена . Являются частью отношений обучения/научения в рамках открытого и непрерывного диалога.

Изменения пошаговые, представляют собой «тонкую настройку» для реализации лучшего пути. Только в пределах господствующего мифа. Реализуются через программы разрешения проблем. которые рассматриваются как панацея. Являются частью непрерывного процесса, описываемого цепочкой «опыт - анализ - гипотеза - эксперимент - опыт».

Примеры компаний из мира реального бизнеса Avis, McDonalds Digital Equipment, IBM, Apple, Procter and Gamble Foley's Department Store Sony, ЗМ, Motorola, Honda.

4) Организационное поведение в научающихся организациях

   Очевидно, что восприятие и оценка своего опыта, а также процесс адаптации  к условиям и требованиям организационного окружения, во многом носят индивидуальный характер. В одной и той же среде  люди ведут себя по-разному. У человека как бы имеется две степени свободы в построении своего поведения в организации. С одной стороны, он обладает свободой в выборе форм поведения: принимать или не принимать существующие в организации формы и нормы поведения, с другой — он может принимать или не принимать ценности организации, разделять или не разделять ее цели и философию. В зависимости от того, в какой комбинации сочетаются эти основополагающие составляющие поведения, может быть выделено четыре предельных типа поведения человека в организации.

   Первый тип: полностью принимаются ценности и нормы поведения. В этом случае человек старается вести себя таким образом, чтобы своими действиями никак не входить в противоречие с интересами организации. Он искренне старается быть дисциплинированным, выполнять свою роль полностью в соответствии с принятыми в организации нормами и формой поведения. Поэтому результаты действий такого человека в основном зависят от его личных возможностей и способностей и от того, насколько верно определено содержание его роли. Такой тип поведения можно охарактеризовать как поведение преданного и дисциплинированного члена организации.

   Bmopoй тип: человек не приемлет ценностей организации, однако старается вести себя, полностью следуя нормам и формам поведения, принятым в организации. Такого человека можно охарактеризовать как приспособленца. Он делает все правильно и по правилам, но его нельзя считать надежным членом организации, так как он, хотя и является хорошим и исполнительным работником, тем не менее может в любой момент покинуть организацию или совершить действия, которые могут противоречить интересам организации, но соответствовать его собственным интересам. Например, такой человек с готовностью будет участвовать в забастовке для того, чтобы добиться повышения зарплаты.