Организационные конфликты. 3

Содержание

Введение  …………………………………………………………………………………………2

1 Определение   конфликта ………………………………………………………...……………3

2 Причины  конфликта в организации …………………………………………….……………4

3 Управление  конфликтными ситуациями …………………………………………………….6

4 Задачи  руководителя при разрешении конфликта ………………………………...………10

Заключение  ……………………………………………………………………………..………11 

Введение

     Большинство людей видят в конфликтах вещь неприятную, часть проклятия рода человеческого. Но можно отнестись  к конфликтам по-другому - увидеть  в них потенциально сознательный прогресс.

     «Самый  верный способ разрешать конфликты - это избегать их». Так заявил судья  Верховного суда США Феликс Франкфуктер  на процессе, известном адвокатам  под названием «Дело  Western Pacifiс». Но, как знает каждый из нас, в жизни не всегда удается следовать этому совету [1].

     Было  бы прекрасно, если бы все мы учли совет  судьи Франкфуртера и стали избегать конфликтов. Но согласитесь, конфликт неизбежен, когда два человека одновременно претендуют на одно и, то же. Сведите  вместе двоих, и они найдут из-за чего поспорить. Таким образом, конфликты всегда с нами, с нами они и остаются. Раз мы не можем от них уйти, научимся жить с ними. К сожалению, по целому ряду причин большинство способов разрешать конфликты малоизвестны или не применяются.

     Понятие конфликта имеет множество определений  и толкований, но все они подчеркивают наличие противоречия, которое принимает  форму разногласий, если речь идет о  взаимодействии людей.

     Конфликт (от лат. conflictus – столкновение) – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы принята была ее точка зрения и цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

     Отсутствие  согласия обусловлено наличием разнообразных  мнений, взглядов, идей, интересов и т.д. Однако не всегда выражается в форме явного столкновения конфликта. Это происходит только тогда, когда существующие противоречия, разногласия нарушают нормальное взаимодействие людей, препятствуют достижению поставленных целей.

     Главную роль в возникновении конфликтов играют так называемые конфликтогены. Конфликтогены – это слова, действия (или бездействие), могущие привести к конфликту. Еще большая опасность  проистекает из игнорирования очень  важной закономерности – эскалации конфликтогенов. Состоит она в следующем: на конфликтоген в наш адрес мы стараемся ответить более сильным конфликтогеном, часто максимально сильным среди всех возможных.

     1 Определение конфликта

     Слово конфликт происходит от латинского глагола, который в переводе на русский означает противостоять, противоборствовать. Как и у многих понятий, в теории управления, у конфликта имеется множество определений. В психологии под конфликтом понимают «столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия». В связи с этим можно дать определение конфликту как одной из форм человеческого взаимодействия, в основе, которой лежать различного рода реальные или иллюзорные, объективные и субъективные, в различной степени осознанные противоречия между людьми, с попытками из разрешения на фоне проявления эмоций [1].

     Западными социологами и философами конфликты  признаются важнейшими факторами социального  развития. Английский философ и социолог Г. Спенсер (1820-1903) считал конфликт «неизбежным явлением в истории человеческого общества и стимулом социального развития» [1].

     Конфликт  чаще всего ассоциируется с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью. В  результате бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо, по мере возможности, избегать, и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Такое отношение часто прослеживается в трудах Уорда, Веблена, Росса, Смолла, Левина, авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу. Считалось, что эффективность организации в большей степени опирается на определение задач, процедур, правил, взаимодействия должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Такие механизмы, в основном, устраняют условия, способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем. Немецкий филосов-идеалист и социолог Г. Зиммель, называя конфликт «спором», считал его психологически обусловленным явлением и одной из форм социализации.

     Авторы, принадлежащие к школе «человеческих  отношений», тоже были склонны считать, что конфликта можно и нужно  избежать. Они признавали возможность  появления противоречий между различными группами руководителей. Однако они обычно рассматривали конфликт как признак неэффективности деятельности организации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта [2].

     Один  из основателей чикагской школы социальной психологии Р. Парк включил конфликт в число четырех основных видов социального взаимодействия наряду с соревнованием, приспособлением и ассимиляцией. С его точки зрения, соревнование, являющееся социальной формой борьбы за существование, будучи осознанным, превращается в конфликт, который благодаря ассимиляции призван привести к прочным взаимным контактам, к сотрудничеству и способствовать лучшему приспособлению.

     Американский  социолог Л. Козер определяет конфликт как идеологическое явление, отражающее устремление и чувства индивидов и социальных групп в борьбе за объективные цели: власть, изменение статуса, перераспределение доходов, переоценку ценностей и т.п. Ценность конфликтов составит в том, что они предотвращают окостенение системы, скрывают дорогу инновациям [2].

     Конфликт  как социальное действие дает, без  сомнения, известный ярко окрашенный негативный эффект. Но он выполняет  важную позитивную функцию.  Конфликт служит выражению неудовлетворенности  или протеста, информированию конфликтующих сторон об их интересах и потребностях. В определенных ситуациях, когда негативные взаимоотношения между людьми контролируемые, и, по крайней мере, одна из сторон отстаивает не только личные, но и организационные интересы в целом, конфликты помогают сплотиться окружающим, мобилизовать волю, ум на решение принципиально важных вопросов, улучшить морально-психологический климат в коллективе. Более того, бывают ситуации, когда столкновение между членами коллектива, открытый и принципиальный спор желательней: лучше вовремя предупредить, осудить и не допустить неправильное поведение коллеги по работе, чем попустительствовать ему, не реагировать, опасаясь испортить отношения. Как выразился М. Вебер, «конфликт очищает». Такой конфликт позитивно влияет на структуру, динамику и результативность социально-психологических процессов и служащих источником самоусовершенствования и саморазвития личности, называют продуктивным (конструктивным) конфликтом.

     2 Причины конфликта в организации

     Отметим, что из всей типологии конфликтов нас интересуют те, что проходят на социально - психологическом и отчасти индивидуально- психологическом (личностном) уровне. В первом случае исследуются психологические механизмы осознания противоречивых ценностей, норм, ориентаций и целей индивидов и групп в процессе их совместной деятельности, а также формы взаимодействия и разрешения конфликтных ситуаций социальными объектами. Во втором случае изучаются психофизиологические особенности и характеристики отдельной личности, и их влияние на возникновение конфликта, динамику поведения личности в конфликте и обратное влияние опыта конфликтных отношений на формирование личностных особенностей [3].

     У всех конфликтов есть несколько причин. Основными из них являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представленных ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации, несбалансированность рабочих мест, недостаточная мотивация и т. д.

     Распределение ресурсов. В организации ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, информацию, людские ресурсы и финансы между разными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Люди, как правило, ближе принимают свою проблему и всегда желают получить большего, а не меньшее. Необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различного рода конфликтам.

     Различия  в целях. Специализированные подразделения  организации и даже подгруппы  формируют свои цели, несут ответственность за их достижение, получают плату за конечный результат. Поэтому подразделения могут уделить больше внимания их достижению, чем целям всей организации. Различия в целях часто просматриваются между личностью и группой.

     Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Причиной конфликта, как правило, является и то, что ни функции, ни средства, ни обязанности, ни власть, ни ответственность не распределены четко по подразделениям и рабочим местам [3].

     Различия  в представлениях и ценностях. Различиях  в ценностях - очень распространенная причина конфликта. Вместо того, чтобы  объективно оценивать ситуацию, люди акцентируются на тех взглядах, альтернативах и аспектах ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы и личных потребностей.

     Неудовлетворительная  коммуникация. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать  как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт,- неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать или углубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей [3].

     Плохая  передача информации является и следствием конфликта. Так, между его участниками  снижается уровень коммуникаций, начинают формироваться неверные представления  друг о друге, развиваются враждебные отношения - все это приводит к  усилению и продолжению конфликта.

     Несбалансированность  рабочих мест. Частый источник конфликтов в организации. Имеет место, когда  должностная функция не подкреплена  в полной мере средствами и соответственно - правами и властью.

     Неправильный  контроль. Контроль при управлении не должен диктоваться подозрительностью. Циничная власть использует неопределенный, тотальный контроль: каждый в любое время находится под подозрением и по этому уже на половину виновен. При такой ситуации человек, в конце концов, теряет самообладание и из-за нервозности действительно станет хуже работать.

     Различия  в манере поведения и жизненном  опыте. Человек не ощущает идентичности и настраивается сразу на то, что  он не будет понят другим человеком. Возникает барьер в общении.

     Кроме того, исследования показывают, что всех работников по приверженности к конфликтам можно подразделить на три группы [2]:

     - Устойчивые к конфликтам;

     - Удерживающиеся от конфликтов;

     - Конфликтные.

     Численность последней группы составляет где-то около 6-7% всего персонала. По мнению английского исследователя Роберта Брамсона, для того, чтобы обеспечить в подразделении благоприятный психологический климат, нужно прилагать главные усилия лишь к десятой части персонала - трудным субъектам. Остальные 9/10 сами стремятся к упорядоченности. Среди «трудных» Брамсон выделяет пять типов возмутителей спокойствия. Коротко охарактеризуем их:

     - Агрессивные. Подразделяются на  два подтипа: танки, снайперы  и взрывники. Танки абсолютно  уверены в том, что их советы  самые компетентные. Единственное, чего они не любят - агрессивных реакций со стороны тех, с кем они общаются. Чтобы добиться в споре с танками каких-либо успехов, надо дать им возможность «выпустить пар», и тогда, они не редко становятся даже ручными. Снайперы стреляют в людей различными колкостями и остротами и тем самым вносят расстройство в коллективные действия персонала. Самый эффективный прием воздействия на них - это потребовать подробно объяснить, что он мыслит под той или иной своей остротой. Но при этом снайпер не должен терять своего лица, иначе он «взрывается» или затаивается «с камнем за пазухой». Взрывники - типы, которые обрушиваются на оппонентов с бранью, при этом так артистично выходят из себя, что создается впечатление у окружающих, будто их, сильно обидели. Им нужно дать выплеснуть из себя накопившиеся эмоции;

     - Жалобщики. Эти типы так красочно  описывают свои «беды», что у  слушателя нередко складывается  мнение в их пользу. Лучшее, что  можно сделать в таких случаях, - это перефразировать жалобы  своими словами, дав понять, что их переживание замечено;

     - Нерешительные. Подобного типа  люди делают так много пробных  шагов перед тем, как что-либо  сделать, что вызывают раздражение  у окружающих. Нерешительные сторонятся  тех, кто на них оказывает  давление. Навязанные им предписания они выполняют без энтузиазма;

     - Безответственные. В какой-то степени  - это тревожные личности, однако  тревоги порождают у них не  уход от конфликта, а агрессию. Если они почувствуют к себе  теплоту отношения, поведение  их как бы само собой войдет  в рамки;

     - Всезнайки. Они в сущности, являются  ценными работниками, но ведут  себя так вызывающе, что вызывают  у окружающих чувство неполноценности.  Следует помнить, что они редко  соглашаются на то, чтобы признать  свои ошибки.

     Отсутствие  уважения к руководству. Если у большинства сотрудников возникает ощущение, что стиль и методы управления не отвечают практическим потребностям, то это может послужить причиной возникновения конфликтной ситуации.

     Недостаточная мотивация. Если удается добиться совпадения потребителей индивидов с потребностями организации, очевидно, что персонал будет выкладываться ради удовлетворения этих потребностей, чего не обеспечит никакое принуждение.

     3 Управление конфликтными ситуациями

     Даже  в организации с эффективным  управлением конфликты нельзя устранить, но ими можно управлять таким образом, чтобы максимально увеличить общую выгоду для конфликтующих сторон. Существует несколько эффективных способов. Рассмотрим четыре варианта управления конфликтной ситуацией [4]:

     - Предотвращение;

     - Подавление;

     - Отсрочка;

     - Разрешение.

     Стратегия предотвращения конфликта [4]:

     - Устранить реальный предмет конфликта.

     - Привлечь в качестве арбитра  незаинтересованное лицо с готовностью  подчиниться его решению;

     - Сделать так, чтобы один из  конфликтующих отказался от предмета конфликта в пользу другого.

     Стратегия подавления конфликта. Применяется  по отношению к конфликтам в необратимо деструктивной фазе и к беспредметным  конфликтам [4]:

     - Целенаправленно и последовательно  сократить количество конфликтующих;

     - Разработать систему правил, норм, предписаний, упорядочивающих взаимоотношения между потенциально конфликтными друг к другу людьми;

     - Создавать и непрерывно поддерживать  условия, которые затрудняют или  препятствуют непосредственному  взаимодействию между потенциально конфликтными по отношению друг к другу людьми.

     Стратегия отсрочки. Это временные меры, помогающие лишь ослабить конфликт с тем, чтобы  позже, когда созреют условия, добиться его разрешения [2]:

     1. Изменить отношение одного конфликтующего  к другому:

     - Изменить силу одного или обоих  конфликтующих в воображении  противоположной стороны;

     - Уменьшить или увеличить роль  или место одного из конфликтующих  в воображении другого.

     2. Изменить представление конфликтующего  о конфликтной ситуации.

     3. Изменить значимость объекта конфликта, в воображении конфликтующего и тем самым сделать его менее конфликтным (снизить или повысить ценность объекта конфликта и тем самым сделать его соответственно не нужны или недостижимы).

     Процесс «Уладим это дело» [5].

     Шаг № 1. Снимаем маски.

     Как мы уже выяснили, никакой конфликт не может быть улажен, пока в нем  не проявятся истинные мотивы людей, а не их претензии. Честность - вот  идеальная основа для улаживания конфликта.

     Случается, что в конкретной ситуации быть честным  трудно или вообще невозможно. Нелегко настроиться на честность, когда человек находится в наступательной или оборонительной позиции (что и происходит с большинством из нас в экстремальных ситуациях).

     Если  нам не хватает духу быть честными, мы, по крайней мере, должны стремиться к искренности, то есть не прятаться за маской, а быть самим собой.

     Во  время конфликта мы иногда даже сами не понимаем, кто мы. Бывает так, что  под давлением обстоятельств  мы длительное время не живем своей  настоящей жизнью, играя различные  роли на работе и дома. При таких обстоятельствах нелегко найти свое истинное «я», так что нам может даже потребоваться посторонняя помощь, например, беседа с другом, совет близких или консультация у специалиста.

     Чтобы извлечь, максимальную пользу из всего  процесса «Уладим это дело», и особенно из первого его шага, вы должны быть готовы сделать все, чтобы стать самим собой, в том числе и обратиться за помощью к окружающим, если возникнет такая необходимость.

     Шаг № 2. Выявляем подлинную проблему.

     Конфликты проявляются по-разному. Они могут принимать много обличий. Чтобы узнать, в чем на самом деле у нас проблема, иногда приходится разбираться во многом. Итак, на втором шаге вам нужно выяснить, в чем состоит реальная проблема.

     В этом месте вы опять можете подумать: «Сказать-то легко, а как это сделать?» Я расскажу вам о том, как сделать этот шаг в более-менее обыденной ситуации принятия решения, и подробней опишу, как это выполнить во время кризиса.

     Вот, например, как выглядят ситуации, когда  то, что кажется проблемой, на самом деле к реальным проблемам не относится.

     - Вам кажется, что у вас с  женой (мужем) конфликт из-за  того, в какое время ребенку  пора ложиться спать. Если вы постараетесь взглянуть в корень проблемы, вы, может быть, обнаружети, что ваша реальная проблема - конфликт с ребенком кто главный - вы или он;

     - Вам кажется, что у вас конфликт  с начальством из-за того, что  вы считаете необходимым съездить  в командировку и посмотреть на клиента лично, а ваш начальник предлагает просто позвонить ему по телефону. Заглянув поглубже, вы, может быть, поймете, что реальная проблема - ваша неудовлетворенность размером зарплаты. А командировки с обедами в ресторанах, хорошими отелями и арендованными машинами - хоть какое-то возмещение за то, что вам недоплачивают;

     - Вам кажется, что у вас с  мужем (женой) конфликт из-за  распределения обязанностей в  домашнем хозяйстве. А реальная  проблема, если заглянуть поглубже, окажется в том, что вы недовольны, что не работаете на полную ставку на хорошо оплачиваемой работе.

     В каждом из этих случаев реальная проблема скрывается за многими кажущимися. Но ведь нельзя уладить конфликт, пока вы не займетесь всамделишной проблемой. Иногда выявить истинную проблему довольно трудно. Но если вы действительно хотите решить ее, вам надо, как с луковицы, снимать с конфликтной ситуации шелуху слой за слоем, чтобы за ненужным мусором отыскать реальную проблему. К сожалению, люди часто не могут или не хотят понять, в чем у них на самом деле проблема.

     Умение  снять шелуху, чтобы добраться  до реальной проблемы, необходимо для  успешного решения проблем  я  является важнейшим шагом в процессе «Уладим это дело». Разве  можно  решить проблему, если вы даже не видети, в чем ее суть?

     Шаг № 3. Отказываемся от установки «Победа  любой ценой».

     Установка «победа любой ценой» - это позиция  людей, которые по-настоящему никогда  не выигрывают. Они могут воображать себя победителями, а иногда даже казаться таковыми, но на самом деле, когда на них не посмотришь - они все время в борьбе, а жизнь проходит мимо.

     Когда дела принимают жесткий оборот и  возникают проблемы и конфликты, люди с установкой «победа любой  ценой» становятся игроками с «позицией». Они готовы пробить головой стену, отстаивая свою позицию, они готовы пойти на дно и постараются захватить с собой столько людей, сколько смогут.

     Решить  конфликт, вбив себе в голову лозунг «победа любой ценой», практически  невозможно.  Лишь при конфликте  с нейтралами такая установка может принести иллюзорный успех. Конфликт с нейтралами, по сути, никогда не решить, потому что злопамятные по своей природе нейтралы таят обиды и никогда не прощают победителям своего порожения. Будьте настороже, общаясь с нейтралами: они в один прекрасный день постараются свести счеты.

     С борцами также сложно иметь дело, так как и они идут в бой, ведомые установкой «победа любой  ценой». Но все-таки они способны пойти  на уступки.

     Шаг № 4. Находим несколько возможных  решений.

     Если  бы жизнь была стабильна и события ее каким-то образом были предопределены, то каждый конфликт имел бы, лишь одно возможное решение. Но действительность такова, что большинство ситуаций могут развиваться в самых разных направлениях, а конфликтующим приходится выбирать из нескольких возможностей.

     Игнорируя проблему, уступая противнику или  сопротивляясь его нападкам, вы исключаете возможность мирного улаживания конфликта. Процесс «Уладим это  дело» требует найти несколько  вариантов решения.

     Существует  школа мышления, чрезвычайно популярная в наши дни, которая утверждает, что вы должны выбрать себе цель, сосредоточиться на ней и всеми силами к ней стремиться. Такая философия нередко рассматривает создание вариантов или запасных позиций как нечто, отвлекающее от решимости добиться своего.

     Хотя решимость и непреклонность бывают, необходимы в жизни и определенно полезны при решении конфликта, конкретные нюансы конкретного решения должны быть результатом выбора. Противостоит стремлению рассмотреть несколько вариантов настрой «все или ничего». Игроки во «все или ничего» гораздо чаще получают «ничего», чем «все».

     Четвертый шаг в процессе «Уладим это  дело» основан на понимании того, что желательно иметь различные  варианты решения конфликта.

     Шаг № 5. Оцениваем варианты и выбираем лучший.

     Поскольку настрой «все или ничего» может провоцировать конфронтацию и препятствовать улаживанию конфликта, очевидно, что необходим другой подход, при котором рассматриваются возможные варианты.

     Воплотив  в жизнь варианты, разработанные  в качестве возможных при решении проблемы, можно кардинально изменить конфликтную ситуацию. Какие конкретно варианты вы выбираете, зависит от характера самого конфликта. Разрабатывать варианты должны вы сами. Чем определяется, какой из возможных вариантов решений при данных обстоятельствах окажется наилучшим? Ответ может показаться слишком простым: «Выбирайте лучший работающий вариант из всех, которые вам удалось придумать».    

     Обратите  внимание, что в ответе содержатся два ключевых слова: «лучший» и «работающий». Нередко лучшее для вас решение не годиться - оно просто не будет принято другой стороной. А наиболее реальное решение часто ничего хорошего не дает вам. Таким образом, ваша цель - выбрать вариант, который как можно больше дает каждой из сторон и при этом реален.

     Под словом «реален» подразумевается нечто большее, чем просто «приемлемый для другой стороны». «Реальный» в данном случае означает способный сдвинуть дело с мертвой точки. Решение, к которому вы придете, должно позволить перейти от конфликтной ситуации к улаживанию конфликта.

     Разработка  нескольких вариантов потенциального решения конфликта будет способствовать реальному его разрешению, и вот  почему:

     - Когда вы не зацикливаетесь  на установке о едином правильном  решении, вы прорабатываете различные  возможности, что увеличиваете шансы на их успешное воплощение в жизнь. Не забудьте: то, к чему вы стремитесь, - это улаживание, а не победа;

     - Благодаря нескольким возможным  вариантам у противной стороны  появляется выбор, и вероятность  разрешения конфликта повышается;