Организация деятельности рекламного агентства

Содержание

 

Введение…………………………………………………………………………..3

1. Рекламное агентство……………………………………………………….4
2. Планирование кадров в сфере сервиса…………………………………...6
1. Планирование трудовых ресурсов…………………………………….7
2. Таблица исходных данных прогнозирования потребности в кадр…8
3. Рекрутинг и отбор………………………………………………………….9
1. Критерии отбора специалистов………………………………………10
4. Обучение и развитие……………………………………………………...12
1. Процесс изменения поведения сотрудников………………………...13
2. Сертификация, лицензирование деятельности……………………...16
3. Самообучение………………………………………………………….17
5. Использование трудовых ресурсов……………………………………...18
6. Вознаграждение сотрудников…………………………………………....20
1. Методы вознаграждение сотрудников……………………………….22
7. Командная работа………………………………………………………....24
1. Виды командной работы на фирме………………………………..…25
8. Типы сотрудников………………………………………………………...26
9. Организационная структуры……………………………………………..30

Заключение……………………………………………………………………...36

 

Список используемой литературы…………………………………………...38

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

 

Одним из наиболее типичных видов посреднической деятельности является рекламное агентство, не имеющее собственного оборудования. Реклама нужна всем. Это может  быть сотня рекламных листовок, может  быть и сотня рекламных щитов  по всей стране, может быть и оформление витрины магазина, но нет такой  фирмы, которая не делала бы этого  вообще. Это понимают сегодня всё  больше предприятий. Поэтому рекламные  агентства (хотя их количество и растёт с немыслимой скоростью) вряд ли останутся  в обозримом будущем без работы.

Решив заняться рекламой, можно стать рекламным агентством «полного цикла» или специализированным агентством. Рекламное агентство полного цикла оказывает все виды рекламных услуг. Такое агентство часто получает заказы на организацию и ведение рекламных кампаний своих заказчиков от начала и до конца - начиная с разработки логотипа и фирменного стиля фирмы и заканчивая изготовлением и распространением рекламных материалов.

Рекламное агентство полного цикла - явление  достаточно редкое, подавляющее большинство  существующих сегодня агентств специализируются в одном или нескольких направлениях деятельности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Рекламное агентство.

 

Рекламное агентство «Радуга», успешно работающее на рынке рекламных услуг в течение десяти лет, занимается созданием и размещением наружной рекламы. Наружная реклама является одним из наиболее эффективных рекламных инструментов, и специалисты РА «Радуга» всегда помогают подобрать наиболее подходящие для любых целей рекламные поверхности в любом городе.

При изготовлении наружной рекламы специалисты  «Радуги» придерживаются индивидуального  подхода к клиентам, а скорости изготовления и размещения рекламы  очень быстра. Наружная реклама от «Радуга» открывает любому бизнесу новые возможности для развития.

Все услуги рекламного агентства можно сгруппировать следующим образом:

Общие:

• Позиционирование товара или услуги на рынке, определение целевой аудитории.
• Разработка концепций рекламных кампаний.
• Комплексное проведение рекламных кампаний.
• Оценка эффективности рекламных кампаний.

Полиграфия:

• Листовки, буклеты.
• Календари (настенные, карманные, настольные, перекидные)
• Наклейки.
• Брошюры, книги (редакторская подготовка, перевод, корректура, вёрстка и издание авторских книг).
• Открытки.
• Грамоты, дипломы.
• Плакаты.
• Ценники, прайс-листы.

Наружная реклама:

• Реклама на билбордах, щитах, тумбах.
• Реклама на транспорте.
• Рекламные установки на крышах зданий, виниловые панно на стенах.
• Реклама на опорах уличного освещения, дорожных указателях, мостах, путепроводах и над проезжей частью.
• Оформление витрин, фасадов зданий.

Реклама в СМИ:

• В прессе (рекламные блоки, объявления, рекламные статьи).
• На радио.
• На телевидении.
• На выставках.
• В Интернет (web-дизайн, баннерная реклама, регистрация сайтов в рейтингах и каталогах) .

Непрямая реклама (PR):

• Имиджевая реклама
• Разработка логотипов и фирменного стиля.
• Фирменная спецодежда, футболки, сумки, куртки, бейсболки).
• Сувениры, деловые подарки с логотипом фирмы (пепельницы, зажигалки, канцелярские товары, посуда, брелоки).
• Элементы фирменного стиля (визитные карточки, фирменные бланки, конверты, папки, наклейки, блокноты, ежедневники).
• Этикетка и упаковка.
• PR-акции, пресс-конференции, семинары, розыгрыши, лотереи, акции.
• Рекламные статьи, пресс-релизы, обзоры в прессе, интервью на радио и по телевидению.

Впрочем, для того, чтобы всё это организовать, нужно очень хорошо ориентироваться  в рынке рекламных услуг своего региона и иметь не только большой  опыт работы, но и достаточно большой  штат наёмных работников.

Поэтому молодые агентства обычно начинают работу с достаточно узкой  специализации, выбрав одно или несколько  направлений. В дальнейшем у них  есть два пути. Первый - расширять  ассортимент своих услуг, постепенно превращаясь в рекламное агентство  полного цикла. Второй - продолжать специализироваться в выбранной  сфере, обзаводясь собственным оборудованием, расширяя рынок сбыта и приобретая постоянных крупных клиентов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Планирование кадров в сфере сервиса.

 

Сущность  кадрового планирования заключается  в предоставлении  
людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. Этот метод управления персоналом способен согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работополучателей.

Кадровое  планирование осуществляется как в  интересах организации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации. Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования организации. Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы: 
•      сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы? 
•      каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба? 
•      как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями? 
•      каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения работ, требующих новой, более высокой квалификации, и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства? 
•      каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Планирование трудовых ресурсов.

 

Планирование  трудовых ресурсов в действующей  организации логично начать с  оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующей  для реализации конкретной цели.

Например, в крупных рекламных агентствах в проведении и подготовке одной  рекламной коммерческой передачи может  быть задействовано более 100 человек. И даже в столь простом деле, как обработка багажа на авиалинии, обычно задействовано много различных  работников.

Помимо этого, руководство должно оценить и качество труда своих  работников.

Следующим этапом является оценка будущих потребностей, т.е. прогнозирование численности  персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных  целей. Изменения во внешней среде, особенно экономической, могут оказать  сильное влияние на будущие потребности  организации в трудовых ресурсах.

На  третьем этапе руководство должно разработать программу удовлетворения будущих потребностей. Потребности  – это цель, программа – средство ее достижения. Она должна включать конкретный график и мероприятия  по привлечению, найму, подготовке и  продвижению работников, требующихся  для реализации целей организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Табличные исходные данные прогнозирования потребности в кадрах.

 

Как правило, бюджет, выделенный Заказчиком на рекламу товара, составляет не менее 50 000$. Наши агентские в соответствии с мировой практикой составляют 7,5 тыс. $.

Заработная  плата менеджеров, художника-дизайнера  и психолога составляет 200$ + 5% с  каждого проекта.

Заработная  плата водителя составляет 400$, курьера - 250$.

Заработная  плата администрации - 800$.

 

	Должность	Заработная плата(в руб.)
1	Генеральный директор	5 000
2	Главный бухгалтер	4 000
3	Коммерческий  директор	4 800
4	Менеджер	2 400
5	Психолог	2 400
6	Художник- дизайнер	2 400
7	Водитель	2 400
8	Курьер	1 500
ВСЕГО		27 300

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Рекрутинг и отбор.

 

Рекрутинг (рекрумент) – деятельность по созданию условий для заполнения вакансий (вакантных рабочих мест) у компании – заказчика (работодателя) компетентными специалистами, соответствующими по своим качествам требованиям заказчика. Рекрутинг включает комплекс организационных мероприятий, производимых агентством по найму персонала в интересах организации, сделавшей заказ на замещение вакантной должности, заключающийся в формировании и предоставлении заказчику списка отобранных, в соответствии с требованиями заказчика, кандидатов на данную должность с целью последующего приема из на работу.

Одной из форм поиска необходимых специалистов для организации является обращение  в специализированное агентство по найму персонала (рекрутинговое агентство).

Основой существования таких агентств, является постоянный дефицит в квалифицированных специалистов.

Задачи  рекрутинговых агентств условно можно разделить на две группы.

Первая  группа – это задачи, относящиеся  к клиенту:

А) поиск и подбор персонала в  соответствии с требованиями работодателя;

Б) надежность подбора, то есть представляемого  специалиста;

В) подбор в строго оговоренный  контрактом срок.

Надежность  подбора – это ответственность  и гарантии, которые берет на себя рекрутинговое агентство. Ответственность агентство несет за то, что представленный кандидат способен четко решать задачи того уровня, который необходим. Гарантии в зависимости от серьезности позиции длятся от 3 до 6 месяцев.

Сроки выполнения заказа зависят от уровня подбираемого специалиста.

Задачи второй группы, относящейся  к самому рекрутинговому агентству:

А) рентабельность деятельности агентства,

Б) поиск и обучение собственных  кадров;

В) создание имени и продвижение  марки на рынке кадровых услуг.

Среди оказываемых рекрутинговыми агентствами услуг, как правило выделяют:

• Хэдхантинг, Экзекьютив сеч
• Аутплейсмент
• Лизинг персонала
• Подбор персонала

 

 

 

 

1. Критерии отбора специалистов.

 

Говоря  о кадрах для рекламного бизнеса, никогда нельзя забывать бессмертные  слова мастера рекламы Дэвида Огилви: «Наш бизнес нуждается в солидном «вливании таланта» /32, с. 15/. Но, увы, еще не придуманы весы или линейки, с помощью которых можно было бы измерить меру талантливости приходящих в рекламный бизнес людей. Но факт остается фактом. Управляющий по кадрам рекламного агентства должен суметь разглядеть в робком новичке «божьи искры».

Действительно, и за рубежом, а не только в России, проблема одна и та же: заурядные  и бесцветные личности, изворотливые дельцы от рекламы стремятся оседлать талантливых людей. Бездари или  выскочки пользуются чужими способностями, не предоставляя им ничего взамен. Проявить, взрастить и дать расцвести таланту - это, пожалуй, едва ли не самая актуальная проблема, которая должна стать первой среди стратегических целей и  задач отечественных рекламных  агентств. 
В рекламных агентствах очень мало одаренных людей, искренне сетует Дэвид Огилви, и мы очень нуждаемся в таких людях. Как правило, с ними ладить непросто. Но не истребляйте их, ведь они несут золотые яйца /32, с. 62/.

Изображающие  себя очень солидными и авторитетными  люди, привыкшие «много говорить, но ничего не делать», «критиковать и высказывать  мнение» или «рука(ми)водить», когда оказываются в острой ситуации и положении, где все зависит от них самих, вдруг осознают, что добиться нужного результата в рекламной деятельности очень непросто. Они обнаруживают свою профессиональную несостоятельность, поскольку привыкли делать чужими руками кажущиеся простыми вещи. Сделать что-либо серьезное или значительное им уже не под силу. Интуитивно осознавая свою несостоятельность, такая порода людей и стремится подмять под себя и спрятать от других таланты.

Рекламный бизнес намного сложнее, чем журналистика, и предъявляет специалисту весьма высокие наборы профессионально-специфических, деловых и личностных требований. Если молодой человек, например, является замкнутым, нерешительным или некоммуникабельным, ему скорее всего сразу же откажут в приеме на работу в большинстве рекламных агентств.

Есть  и другая крайность. Дэвид Огилви пишет, что большинство молодых людей, которые приходят в рекламные агентства в наши дни, полны решимости сразу стать руководителями по рекламе. Вероятно, им внушили в школе бизнеса, что их миссия состоит в том, чтобы больше управлять и командовать, чем работать в качестве специалиста. От их внимания ускользает, что руководители шести крупнейших рекламных агентств в мире были специалистами до того, как они достигли вершин. Четверо из них были составителями текстов, один работал в средствах распространения рекламы, а другой - в области исследований. Ни один из них не был руководителем по рекламе.

Перспективные сотрудники регулярно общаются с  самыми разными рекламодателями, ведущими разнообразный бизнес в области  строительства, связи, информатики, продуктов  питания, торговли товарами или услугами. Такие встречи обогащают. Быстрое  и четкое определение магистральных  идей того или иного бизнеса является осями, на которых строится хорошая  реклама.

Кроме того, перспективные сотрудники стремятся  к новым знаниям. Чем больше они  стремятся узнать нового о продукции, которую рекламируют и компании, с которой сотрудничают, тем быстрее  они достигают успеха. Таковы, как  мне кажется, лучшие студенты московских вузов. Часто они с трудом сдают  зачеты и с неохотой идут на экзамены, но кипят на работе.

У успешных работников развивается чувство  динамизма и уверенности. Динамизм - это не есть проявление нетерпимости, шума и суеты, когда человек перепрыгивает  через ступени и носится по рекламодателям как угорелый. А уверенность - не эквивалент апломба или повышенного  самомнения. Нетерпимость и шум - это  недостаток, а вот способность  в нужные моменты громко и уверенно сказать важную информацию - ценнейшее  качество.

Перспективный сотрудник должен обладать хорошей  личностной совместимостью с коллективом. Такое качество создает дополнительные возможности для всех и позволяет  преодолевать любые возникающие  проблемы. Однако не сложившиеся личные отношения могут стать источником несущественных для бизнеса, но весьма болезненных межличностных проблем  и конфликтов. Кроме того, люди с  тяжелым характером непросто сходятся с рекламодателями, и это сводит на нет все их усилия по завоеванию своих клиентов. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Обучение и развитие.

 

Обучение  персонала в организациях, созданных  для достижения бизнес-целей, чаще всего имеет четкие задачи.

Обучение  персонала производственных подразделений  решает задачу увеличения производительности труда сотрудников.

Обучение  персонала сервисных служб –  улучшить сервис для клиентов.

Обучение  персонала отдела продаж – увеличить  число сделок и объем продаж. 

Кроме этого, обучение персонала может  быть нацелено также на обретение  командной сплоченности в действиях  сотрудников различных подразделений, связанных выполнением общих  бизнес-процессов.

Развитие  персонала – одна из функций HR-службы предприятия, и в каждом отдельном  случае специалисты по развитию персонала  выбирают свой метод реализации этой функции. При этом разумеется, учитывается план стратегического развития компании, в частности, стратегия персонала, принимается во внимание информация об уровне профессионального и личностного развития каждого сотрудника, полученная по итогам проведения оценочных процедур.

Грамотная работа по составления плана развития персонала и, конкретнее, плана обучения, начинается с создания модели компетенций  для всех категорий сотрудников  компании и оценки уровня развития ключевых компетенций. Это помогает избежать нецелесообразного инвестирования в тех сотрудников, кто уже  имеет достаточный уровень развития ключевых компетенций для выполнения своих функций.

Обучение  персонала может проводиться  силами специалистов по обучению внутри компании, персонал может обучаться  силами тренера-консультанта, нанятого для выполнения проектной работы, либо компания может обратиться к  услугам внешнего агентства по развитию персонала. План обучения может включать в себя проведение корпоративных  обучающих программ (при этом группу тренинга составляют сотрудники одной  компании), а также участие отдельных  сотрудников или групп сотрудников  в программах открытого формата (группу тренинга составляют люди из разных компаний).

Преимуществом корпоративного обучения является более  точная настройка программы обучения на решение задач, актуальных для  компании в настоящее время. Дополнительное преимущество – мощный командообразующий эффект тренинга, способный иногда оказать решающее влияние на улучшение работы подразделения.

 

 

 

 

1. Процесс изменения поведения сотрудников.

 

К изменениям в процессе труда принято относить любые перемены в рабочей среде. Изменение в любой части организации, как правило, оказывает влияние на организацию в целом. Реакция на изменения. Прежде всего, изменения воздействуют на установки каждого работника и вызывают определенные, обусловленные отношением к переменам реакции.

Издержки  и выгоды. Любые организационные  изменения связаны с определенными  издержками. Например, освоение новой  технологии предполагает, что при  овладении новыми специальностями  сотрудники столкнутся с проблемами, которые окажут негативное воздействие  на показатели выработки и уровень  удовлетворения от труда. Наличие связанных  с организационными изменениями  издержек предполагает тщательный анализ эффективности каждого из них. Психологические  затраты часто называют психическими издержками, негативно воздействующими  на внутреннее Я человека.

Сопротивление переменам. Под сопротивлением изменениям понимаются любые поступки работников, направленные на дискредитацию, задержки или противодействие осуществлению перемен в процессе труда. В качестве причин сопротивления могут выступать угрозы потребностям сотрудников в безопасности, социальных взаимодействиях, статусе, компетентности или самоуважении.

Природа последствий сопротивления. Ощущаемая  угроза перемены может быть: реальной или воображаемой; прямой или косвенной; существенной или незначительной.

Основная  причина сопротивления переменам  — связанные с ними психические  издержки. Менеджеры должны осознавать, что отношение к изменениям определяется, прежде всего, тем, насколько умело управленцы организации свели к минимуму неизбежное сопротивление.

Эффект  цепной реакции, т.е. ситуации, когда  перемена (или другой фактор), непосредственно  относящаяся к индивиду или небольшой  группе людей, приводит к прямым или  косвенным реакциям многих (сотен  и тысяч человек) в силу того, что  все они заинтересованы в том  или ином развитии событий.

Меры, такие как манипулирование и  принуждение, обычно вызывают антагонизм работников, вероятность долгосрочного  успеха программы перемен существенно  снижается.

Рассмотрим позитивные управленческие шаги, обеспечивающие процесс реформ.

• Акцент на группу. Наиболее эффективны те изменения, которые затрагивают не отдельных сотрудников, а группы работников.
• Логическое обоснование необходимости изменений. Профессиональный менеджер идет на преобразования, опираясь на объективные требования ситуации (производственные показатели). Предлагаемые реформы должны согласовываться с краткосрочными целями и видением организации.
• Участие. Основной метод привлечения сторонников изменений — участие сотрудников в процессе преобразований. Участие поощряет работников обсуждать проводимые изменения, вступать в контакт с менеджерами, вносить предложения, что способствует повышению их заинтересованности в переменах. При росте участия работников в изменениях наблюдается тенденция уменьшения сопротивления. Необходимо обеспечить участие работников в изменениях до того, как они действительно начинаются.
• Вознаграждение. Поощрения дают работникам ощущение, что изменения означают дальнейший прогресс организации. Полезны как экономические, так и психологические поощрения.
• Безопасность работника. Работники нуждаются не только в достойном дополнительном вознаграждении, но и в сохранении имеющихся выгод. Важно сохранение прав, обеспечиваемых трудовым стажем, возможностей для продвижения и других преимуществ сотрудников.
• Коммуникации и образование. Даже в тех случаях, когда перемены затрагивают лишь одного — двух человек из группы, объединяющей десять работников, всем им необходимо знать о планируемых преобразованиях, что позволяет сотрудникам чувствовать себя в безопасности и поддерживать групповое сотрудничество.
• Работа с системой в целом. Задача менеджмента состоит в том, чтобы оказать работникам помощь в осознании необходимости организационных изменений, которые позволят обеспечить их участие в преобразованиях и получении определенных выгод.

Основные принципы управления изменениями.

• Осуществляйте только необходимые и полезные изменения.
• Работники должны быть готовы к постоянным изменениям, овладению новыми навыками.
• Проводите эволюционные преобразования.
• Вырабатывайте адекватные (позитивные) стратегии для противодействия каждому источнику сопротивления.
• Вовлекайте в процесс осуществления перемен работников, что позволит снизить сопротивление.
• Проводимые изменения должны быть выгодны работникам.
• Рассматривайте процесс изменения организации как долгосрочный, уделяйте особое внимание стадиям «размораживания» и «замораживания».
• Идентифицируйте проблемы, которые не удалось устранить в процессе изменений.

Организационное развитие (ОР) — это систематическое применение положений поведенческой науки на различных уровнях организации (групповом, межгрупповом и организационном в целом) с целью осуществления запланированных преобразований. Его основные цели — повышение качества трудовой жизни, производительности, адаптивности и эффективности организации. ОР предполагает трансформацию убеждений, установок, ценностей, стратегии, структур и практики, направленную на адаптацию компании к конкурентной борьбе, технологическим усовершенствованиям и другим, все ускоряющимся изменениям окружающей среды.

Характеристики концепции организационного развития.

• Гуманистические ценности. Программы ОР основываются на гуманистических ценностях, т.е. позитивных воззрениях на потенциал и стремлении к личностному росту сотрудников организации.
• Использование агентов перемен. Программы ОР обычно предусматривают использование одного или более агентов перемен»?, роль которых заключается в содействии изменениям, стимулировании и координации преобразований. Агенты перемен могут быть внутренними или внешними, но, как правило, они приглашаются со стороны.
• Разрешение проблем. ОР делает акцент на процесс решения проблем, предусматривает обучение сотрудников идентификации значимых для них трудностей и их устранению. Стандартный подход усовершенствования навыков по разрешению проблем состоит в идентификации сотрудником проблемы, сборе дополнительной информации, корректирующих действиях, оценке результатов и последующих корректировках.
• Практическое обучение. Процесс знакомства участников изменений в форме тренировки с реально возникающими в рабочей среде проблемами называется практическим обучением. Его использование позволяет участникам обсуждать и анализировать собственный непосредственный опыт и вырабатывать на его базе новые знания.
• Интервенции на различных уровнях. Основная цель ОР— построение более эффективных организаций (непрерывные обучение, адаптация к внешней среде и усовершенствования). ОР достигает этой цели, признавая, что проблемы возникают на уровне индивидов, межличностном уровне, групповом, межгрупповом и уровне организации в целом. Общая стратегия ОР заключается в проведении одной или более интервенций, под которыми понимаются структурированные воздействия, направленные на оказание помощи индивидам или группам в повышении эффективности их деятельности.
• Ориентация на конкретные обстоятельства. Организационное развитие обычно описывают как ориентированный на обстоятельства процесс.