Организация и управление

Задание 1.

1.Характеристика организационной  системы по типам организационного  взаимодействия: по характеру организационного  взаимодействия с внешней средой (механистическая и органическая), по характеру взаимодействия  структурных подразделений, по  характеру взаимодействия с человеком  (корпоративная и индивидуалистическая).

         - по характеру организационного взаимодействия с внешней средой (механистическая и органическая ):

           Механистический тип организации эффективен в условиях рутинной, повторяющейся технологии и нединамического внешнего окружения. Важным условием эффективности механистической организации являются также возможность измерить квалификацию и результат сотрудника, а также наличие реальных властных полномочий у руководителя. Механистический тип организаций сходен с бюрократической организацией. Механистический тип организации характеризуется следующими признаками:

• узкая специализация в работе;
• работа осуществляется строго по правилам;
• четкие права и ответственность;
• ясность в условиях иерархии;
• объективная система вознаграждения, зависящая от квалификации работника и его производственных результатов;
• объективные критерии отбора кадров;
• отношения в организации по преимуществу формальные и носят официальный характер;
• основное мотивирующее воздействие осуществляется на потребности нижнего уровня (физиологические потребности и потребности безопасности).

                 Органический тип организации используется в условиях творческой деятельности, когда неясен конечный результат и способ получения этого результата. Эффективность данного типа организации высока также в условиях, когда авторитет руководителя только формируется, в условиях, когда руководитель по каким-либо причинам лишен возможности использовать формальные властные полномочия, в условиях, когда невозможно измерить реальный результат труда сотрудников.

Признаки органической организации:

• широкая специализация в работе;
• персональные полномочия работника закреплены слабо, он может легко перемещаться с одной задачи на другую;
• ответственность за результаты определяется не столько формально, сколько амбициозными притязаниями самого работника;
• незначительная роль стабильных правил и процедур, широкое распространение практики, когда правила разрабатываются под каждую конкретную ситуацию;
• размытость уровней управления;
• субъективная система вознаграждения;
• субъективные критерии отбора кадров;
• отношения в организации по преимуществу неформальные и носят официальный характер;
• основное мотивирующее воздействие осуществляется на потребности верхнего уровня (потребности в социальном статусе и творческой самореализации.

-    по характеру взаимодействия структурных подразделений:

Уровень взаимодействия в  организации «подразделение – подразделение»  представляют три наиболее известных  типа организации: традиционная, дивизиональная(отделенческая) и матричная.

Традиционная организация  является комбинацией линейной и  функциональной департаментизации в проектировании организации. Линейно-функциональные системы организационных структур исторически возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились соответствующей «организационной» реакцией на усложнившееся производство и необходимость взаимодействия при изменившихся условиях с большим количеством институтов внешней среды (массовый потребитель, финансовые организации, международная конкуренция, законодательство, правительство и т.п.). Основой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: кадры, финансы, план, сырьё и материалы и т.д.

С точки зрения взаимодействия с внешней средой, традиционные схемы  во многом строились на механистическом  подходе к организационному проектированию. Являясь простыми и понятными, данные схемы позволили перейти от патриархальных отношений ремесленного цеха и мануфактуры  типа «мастер-раб» к индустриальным отношениям типа «начальник-подчинённый», отношениям более цивилизованным в  целом.

В первой половине XX в. линейно-функциональные  схемы обеспечивали рост вертикально интегрированных организаций, развившихся в конечном счёте в гигантских корпорациях, охватывавшие весь цикл выпуска конечного продукта от получения сырьевых ресурсов до реализации готовых изделий. С ростом размеров организаций всё больше давали о себе знать соединённые недостатки линейной и функциональной департаментизации. Приходилось всё время увеличивать масштаб управляемости, что вело к неуправляемости организации в целом. Вертикальный рост ограничивал развитие эффективных горизонтальных связей. Внутри гигантов с жёсткой схемой не находилось место неформальным связям.

Следует заметить, что прохождение  в развитии организации этапа, соответствующего использованию линейно-функциональных схем, является обязательным. Данный этап развития может быть коротким или  продолжительным по времени. Однако он необходим, так как «перепрыгивание» через него лишает организацию возможности  отработки отношений «начальник – подчинённый» и выведения этих отношений на уровень адекватный требованиям внешней среды.

Решение проблем, возникающих  в организации, построенной по линейно-функциональной схеме, было найдено в конце 20-х  гг. с появлением первых дивизиональных  (или отделенческих) схем организационной структуры на предприятиях «Дженерал Моторс». Руководство этого автомобильного гиганта, и в частности её новый президент Альфред Слоун, отдавало себе отчёт в том, что в штаб-квартире невозможно, подстраиваясь под конъюнктуру рынка, эффективно принимать все решения относительно деятельности многочисленных производственных линий по выпуску машин. Чтобы решить эту проблему, каждому подразделению было определено место, которое оно должно была занять на рынке продукции. Руководство компании обратилось с просьбой ко всем управляющим подразделениями: разработать планы прибыльных операций, превратив их, таким образом, в «центры прибыли». Сочетание централизованного планирования наверху и децентрализованной деятельности производственных подразделений способствовало образованию дивизиональных организаций.

Дивизиональная схема организации вырастает из департаментизации, в которой за основу берётся какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок. Поэтому данная схема широко используется в условиях много продуктового производства или в многонациональных компаниях, где территориальная разобщённость вынуждает автономизировать страновые отделения.  Дивизиональная схема также широко используется в построении государственного аппарата и общественных организаций.

Дивизиональная схема имеет большие преимущества в различных отраслях промышленности. В особенности она эффективна там, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений, так как в данной схеме по-прежнему в основе взаимодействия с внешней средой лежит механистический подход.

В целом дивизиональный схема в построении организации позволяет осуществлять управление разными видами деятельности и на разных рынках.

В известной мере недостатки дивизиональной схемы удалось на практике разрешить с переходом к организациям, построенным с включением элементов матричной схемы: управление по проекту, временные целевые и постоянные комплексные группы. Матричная схема просто неосуществима в рамках механистического подхода. Она требует обращения к органическому подходу, обеспечивающему большие возможности при проектировании горизонтальных, неформальных и косвенных связей, являющихся в значительной степени атрибутами матричной организации.

Активное использование  различного роду полуавтономных групп  или коллективов является важной частью матричной структуры. Эти  группы создаются под цель или  под проект для решения какой-то конкретной проблемы и пользуются при  этом определённой свободой в организации  своей работы.

Матричные организации создаются, когда выбранная стратегия делает упор на получение высококачественного  результата по большому количеству проектов в области высоких технологий, а сама работа представляется очень  сложной и недостатки, порождаемые  использованием групп, перешивают преимущества.

- по характеру взаимодействия с человеком (корпоративная и индивидуалистическая):

             Различие между организациями зависит от характера взаимодействия между индивидом и организацией в целом. Основой данного различия является разница в приоритетах взаимодействующих сторон по ряду важных организационных переменных, характеризующих это взаимодействие. Ключевыми среди этих переменных являются те, которые относятся к организационной культуре, а именно: ценностные ориентации, нормы и т. п. Здесь рассматриваются организации корпоративного и индивидуалистского типов.

Корпоративная организация.

В данном контексте корпоративная  организация рассматривается как  особая система связи между людьми в процессе осуществления ими  совместной деятельности. Такое понимание  корпорации следует отличать от понимания  корпорации как субъекта права - юридического лица. Корпорация как социальный тип  организации представляет собой  замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией и авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе своих узкокорпоративных интересов.

Принятие решения в  корпоративной организации строится по принципу большинства или старшинства. Борьба меньшинства за свое мнение нередко заканчивается его уходом из организации. Стремление завоевать поддержку большинства вынуждает руководителя к популистским действиям.

В корпоративной организации  интересы производства (или любой  другой ее деятельности) определяют интересы воспроизводства самого работника. Создаются условия, в которых  работники организации во все  большей степени не способны обеспечить себя в работе необходимыми ресурсами, в особенности информацией. Интересы работника существуют всегда в «завтра», а интересы корпорации - в «сегодня».

Корпоративной организации  свойственна двойная мораль в  поведении - мораль индивидуалистская  и мораль корпоративная. Индивидуализм  в рамках корпоративной идеологии  не имеет права на существование  и поэтому как бы не регламентируется. На деле же он часто выступает в извращенной форме, игнорируя правила цивилизованного, а порой и законного поведения. В этой структуре доминирует лояльность по отношению к организации, приветствуются послушание и исполнительность, порождающие, в конечном счете, безответственность.

Основные характеристики корпоративной организации:

• объединение людей через их разъединение по социальному и профессиональному критериям;
• монополия и стандартизация в деятельности организации;
• доминирование иерархических властных структур;
• интересы согласовываются лидерами;
• создание и поддержание дефицита возможностей и ресурсов с их централизованным распределением;
• субъект интереса - группа, коллектив или вся организация;
• патерналистский подход к работнику, организация отвечает за человека. В корпоративных организациях принято, что забота организации о своем работнике не должна ограничиваться только выплатой ему заработной платы, она должна заботиться и о состоянии его здоровья и т.д.;
• принцип большинства или старшинства в принятии решений;
• интересы производства определяют интересы воспроизводства самого человека;
• двойная мораль (личная и организации) в поведении. Для такого рода организаций характерно, что нормы поведения внутри организации не всегда пригодны для поведения во внешней среде;
• лояльность по отношению к организации;
• человек для работы - приоритет производственных интересов над личными.

Индивидуалистская организация.

Противоположным корпоративному является индивидуалистский тип организации. Это тоже объединение людей, осуществляющих совместную деятельность, но объединение свободное, открытое и добровольное. Сама организация представляет собой совокупность или сообщество полуавтономных образований. Например, коллективная собственность в таких организациях - это не собственность всех, а собственность каждого члена коллектива. Вместо властной иерархии, в данной структуре господствует принцип связи интересов всех членов в рамках демократических процессов. Так, процедуры управления по целям и участия в управлении являются эффективными способами сочетания интересов членов организации.

В организациях с индивидуалистской  культурой эффективность означает то, насколько удовлетворяются потребности  каждой отдельной личности. У организации  в этом случае не может быть целей, отличных от целей ее членов. Практика свидетельствует, что конкурентоспособность  таких организаций очень высокая.

Принятие решений в  индивидуалистской организации  строится по принципу меньшинства или  права вето. То есть решение не принимается, если против него выступает меньшая  часть членов или хотя бы один член организации. Естественно, что применение на практике такого подхода требует  наличия в организации соответствующей  культуры. В данной структуре интересы производства (или любой другой ее деятельности) определяются интересами воспроизводства самого человека. Человеку предоставляется возможность самообеспечения своей деятельности. Его «сегодняшний» интерес превращается в «завтрашний» интерес организации.

От того, какого типа организации  распространены в экономике - корпоративные  или индивидуалистские, зависит  во многом степень ее развитости и  возможности гибко и быстро изменяться в соответствии с требованиями времени. Для организации в условиях современного развитого рыночного хозяйства  также важно то, насколько в  ней представлены элементы индивидуалистской  культуры. В конечном счете это определяет конкурентоспособность организации в условиях информационного общества.

Основные характеристики индивидуалистской организации:

• свободное, открытое и добровольное объединение людей;
• сочетание конкуренции и кооперации в деятельности членов и групп в организации;
• господство принципа связи интересов всех членов в рамках демократического процесса;
• поддерживаемое руководством обеспечение поиска возможностей и дополнительных ресурсов;
• субъект интереса - личность;
• человек отвечает сам за себя, суверенитет личности;
• принцип меньшинства или право вето в принятии решений;
• общечеловеческая мораль и здравый смысл в поведении;
• работа для человека, интересы производства определяются интересами воспроизводства самого человека.

2. Система управления организацией и ее основные подсистемы: структурно-функциональная, информационно-поведенческая, подсистема саморазвития.

 Система управления является формой реального воплощения управленческих взаимосвязей. Она выступает как бы в виде реально существующей субстанции, посредством которой управление приобретает конкретное содержание и конкретное проявление, а функция управления – практическую реализацию. В реальной действительности управленческая деятельность – это функционирование системы управления.

Система управления складывается и действует не только в соответствии с содержанием функции управления и характером отношений, лежащих в основе управленческих взаимосвязей, но и в соответствии с условиями, в которых формируется система управления, а также в соответствии с присущими системе управления принципами ее построения, функционирования и преобразования. Существуют 3 основные подсистемы системы управления:

1.Структурно-функциональная подсистема управления

Система управления - это совокупность управленческих органов, подразделений и исполнителей, выполняющих закрепленные за ними функции и решающих поставленные перед ними задачи, а также совокупность методов, с помощью которых осуществляется управленческое воздействие. Данную подсистему системы управления можно рассматривать как единство организации, технологии и методов управления. При дальнейшем рассмотрении данную подсистему управления будем называть структурно-функциональной подсистемой системы управления (СФП). Обычно именно структурно-функциональная подсистема подвергается самому тщательному анализу и описанию при рассмотрении вопросов построения и функционирования системы управления. В настоящее время разработана общая теория функции управления, кадров управления, организационных структур управления, а также технологии и методов управления.

Структурно-функциональная подсистема выступает как бы в  роли «костяка», «остова» или же даже «тела» системы управления. Причем при определенном уровне развития управления «тело» системы управления фактически эквивалентно системе управления в целом. Но всякий развитый организм не эквивалентен только своему телу. Есть еще нечто исключительное, что условно можно назвать «душой» организма. Чем выше уровень развития организма, тем выше значимость этой его подсистемы. Что же можно считать душой системы управления? Ответ на этот вопрос можно получить, если проанализировать вторую подсистему системы управления.

Основными частями данной подсистемы являются следующие блоки:

• управленческая идеология и ценностная ориентация системы управления;
• интересы и поведенческие нормативы участников процесса управленческой деятельности;
• информация и информационное обеспечение коммуникаций в системе управления.

Совокупность данных трех блоков в основном покрывает всю  рассматриваемую подсистему, хотя применительно  к определенным системам управления можно указать на существование  дополнительных блоков, играющих определенную роль в данной подсистеме. Такими блоками могут быть, например, блоки национальных интересов и даже национальных управленческих стереотипов либо блоки реализации в управлении идеологических установок. Данные блоки следует принципиально отличать от первого выделенного блока управленческой идеологии, так как они служат выразителями определенных видов бытующей в обществе идеологии вообще, а не только управленческой идеологии.

2.Информационно-поведенческая подсистема управления

Суть информационной подсистемы системы управления состоит в том, что она связывает воедино (и не только связывает, а и сводит воедино в успешно функционирующих системах управления) на основе развития информационных каналов и связей цели организации, воплощаемые в критериях функционирования, управленческую идеологию, интересы и критериально-нормативную базу работников управления, процедуры и организацию управленческой деятельности. Это позволяет данную подсистему охарактеризовать как информационно-поведенческую подсистему системы управления (ИПП).

Реальными формами проявления данной подсистемы являются:

• управленческие теории и управленческая идеология;
• формальные и неформальные отношения управленческих работников с представителями внешнего окружения;
• уровень организационного развития, а также уровень развития каждого отдельного работника управленческого звена;
• информированность работников, носители информации, методы распространения информации.

В настоящее время в  связи с объективно происходящим процессом ускоренного и расширенного распространения информации, а также в связи с заметным увеличением значимости синергического эффекта, получаемого от органично осуществляемых совместных действий, резко возрастает роль информационно-поведенческой подсистемы системы управления.

3.Подсистема саморазвития системы управления

Подсистема саморазвития системы управления является третьей  подсистемой системы управления. Появление подсистемы саморазвития системы управления отражает возникновение в системе управления таких качеств, как стремление к самосовершенствованию, гибкость и адаптивность к изменениям, ориентация на новшества, поиск и разработка прогрессивных идей и ускоренное введение их в практику функционирования системы управления.

Подсистема саморазвития управления не просто отражает названные качества системы управления, она является генератором этих качеств, она же несет в себе механизм их воспроизводства, закрепления, распространения и практического воплощения. Данная подсистема является источником и проводником потребности системы управления в самосовершенствовании и одновременно носителем механизма, посредством которого осуществляется развитие системы управления.

Подсистема саморазвития системы управления может быть разделена на две части. Первая часть подсистемы ориентирует систему управления на постоянное совершенствование и развитие. Она обеспечивает потребность системы управления в изменении в направлении улучшения, а также в регулярном обновлении.

Для данной части подсистемы характерно решение следующих задач  и выполнение следующих функций:

• разработка, введение в систему управления и постоянное поддержание должного уровня стимуляторов, побуждающих систему управления к самосовершенствованию;
• постоянный анализ уровня функционирования системы управления, ее наличных и потенциальных возможностей, а также анализ динамики задач, стоящих перед системой управления и изменения окружающей среды;
• выявление новых тенденций и направлений развития систем управления, наблюдающихся в мировой практике менеджмента, а также анализ используемых форм и методов обновления систем управления.

Данная часть подсистемы саморазвития очень тесно примыкает  к информационно-поведенческой подсистеме системы управления, и ее функциональные возможности в значительной мере определяются уровнем развитости информационно-поведенческой подсистемы. Это связано с тем, что и готовность к изменениям, и адаптивность, и гибкость, и мобильность, и, наконец, заинтересованность в высоких конечных результатах функционирования системы управления, ориентация на результат совместной деятельности преимущественно задаются состоянием информационно-поведенческой подсистемы.

Вторая часть подсистемы саморазвития системы управления обеспечивает развитие системы управления. Наиболее существенными задачами, решаемыми ею, являются следующие:

• выработка траекторий саморазвития системы управления, включающая в себя поиск возможностей совершенствования, описание нового состояния системы управления, разработку процедуры и содержания перехода в новое состояние, а также определение средств обеспечения этого перехода;
• организация перехода системы управления в новое состояние, включающая в себя составление программы перехода, распределение заданий и позиций между субъектами перехода, распределение функций координации и корректировки их деятельности в процессе перехода и т.п.;
• анализ результатов перехода, обобщение опыта работы по переводу системы управления в новое состояние, получение выводов по развитию подсистемы саморазвития системы управления.

Важнейшим направлением функционирования подсистемы развития системы управления является развитие кадров системы управления. Это обусловлено тем, что единственно возможным реальным движением системы управления может быть только движение ее кадров, во-первых, по вертикали (должностное продвижение), во-вторых, по горизонтали (смена профиля работ и рабочего места) и, в-третьих, вглубь (улучшение поведения и способностей в общении, рост позитивного отношения к работе, повышение профессиональной квалификации, производственного кругозора и навыков работы, овладение смежными профессиями и современными средствами обработки и передачи информации).

Задание 2.

Что представляет собой мастерство менеджера?

Какие роли выполняет менеджер в  процессе своей деятельности? Заполните  таблицу:

Таблица. – Ролевые установки  управленческого персонала по Г. Минцбергу

    Для того что бы разобраться в чём заключается мастерство менеджера, нам необходимо понять кто же такой менеджер и в чем же заключается мастерство. Итак, менеджер - это человек, занимающийся управлением людьми и процессами, в которых эти люди участвуют.

 Менеджеры всех уровней затрачивают часть своего времени на исполнение каждой из четырех управленческих функций(планирование, организация, мотивация и контроль), успешность их деятельности зависит и от степени управленческого мастерства (опыта), которым они владеют. Это мастерство может быть сгруппировано в семь различных категорий. 
        1. Концептуальное мастерство включает способность менеджера понимать перспективу организации как целого - представить себе общую картину. Менеджеры должны понимать, как их обязанности согласуются с обязанностями других менеджеров, чтобы соответствующим образом планировать свою деятельность и получать требуемые организационные результаты. Высшие менеджеры, обладающие высоким уровнем этого мастерства, способны планировать сверхцели и разрабатывать соответствующие стратегии для организации в целом. 

2.Мастерство принятия решений включает способность менеджера выбрать подходящий курс действий из 2-х или более альтернатив. Такое мастерство крайне необходимо для успешно действующих менеджеров, т.к. в их обязанность входит принятие решений, воздействующих на всю организацию. Их подчиненные исполняют задания, в которых непосредственно нуждается производство, а менеджеры должны решать, каких целей нужно достигнуть, какую стратегию необходимо осуществить, какими ресурсами следует овладеть и как они должны быть распределены, а также какой контроль должен быть применен. Т.е мастерство принятия решений включает способность менеджера выбрать подходящий курс действий из 2-х или более альтернатив. Такое мастерство крайне необходимо для успешно действующих менеджеров, т.к. в их обязанность входит принятие решений, воздействующих на всю организацию. Их подчиненные исполняют задания, в которых непосредственно нуждается производство, а менеджеры должны решать, каких целей нужно достигнуть, какую стратегию необходимо осуществить, какими ресурсами следует овладеть и как они должны быть распределены, а также какой контроль должен быть применен. Т.о. менеджеры несут ответственность за большинство важнейших решений, требуемых для выполнения любой организационной деятельности. 
         3.Аналитическое мастерство включает в себя способность правильно использовать научные и количественные подходы, технику и средства для решения управленческих проблем. Способности менеджера к систематической диагностике проблем и определению альтернативных решений перед выбором и осуществлением верного плана действий, является основным признаком уровня его аналитического мастерства. Поскольку сложность проблем, которые должны решать, обычно возрастает по мере их служебного роста, важность аналитического мастерства для успешной карьеры также увеличивается. 
        4. Административное мастерство включает способность менеджеров исполнять организационные правила, предписанные в процессе производства, эффективно действовать в пределах ограниченного бюджета, а также координировать поток информации и бумажной работы внутри своей группы и среди других групп. 
        5. Коммуникационное мастерство включает способность менеджеров передавать свои идеи и мнения другим, как в устной, так и в письменной форме. Это мастерство является решающим фактором в успехе менеджера. Некоторые исследования допускают, что высшие менеджеры и менеджеры среднего уровня проводят около 80% своего времени в общении друг с другом. Т.о., коммуникативное мастерство, позволяющее эффективно проводить собрания, писать четкие письма и пояснительные записки, умело говорить по телефону, постоянно, на протяжении всей карьеры требуется менеджеру. 
        6. Психологическое мастерство. Мастерство «человеческих отношений» включает способность менеджеров эффективно взаимодействовать с другими людьми, как внутри, так и вне фирмы. Это мастерство широко известно как ключ к будущему компании, и, значит, менеджера. Многочисленные исследования показали, что менеджеры проводят приблизительно половину своего рабочего дня во взаимодействии друг с другом. Очевидно, что успех этих взаимодействий влияет на то, какую поддержку менеджер получит в разработке и осуществлении организационных планов. 
        7.Техническое мастерство включает особую компетенцию для исполнения заданий. То, в какой степени менеджер нуждается в овладении высоким уровнем технического мастерства обычно на прямую влияет на расположение менеджера в организационной иерархии. Чем ниже уровень работы менеджера в организации, тем более непосредственно он связан с производством и, следовательно, для него большее значение имеет потребность в высоком уровне технического мастерства.