Организация маркетинговой службы фирмы

1. Организация маркетинговой службы фирмы

     Каждая  фирма, предприятие или компания заинтересована в эффективном управлении своей маркетинговой деятельностью. В частности, ей нужно знать, как анализировать рыночные возможности, отбирать подходящие целевые рынки, разрабатывать эффективный комплекс маркетинга и успешно управлять претворением в жизнь маркетинговых усилий. Все это и составляет процесс управления маркетингом.

     Рассмотрим следующие положения процесса управления маркетингом на предприятии: информационное обеспечение маркетинговой деятельности, планирование маркетинговой деятельности, организация и контроль маркетинговой деятельности.

     Начнём  с информационного обеспечения маркетинговой деятельности на предприятии.

      В условиях рынка недостаточно опираться  на интуицию, суждения руководителей и специалистов и прошлый опыт, а необходимо получать адекватную информацию до и после принятия решений. На характер принимаемых решений оказывает влияние большое количество факторов. И главное даже не в количестве, а скорее в трудно предсказуемости большинства из них. Поведение конкурентов, например, часто выходит за рамки традиционных схем. Ситуация усложняется тем, что система управления маркетингом функционирует в реальном масштабе времени.

     Для уменьшения степени неопределенности и риска предприятие должно располагать, надежной, в достаточных объемах и своевременной информацией.

     Под маркетинговой информацией понимается информация, получаемая в ходе исследования процесса обмена результатами общественно  полезной деятельности и взаимодействия по поводу такого обмена всех субъектов рыночной системы, используемая во всех сферах (уровнях) предпринимательства, включая маркетинговую деятельность.

     Что касается планирования маркетинговой деятельности, то планирование маркетинга в различных организациях осуществляется по-разному. Это касается содержания плана, длительности горизонта планирования, последовательности разработки, организации планирования. Так, диапазон содержания плана маркетинга для различных компаний различен: иногда он лишь немного шире плана деятельности отдела сбыта.

     Отдельные организации вообще могут не иметь плана маркетинга, как цельного документа. Единственным плановым документом для таких организаций может быть бизнес - план, составленный или для организации в целом, или для отдельных направлений ее развития. В общем случае можно говорить о разработке стратегических, как правило, долгосрочных планов и тактических (текущих), как правило, годовых и более детальных планов маркетинга.

     Планирование  маркетинга все шире применяется многими фирмами, хотя и встречает немало противников. Известны случаи, когда предприятия, взяв на вооружение этот мощный инструмент рыночного хозяйства, впоследствии отказывались от него. Таким фактам есть вполне логичное объяснение. Дело в том, что система планирования вообще и стратегического в частности, не подлежит слепому копированию, что наблюдалось в большинстве случае. У любого предприятия есть индивидуальные особенности, связанные с организационной структурой, ценностями, технологией, кадровым, научным потенциалом и т.п. Таким образом, организации, чтобы добиться максимального экономического эффекта, требуется адаптировать существующую систему маркетингового планирования к среде, в которой она действует.

     Стратегический (долгосрочный) план маркетинга, разрабатываемый на 3-5 и более лет, характеризует сложившуюся маркетинговую ситуацию, описывает стратегии достижения поставленных целей и те мероприятия, реализация которых приводит к их достижению.

     Теперь  рассмотрим организацию маркетинговой деятельности. Реализация концепции маркетинга на предприятии требует создания соответствующей службы маркетинга. В настоящее время без такой службы, обеспечивающей проведение маркетинговых исследований по изучению перспектив спроса, требований потребителей к товару и его свойствам, тенденций этих требований под влиянием различных факторов, производителям трудно выжить в конкурентной борьбе.

     Конечной  целью функционирования маркетинговых  служб является подчинение всей хозяйственной  и коммерческой деятельности предприятия законам существования и развития рынка. В этом заинтересованы как изготовители, так и потребители продукции. В эволюции отделов маркетинга можно выделить четыре этапа развития, каждый из которых встречается и в деятельности сегодняшних компаний

     Первый  этап - маркетинг как функция распределения. Сбыт товаров на этом этапе был относительно прост. Маркетинг ограничивается задачами распределения. Относительно важную роль играет отдел продаж. Исследование рынка, планирование сбыта и рекламы не имеют большого значения.

     Второй  этап - организационная концентрация задач маркетинга как функции продаж. Возникновение проблем со сбытом и лучшее понимание роли маркетинга привели к существенным организационным изменениям. Деятельность по сбыту стала переходить под эгиду одного руководителя. Кроме того, под его руководство переходят связанные со сбытом функции других отделов (обучение продавцов, обслуживание клиентов, планирование сбыта).

     Третий  этап - выделение маркетинга в самостоятельную службу, характеризуется появлением специализированной службы маркетинга, имеющей равные права с другими подразделениями предприятия. Служба маркетинга стала отвечать не только за планирование и развитие продукта, но также за ценообразование. Руководитель маркетинга (а не руководитель производства) принимает решения о внешнем виде, упаковке, названии продукта. Однако каждый отдел преследует свои интересы, которые могут существенно различаться.

     Четвёртый этап - маркетинг как главная функция компании - заключается в ориентации всех сфер деятельности компании на требования маркетинга. Маркетинг рассматривается как главная функция компании. Эта концепция иногда реализуется, если руководителем компании становится «человек маркетинга». По существу большинство компаний находится на третьем этапе развития маркетинга.

     В реальной жизни имеется множество  различных форм организации службы маркетинга, однако ограничимся рассмотрением  лишь некоторых базисных организационных  структур:

     1) Функциональная структура маркетинга. Подобная форма организации означает, что маркетинг выступает наравне с другими функциональными подразделениями компании. Проблемы, связанные с подобной организацией:

     а) групповой эгоизм, трудности с  координацией;

     б) решение задач, выходящих за пределы компетентности, передается наверх, что влечет опасность чрезмерной централизации;

     в) сотрудники не всегда понимают конечную цель, т.е. снижается мотивация.

     С точки зрения приспособляемости к среде функциональная структура способна реагировать на количественные колебания спроса, однако для решения более серьезных проблем не хватает координации. Поэтому она лучше подходит для компаний с однородной производственной программой.

     Для преодоления координационных проблем  в рамках функциональной организации иногда вводится менеджмент по продукту. Его задача - координация работы различных служб предприятия в связи с выпуском данного продукта.

     Особенности деятельности менеджера по продукту таковы:

     - деятельность менеджера оценивается  по успеху продукта;

     - менеджер выполняет, как правило, координирующую роль без конкретных властных полномочий;

     - различные менеджеры по продуктам  должны конкурировать за ресурсы  компании (мощности, финансы и т.д.);

     - при управлении по продуктам  высока вероятность конфликтов, необходимо четкое разделение полномочий.

     Менеджмент  по продуктам улучшает процесс планирования продукта, приспосабливаемость к  рынку, координацию деятельности служб, однако для этого необходима поддержка  руководства предприятия.

     2) Организация по продуктам. Чем разнороднее программа, тем сильнее диверсифицирована компания, чем динамичнее рынок, тем лучше подходит организация по продуктам.

     Эти структуры могут быть подчинены  отделу маркетинга или руководству  компании. При организации по продуктам функции, касающиеся всех продуктов (корпоративная стратегия, работа с общественностью), передаются обычно на верхние этажи управления.

     3) Организация по клиентам. При организации маркетинга по клиентам каждому отделу поручается какая-либо отдельная группа клиентов или часть рынка (например, работа с оптовой торговлей, розничной торговлей и промышленными предприятиями).

     Иногда  менеджеру поручается всего один, но очень важный клиент. Такая структура  оправдывает себя, если сегменты рынка  достаточно велики и значительно различаются между собой. Важнейшая задача управления в этом случае состоит в поддержании оптимальных для предприятия связей с клиентами, причем с позиций всех продуктов. Проблемы этой структуры также заключаются в основном в координации отдельных направлений и выполнении общих функций (исследования, снабжение и т.д.).

     Стоит также отметить, что организация  маркетинговой деятельности на предприятии  может проходить не только в форме  создания службы маркетинга, но и за счёт создания эффективных маркетинговых коммуникаций на предприятии, тем самым выходя за рамки обычного понимания организации маркетинговой деятельности.

     Контроль  маркетинга - постоянная, систематическая и непредвзятая проверка и оценка положения и процессов в области маркетинга. Контроль маркетинга имеет обычно четыре стадии:

     -  установление плановых величин и стандартов (цели и нормы);

     -  выяснение реальных значений показателей;

     -  сравнение;

     -   анализ результатов сравнения.

     Задачами  и целями контроля маркетинга являются: установление степени достижения цели (анализ отклонений); выявление возможностей улучшения (обратная связь); проверка того, насколько приспособляемость предприятия к изменениям условий окружающей среды соответствует требуемой.

     При организации контроля маркетинга необходимо определить, кто должен контролировать маркетинг - отдел маркетинга или другая служба предприятия (например, руководство предприятия) и требуется ли создание самостоятельной организационной единицы для выполнения контрольных задач.

     Делая вывод о теоретическом обосновании актуальности такой темы как управление маркетинговой деятельностью, следует отметить, что маркетинг является неотъемлемой частью жизнедеятельности общества. Это процесс, в ходе которого анализируются, планируются, претворяются в жизнь и контролируются мероприятия, рассчитанные на установление, укрепление и поддержание выгодных обменов с целевыми покупателями ради достижения определенных целей организации.

     В России сегодня все большее число  предприятий начинают успешно использовать основные принципы маркетинга в своей работе. К сожалению, маркетинговая деятельность требует больших денежных расходов, что в нашей пока нестабильной экономической ситуации практически невозможно. Однако исследуя различные аспекты функционирования отечественных фирм и организаций, можно заключить, что маркетинговый подход к делу поможет нашим предприятиям выйти из кризиса и занять достойное место в сфере международных экономических отношений. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Кадры в системе маркетинговой  службы

      Правильный  выбор оргструктуры управления маркетингом только создает предпосылки для эффективной работы маркетинговых служб. Необходимо укомплектовать эти службы квалифицированными специалистами, правильно распределить между ними обязанности, наделить их необходимыми правами, создать приемлемые условия для работы. Всем этим должен заниматься руководитель маркетинговой службы совместно с руководством предприятия.

      Руководители  и ведущие специалисты маркетинговых  служб должны удовлетворять общим  требованиям, предъявляемым к кадрам управления (компетентность, высокие моральные качества и т.д.). Кроме того, они должны удовлетворять ряду специфических требований, определяемых особенностями работы в области маркетинга.

      К числу таких требований относятся:

1. Системность  знаний, большая эрудиция и кругозор. Маркетолог должен обладать знаниями и в области последних достижений НТП, и в области коммерческой деятельности, и в области производства и т. д.

2. Коммуникабельность. Маркетолог должен уметь находить  общий язык с людьми разных  мировоззрений, привычек, характеров, проживающими в разных регионах и странах и занимающимися разными видами деятельности.

3. Стремление  к новому, высокая степень динамизма.  Время в маркетинге -- решающий  фактор. Год в жизни руководителя 90-х годов меньше, чем в 60-е годы. Недаром используется понятие «турбомарке-тинг», характеризующее стремительность процессов, которые лежат в его основе. Бизнесмены, а также маркетологи должны уметь быстро реализовать представившийся шанс. Известный южнокорейский экономист Янг-Хо-Ю приводит такой пример. Во время визита президента США Рейгана в Южную Корею он и его советники попросили президента Южной Кореи повысить квоты и снизить 'тарифы для продукции 33 наименований. Просьба была удовлетворена, и 43% рынка этой продукции было захвачено японцами.

4. Дипломатичность,  умение гасить конфликты. Являясь  носителем нового, маркетолог, вынуждая  других руководителей идти на  нововведения, вызывает этим у  них противодействие и раздражение.  Руководители исследовательских  и конструкторских подразделений не склонны разрабатывать продукцию, нужную потребителям, руководители производственных подразделений не хотят часто обновлять номенклатуру выпускаемой продукции, экономисты сопротивляются снижению цен и повышенным затратам на рекламу и т. п. Если руководители маркетинговых служб не будут удовлетворять данному требованию, то в организации сложится невыносимый психологический климат.

5. Для  тех, кто ведет операции за  рубежом, знание иностранных языков  способствует установлению духа  взаимопонимания с бизнесменами из других стран, проведению рациональной маркетинговой политики.

      В личностном плане маркетологам должны быть присущи такие черты, как  пунктуальность, широта души, высокая  культура, жизнерадостность.

Руководители  отдела маркетинга особенно заинтересованы в выявлении и найме хороших специалистов. В настоящее время ощущается острая нехватка обученных и опытных специалистов по маркетингу, и поэтому их работа должна хорошо оплачиваться. Лица, отвечающие за приглашение, опрос и выбор возможных кандидатов, должны иметь ясное представление о характере будущей работы соискателя, его статусе, служебных взаимоотношениях с остальными сотрудниками отдела, перспективах роста и необходимой для выполнения данной работы профессиональной и общеобразовательной подготовке, личных качествах, способностях и опыте работы.

      Отделу  маркетинга необходимо поддерживать тесные контакты с отделом кадров для  того, чтобы подготовить четкое описание должностных обязанностей каждого  из сотрудников и требований, которым  должны отвечать соискатели. Руководителям отделов маркетинга и кадров необходимо взаимно консультироваться о том, где можно найти кандидатов на должность, где следует поместить объявление о приглашении на работу, как должно быть составлено это объявление и т.д. Характер инструктажа и, если необходимо, программа обучения новых работников также должны вырабатываться совместно отделом маркетинга и отделом кадров. В то время как общий инструктаж обычно проводится отделом кадров, специальная подготовка по вопросам маркетинга является обязанностью отдела маркетинга.

      Должностная инструкция маркетолога 
1. Общие положения: 
1.1.Маркетолог относится к категории специалистов, принимается и увольняется на работу приказом директора предприятия по представлению_____________________________________ 
1.2.На должность маркетолога - назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование (экономическое или инженерно-экономическое) образование; 
маркетолога II категории - назначается лицо, имеющее высшее профессиональное (экономическое или инженерно-экономическое) образование и стаж работы в должности маркетолога не менее 3 лет; 
маркетолога I категории - назначается лицо, имеющее высшее профессиональное (экономическое или инженерно-экономическое) образование и стаж работы в должности маркетолога II категории не менее 3 лет; 
1.3.Маркетолог подчиняется непосредственно _____________________________________________ 
1.4. В своей деятельности маркетолог руководствуется: 
1.4.1. Нормативными правовыми актами и другими методическими материалами, регулирующими хозяйственную деятельность субъектов хозяйствования; 
1.4.2. Уставом предприятия; 
1.4.3. Приказами и распоряжениями директора предприятия и непосредственного руководителя; 
1.4.4. Настоящей должностной инструкцией. 
1.5. Маркетолог должен знать: 
1.5.1. Нормативные, методические и другие руководящие материалы, касающиеся хозяйственной деятельности субъектов хозяйствования; 
1.5.2. Методические, нормативные и другие руководящие материалы по вопросам маркетинга; 
1.5.3. Сущность исследовательской деятельности на основе сбора и обработки информации о всех аспектах ситуации на рынке с учетом научного подхода; 
1.5.4. Организацию работы исследований, методы анализа систему сбора и обработки информации, ее объем и структуру, способы ее эффективного поиска и сбора; 
1.5.5. Методы передачи, обработки и хранения информации; 
1.5.6. Перспективы технического и экономического развития отрасли экономики, предприятия (фирмы, объединения, компании); 
1.5.7. Производственные мощности, технологию производства на предприятии, 
1.5.8. Передовой отечественный и зарубежный опыт по организации и совершенствованию рыночных и прогнозных исследований; 
1.5.9. Экономику, организацию производства, труда и управления; 
1.5.10. Правила внутреннего трудового распорядка; 
1.5.11. Основы трудового законодательства; 
1.5.12. Правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии, противопожарной защиты. 
1.6. На время отсутствия маркетолога его обязанности исполняет лицо, назначенное в установленном порядке. Данное лицо приобретает соответствующие права и несет ответственность за качественное и своевременное исполнение возложенных на него обязанностей. 
2. На маркетолога возлагаются следующие функции: 
2.1. Проведение исследований в области организации и управления производственно-хозяйственной, коммерческой и сбытовой деятельности предприятия (фирмы, объединения, компании), ориентированных на удовлетворение потребностей реальных и потенциальных потребителей рынка; 
2.2. Анализ показателей производственно-сбытовой деятельности субъектов хозяйствования для определения эффективности их деятельности по каждому из направлений производства и сбыта, выявлении целесообразности изменения или сохранения стратегии по этим направлениям; 
2.3. Исследование спроса, как определение сегментов рынка через группы критериев сегментации в целях обеспечения рыночного успеха субъекта хозяйствования: географических, национальных, половозрастных, профессиональных, экономических, имущественных и т.д. 
3. Для выполнения возложенных на него функций маркетолог обязан: 
3.1.Определять предмет исследования и разрабатывать рабочие планы и программы проведения отдельных этапов исследовательских работ; 
3.2.Давать оценку сильных и слабых сторон деятельности конкурентов по следующим критериям: объемы НИОКРi, способность разработки новых видов товаров, уровень технологии, наличие запатентованных изобретений, структуры издержек, гибкость процесса, принятия стратегических решений, широта ассортимента продукции, услуги по сбыту и т.д., в целях определения возможных вариантов рыночной доли; 
3.3.Изучать общую конъюнктуру отрасли с точки зрения перспектив ее развития; 
3.4.Анализировать систему сбыта продукции в целях выявления возможностей и эффективности сбыта через альтернативные каналы; 
3.5.Давать прогноз экономической ситуации страны или региона, которая может повлиять на условия сбыта на данном рынке; 
3.6.Проводить анализ организационной структуры субъекта хозяйствования: исследования по структуре кадров и их стимулированию, структуре управления, действующей системе планирования, в целях определения степени соответствия организационной структуры стратегическим задачам предприятия и возможности ее перестройки в нужных направлениях; 
3.7.Проводить всесторонний анализ внешнеэкономической деятельности субъекта хозяйствования, разрабатывать предложения и мероприятия по развитию прогрессивных форм внешнеэкономических связей, научно-технического сотрудничества с зарубежными странами; 
3.8.Формировать маркетинговую информационную систему (МИС) как часть постоянно действующего процесса отслеживания и хранения данных для анализа; 
3.9.Конкретизировать и удовлетворять с помощью МИС общие потребности службы маркетинга в той или иной информации; 
3.10.Готовить информационных обзоры экономических, научно-технических публикаций по исследуемым проблемам в области маркетинга. 
4. Маркетолог имеет право: 
4.1.Знакомиться с проектами решений руководства предприятия, касающимися его деятельности; 
4.2.Вносить на рассмотрение руководства предприятия предложения по совершенствованию работы связанной с обязанностями, предусмотренными настоящей инструкцией; 
4.3.Сообщать непосредственному руководителю о всех выявленных в процессе исполнения своих должностных обязанностей недостатках в производственной деятельности предприятия (его структурных подразделениях) и вносить предложения по их устранению; 
4.4.Требовать от руководства предприятия оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей. 
5. Маркетолог несет ответственность: 
5.1. За неисполнение (ненадлежащее исполнение) своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, в пределах, определенных действующим трудовым законодательством РФ; 
5.2. За совершение в процессе осуществления своей деятельности правонарушения в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством РФ; 
5.3. За причинение материального ущерба – в пределах, определенных действующим трудовым, уголовным и гражданским законодательством РФ. 
Должностная инструкция маркетолога разработана в соответствии с __________________________. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Перестройка организационной  структуры управления предприятиями на современном этапе

      На  современном этапе идет формирование таких структур управления, которые  наиболее полно отвечают сложившимся принципам и функциям управления.

      В 80-е годы наблюдался активный процесс  перестройки организационных структур управления как крупных многоотраслевых  комплексов - ТНК, так и менее крупных  компаний. Практически процесс реорганизации управленческих структур становится перманентным и ставится в прямую зависимость от изменений в стратегии развития фирмы.

Важнейшими  факторами, вызывающими необходимость  проведения структурной перестройки  компаний, являются следующие:

* ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием научно-технического прогресса в условиях обостряющейся конкуренции;

* интенсивное  внедрение наиболее передовых  технологий;

* систематическое  внедрение новых методов организации  и управления производством на базе активного использования компьютерной техники.

      Можно выделить следующие основные направления  перестройки организационных структур управления на современном этапе.

1. В принципах управления: периодическое изменение соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении в связи с изменением стратегических приоритетов, активизацией или ослаблением эффективности взаимодействия между подразделениями; усиление программно-целевого управления для консолидации ресурсов компании на наиболее передовых направлениях научно-технических исследований или на разработке и выполнении крупномасштабных проектов, требующих объединения специалистов одного профиля в одном подразделении.

2. В аппарате управления: перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, характера взаимодействия, распределения полномочий и ответственности; реорганизация внутренних структур в результате поглощения других фирм или продажи производственных предприятий, в нее не вписывающихся; выделение в самостоятельные хозяйственные подразделения программно-целевых проектных групп венчурного характера или создание на их базе новых подразделений; изменение характера межфирменных связей путем частичного взаимопроникновения, участия в акционерном капитале; усиление интеграции формально независимых небольших компаний в научно-производственные комплексы крупных корпораций; усиление активности в реорганизации научно-производственных комплексов наукоемких отраслей; создание в аппарате управления все большего числа промежуточных управленческих звеньев - специализированных подразделений, курирующих производственные подразделения, в которых не растут объемы продаж продукции и прибыль и у которых возникают проблемы взаимодействия с другими хозяйственными подразделениями и административными службами.

3. В функциях управления: усиление стратегического планирования и прогнозирования, опирающегося на разработку долгосрочной экономической и технической политики; усиление контроля за качеством продукции на всех этапах от разработки продукта до его серийного выпуска; придание приоритетного значения информатике и экономическому анализу деятельности фирмы на основе совершенствования учета и отчетности на базе всестороннего применения электронно-вычислительной техники; придание большего, чем раньше, значения вопросам производства и управления персоналом; привлечение работников к участию в акционерном капитале фирмы путем приобретения акций, участия в решении вопросов на заседаниях совета директоров и правления; поощрение работников за разработку новых идей в области совершенствования технологии производства, создания и внедрения новой продукции, усиления внимания к социально-психологическим аспектам управления; усиление внимания в области маркетинговой деятельности к разработке мероприятий, форм и методов для достижения конечных результатов, намечаемых в программе маркетинга по продукту и по производственному отделению, на усиление хозяйственных взаимосвязей с другими подразделениями компании и с функциональными службами; повышение эффективности затрат на проведение маркетинговой деятельности.

4. В хозяйственной деятельности: изменение технологического процесса; применение гибких автоматизированных технологий, широкого использования роботов, станков с числовым программным управлением; углубление межфирменного сотрудничества на международном уровне в области специализации и кооперирования производства, выполнения крупных совместных научно-производственных программ и соглашений об экономическом и научно-техническом сотрудничестве; создание совместных производственных предприятий не только в области разработки природных ресурсов развивающихся стран, но в особенности в наукоемких перспективных отраслях развитых стран.

Заключение 

      Реформа хозяйственного механизма, представляющая собой изменение совокупности организационных структур, форм хозяйствования, методов управления, правовых норм, все в большей мере опирается на использование объективных законов товарного производства, и прежде всего, закона стоимости. Это означает, что производство и обмен совершенствуются на основе общественно необходимых затрат труда, чему соответствуют рыночные отношения, процесс свободной купли-продажи товаров. Рыночные связи в нашей стране еще не получили должного развития.

      Формирование  нормально функционирующего рынка - процесс достаточно сложный и длительный. В конечном счете важно, чтобы потребитель мог выбрать производителя, товар, цену, место и условия продажи. В связи с этим выделяются два базовых аспекта маркетинга. Во-первых, управленческий маркетинг, формирующий образ мышления в управлении предприятием; при этом главной целью его становится удовлетворение требований рынка.

      Все функции предприятия - производственная, торговая, кадровая, финансовая и т.д. - подчиняются этой задаче. Соответственно строится и сама структура управления предприятием. Во-вторых, маркетинг - это система деятельности предприятия на самом рынке, которая формирует его “образ действия”.

      Складывается  и развивается система продвижения  товаров с разнообразным набором  приемов: совершенствование функций товаров, воздействие на потребителя, гибкая ценовая политика, реклама, каналы товародвижения и т.д., т.е. то, что составляет комплекс способов, используемых в сочетании для достижения поставленных целей. Большинство специалистов рассматривают управление маркетингом как практическое осуществление тщательно продуманной интегрированной политики предприятия на рынке.

      Сюда  включаются анализ, планирование и  проведение мероприятий, направленных на достижение определенных целей на рынке. Управление маркетингом обеспечивает, во-первых, целевую ориентацию рыночной деятельности предприятия, связанную прежде всего с удовлетворением общественных и личных потребностей. Во-вторых, комплексность эьтой деятельности, выражающейся в стройном технологическом процессе от замысла товара до его воплощения. В-третьих, позволяет учитывать перспективу в совершенствовании товарного ассортимента в соответствии с потребностями и условиями потребления. Следует отметить, что организация маркетинга на предприятии - это не формальное выделение специального подразделения, а прежде всего рыночная переориентация в его деятельности, переход от традиционной ориентации на требования производства к ориентации на требования рынка.

      Как показывает опыт, служба маркетинга на предприятии формируется не сразу, а поэтапно, постепенно объединяя в себе основные функции маркетинга, до сих пор рассредоточенные по разным подразделениям (изучение рынка, формирование ассортимента, торговля и ценовая политика, реклама и т.д.). Проблемы создания и функционирования службы маркетинга отчетливо видны на примере рассматриваемого в настоящей работе предприятия (ГП “Кировский завод “Сельмаш”), в судьбе и состоянии которой в полной мере отразились вся сложность ситуации, переживаемой предприятиями госсектора экономики России.