Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Организация отбора

ПОИСК И ОТБОР ПЕРСОНАЛА

(Практическое пособие для руководителей и специалистов кадровых служб)

Магура М.И.УП, 1998, №№ 1-2

1. МЕСТО ПРОЦЕССА ПОИСКА И ОТБОРА КАДРОВ В ОБЩЕЙ СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

2. МЕСТО ПРОЦЕССА ПОИСКА И ОТБОРА КАДРОВ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

3. КОМПЛЕКСНЫЙ ПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИИ ОТБОРА КАДРОВ

3.1. АНАЛИЗ РАБОТЫ

3.1.1. Должностные инструкции

3.1.2. Требования к должности

3.1.3. Значение анализа работы для процесса отбора и профессиональной адаптации работников

4. МЕТОДЫ ОТБОРА

4.1. ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЙ ОТБОР

4.1.1. Сбор сведений о кандидатах

4.2. СБОР ИНФОРМАЦИИ О КАНДИДАТЕ (ОТ ДРУГИХ ЛЮДЕЙ)

4.3. ЛИЧНОСТНЫЕ ОПРОСНИКИ

4.4. ТЕСТЫ

4.5. ГРУППОВЫЕ МЕТОДЫ ОТБОРА

4.6. РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМНЫХ СИТУАЦИЙ

5. ИНТЕРВЬЮ

5.1. ФАКТОРЫ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ СОДЕРЖАНИЕ И СТРУКТУРУ ИНТЕРВЬЮ

5.2. ПЛАН ПРОВЕДЕНИЯ ИНТЕРВЬЮ

5.3. ТИПЫ ИНТЕРВЬЮ

5.3.1. Панельное интервью

5.4. ТИПЫ ВОПРОСОВ, КОТОРЫЕ МОГУТ БЫТЬ ИСПОЛЬЗОВАНЫ В ИНТЕРВЬЮ

5.5. ОСНОВНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К ПРОВЕДЕНИЮ ИНТЕРВЬЮ

5.6. МЕТОДЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ПРОВЕДЕНИЯ ИНТЕРВЬЮ

6. РЕШЕНИЕ О ПРИЕМЕ КАНДИДАТА НА РАБОТУ

6.1. СИСТЕМА ОЦЕНКИ КАНДИДАТОВ

6.2. ВОЗМОЖНЫЕ ОШИБКИ ПРИ ОЦЕНКЕ КАНДИДАТОВ

6.3. ПРОЦЕДУРА ПРИНЯТИЯ ОКОНЧАТЕЛЬНОГО РЕШЕНИЯ

7. ВВЕДЕНИЕ В ДОЛЖНОСТЬ

7.1. ЦЕЛИ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ АДАПТАЦИИ

7.2. ПОКАЗАТЕЛИ УСПЕШНОСТИ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ АДАПТАЦИИ

8. ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРОЦЕССА ПОИСКА И ОТБОРА КАДРОВ

8.1. ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЦЕССА ОТБОРА КАДРОВ

8.2. ОШИБКИ, ДОПУСКАЕМЫЕ В ПРОЦЕССЕ ОТБОРА

8.3. ЗАТРАТЫ НА ПОИСК И ОТБОР КАДРОВ

8.3.1. Прямые финансовые потери при ошибках отбора

8.3.2. Косвенные издержки при ошибках отбора

РЕЗЮМЕ

ПРИЛОЖЕНИЯ

1. ОБЩАЯ СХЕМА ОТБОРА ПЕРСОНАЛА

2. ПРИМЕР ВОПРОСНИКА ПО АНАЛИЗУ РАБОТЫ (Примечание составителя: в данном фрагменте упомянутый пример вопросника не приводится - Д.С.)

3. ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ

4. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ РАЗЛИЧНЫХ МЕТОДОВ ОТБОРА ДЛЯ ОЦЕНКИ КАЧЕСТВ КАНДИДАТОВ

5. МНОГОФАКТОРНЫЕ ТЕСТЫ СПОСОБНОСТЕЙ

1. МЕСТО ПРОЦЕССА ПОИСКА И ОТБОРА КАДРОВ В ОБЩЕЙ СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Общий контроль за политикой в сфере управления персоналом и окончательную ответственность за ее успех несет высшее руководство. На методы и эффективность поиска и отбора кадров влияет политика руководства в отношении персонала, обучения и развития работников и понимание значения поддержания хорошего морального климата в организации.

Процедуры поиска и отбора кадров должны рассматриваться в контексте работы всей организации.

Основными предпосылками, определяющими эффективность работы по подбору и отбору кадров являются:

постановка четких целей организации;

разработка эффективной организационной структуры управления, позволяющей обеспечить достижение этих целей;

наличие кадрового планирования, являющегося связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления. Кадровое планирование - это фундамент политики в отношении персонала, обеспечивающий систематический подход к подбору и отбору кадров.

2. МЕСТО ПРОЦЕССА ПОИСКА И ОТБОРА КАДРОВ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Поиск и отбор кадров наиболее тесно связаны с такими направлениями работы в сфере управления персоналом, как кадровое планирование, анализ работы, оценка исполнения, система стимулирования, введение в должность, обучение и развитие персонала, а также со сложившейся организационной культурой.

Схема 1. Место процессов поиска и отбора в общей системе работы с персоналом

..........................................

Поиск работников для замещения вакантных должностей может осуществляться как за счет внутренних ресурсов организации, так и за счет внешних источников.

При поиске и отборе кадров надо иметь в виду три основные положения:

Поиск и отбор кадров не должны рассматриваться изолированно, как просто поиск подходящего человека для выполнения конкретной работы, поиск и отбор должны быть вписаны в общий контекст кадрового плана и в существующие программы, реализуемые в сфере управления персоналом;

Необходимо принимать во внимание не только уровень технической компетентности кандидатов, но и, что не менее важно, то, как новые работники будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация больше потеряет, чем приобретет, если наймет на работу технически грамотного человека, но не способного устанавливать хорошие взаимоотношения с товарищами по работе, с клиентами или поставщиками или подрывающего сплоченность рабочей группы;

Необходимость полного учета всех требований трудового законодательства и обеспечения справедливого подхода ко всем кандидатам и претендентам на должность.

3. КОМПЛЕКСНЫЙ ПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИИ ОТБОРА КАДРОВ

Отбор работников нельзя осуществлять, лишь ориентируясь на какой-то один признак или решение какой-то одной задачи. Отбор работников, отвечающих по свои профессиональным, деловым и личностным качествам требованиям организации, требует комплексного подхода.

Комплексный подход к найму и отбору персонала состоит по меньшей мере из пяти основных задач:

узнать о том, что представляет из себя должность, которая должна быть заполнена;

определить личностные и деловые качества, необходимые для эффективного выполнения данной работы;

найти возможные источники и методы привлечения подходящих кандидатов;

определить, какие методы позволят лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности;

обеспечить введение нового работника в должность и в организацию.

3.1. АНАЛИЗ РАБОТЫ

Анализ работы является центральным пунктом планируемого комплексного подхода. Анализ работы позволяет получить:

1) должностные инструкции

2) определение требований к должности.

3.1.1. Должностные инструкции

Должностные инструкции определяют основное содержание работы, которая должна выполняться работником, занимающим данную должностную позицию:

что собой представляет данная работа,

какие виды деятельности и обязанности она включает в себя,

ответственность и полномочия,

ее место в формальной структуре организации.

Подробность и детальность должностных инструкций могут различаться в разных организациях.

(Пример формы должностной инструкции приведен в Приложении 3)

Существует два основных способа описания должностных инструкций. Они могут быть выполнены:

традиционным путем, через описание обязанностей, решаемых задач и выполняемых видов деятельности;

в понятиях результата. Такие должностные инструкции помогают работникам ощутить свою значимость, дают им понять, почему они должны делать именно эту работу, почему их работа является важной для организации.

3.1.2. Требования к должности

Требования к должности в дополнение к описанию работы указывают на то, какими качествами должен обладать человек, чтобы успешно выполнять эту работу:

опыт,

технические знания и навыки,

физические характеристики,

состояние здоровья и внешность,

мотивация, интеллектуальные способности,

формальные характеристики,

личные и деловые качества,

а также другие специальные требования, такие как, например, возможность переезда в другой город или частые командировки.

Конечно, вряд ли можно найти идеального или абсолютно подходящего кандидата. Поэтому требования к должности должны быть реалистичными и допускать определенную степень гибкости.

(В разделе Приложения представлен пример вопросника по анализу работы)

Примечание составителя: в данном фрагменте упомянутый пример вопросника не приводится - Д.С.

3.1.3. Значение анализа работы для процесса отбора и профессиональной адаптации работников

Требования к должности могут служить основой для подготовки плана интервью с кандидатам на вакантную должность. Каждый вопрос интервью при этом должен быть увязан с требованиями к должности и направлен на то, чтобы выяснить, обладает ли кандидат необходимыми для успешной работы качествами.

Таким образом, требования должности являются основой процесса поиска и отбора кадров. Они дают ориентиры для оценки кандидатов и для принятия решения о приеме на работу.

При приеме на работу новых работников знакомят с их должностными инструкциями. После ознакомления с должностными инструкциями, работник расписывается в специальном журнале, находящимся в кадровой службе, подтверждая этим, что он ознакомлен с содержанием своей работы и готов следовать предъявляемым требованиям.

Процесс анализа работы - это не только необходимая предпосылка эффективного отбора кадров, он также является основой для принятия решений по большинству кадровых вопросов. Анализ работы является основой оценки исполнения, основой разрабатываемых в организации программ обучения, системы поощрений, развития и продвижения по службе, а также для разработки рабочих методов и процедур. Все значительные изменения в требованиях к должности могут быть использованы как основа для пересмотра ставок заработной платы, перспектив продвижения или потребностей в обучении. Согласовав эти изменения с работником, их можно формализовать и включить в новый вариант требований к должности.

4. МЕТОДЫ ОТБОРА

Обычно при отборе кандидатов используют не один метод, а целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов.

Комплексная система отбора может включать в себя следующие методы:

предварительный отбор (анализ информации о кандидате, содержащейся в стандартной форме и результатов предварительного интервью);

сбор информации о кандидате (от других людей);

личностные опросники;

тесты: интеллекта, специальных способностей, интересов и др.;

групповые методы отбора;

решение проблем;

собеседование/интервью.

4.1. ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЙ ОТБОР

Поиск кандидатов на вакантную должность обычно начинается с предварительного интервью - обмена информацией между работником кадровой службы (секретарь, инспектор отдела кадров или менеджер по персоналу) и претендентом на должность. Информация, полученная в результате предварительного интервью, используется для того, чтобы установить, соответствуют ли навыки. способности и отношение кандидата к работе требованиям вакантной должности.

Одной из целей предварительного интервью является сообщение кандидату интересующих его сведений о работе и об организации. Всегда есть опасность "упустить" подходящего кандидата, поэтому очень важно, чтобы у кандидата уже с первых минут знакомства с организацией составилось о ней благоприятное впечатление. Первое впечатление часто оказывается наиболее стойким и определяет поведение, отношение и установки работника.

Предварительное интервью может проводиться до или после того, как кандидат заполнил стандартную форму "Сведения о кандидате". Обычно это интервью занимает несколько минут и проводится работником отдела персонала (отдела кадров). Оно дает возможность отсеять неквалифицированных , незаинтересованных работников, тех людей которых не устраивают условия, предлагаемые организацией (режим, график работы, зарплата и т.д.), а также тех людей, которые производят явно неблагоприятное впечатление (низкий культурный уровень, неопрятная одежда, бросающиеся в глаза отклонения в поведении и т.д.).

4.1.1. Сбор сведений о кандидатах

Следующим этапом процесса отбора является заполнение кандидатами специально разработанной стандартной формы. Содержание стандартной формы со сведениями о кандидате может существенно различаться в разных организациях.

Общепринятая процедура состоит в приглашении кандидата в организацию для заполнения стандартной формы. В ряде случаев кандидатам предлагается представить резюме и написать автобиографию.

Типовой бланк "Сведения о кандидате" содержит следующие разделы:

фамилия, имя, отчество, возраст, семейное положение, домашний адрес;

образование;

рабочий опыт;

предыдущие места работы и причины увольнения;

дополнительные сведения (навыки работы с оргтехникой, знание иностранных языков, увлечения в свободное время и др.);

рекомендации (Ф.И.0. адрес/телефон человека, дающего рекомендацию).

Анализ сведений, указанных в стандартной форме, и его сопоставление с требованиями к должности позволяет произвести предварительный отсев части кандидатов, не подходящих по формальным признакам (возраст, профессиональный опыт, стаж работы, образование и др.) для работы в организации.

4.2. СБОР ИНФОРМАЦИИ О КАНДИДАТЕ (ОТ ДРУГИХ ЛЮДЕЙ)

Часто возникает необходимость проверки сведений, предоставляемых кандидатами. В развитых странах проверка достоверности информации, предоставляемой претендентами на вакантные должности, является общепринятой практикой. Для российских условий в недавнем прошлом такая практика была характерна лишь для режимных предприятий и организаций. Сейчас такая потребность возникла у более широкого круга организаций.

Проверка достоверности сведений, предоставляемых кандидатами на вакантные должности, состоит в:

проверке рекомендаций;

проверке информации указанной кандидатом в стандартной форме;

предоставлении кандидатом справки о состоянии здоровья.

4.3. ЛИЧНОСТНЫЕ ОПРОСНИКИ

Для оценки кандидатов в процессе отбора часто бывает необходимо определить, в какой степени их личные качества соответствуют требованиям работы (должности).

Личностные опросники измеряют такие черты личности, как коммуникабельность, уровень личностной зрелости, эмоциональную устойчивость, склонность к лидерству и др.

Среди наиболее часто используемых методов исследования личности используются 16 - факторный личностный опросник Кеттелла, MMPI (Миннесотский многофакторный личностный опросник), личностный опросник Айзенка, методика Майерс-Бригтз.

Информация, получаемая с помощью личностных опросников, довольно сложна, и для ее интерпретации необходимы квалифицированные специалисты-психологи. Для этих целей иногда приглашают сторонних специалистов, что может сильно повысить затраты на проведение процесса отбора.

Прогностическая валидность личностных опросников, то есть их способность предсказывать будущую профессиональную успешность кандидатов, невысока. Это обусловило все меньшее их использование при отборе в последние годы. Однако, личностные опросники оказываются достаточно полезны в тех случаях, когда надо отсеять тех претендентов, которые очевидно не подходят для данной работы: например, малообщительных людей для работы, требующей большого числа социальных контактов, или высокотревожных людей для работы, требующей высокой эмоциональной устойчивости.

4.4. ТЕСТЫ

Тесты в настоящее время получили самое широкое применение в разных сферах человеческой жизнедеятельности: с помощью тестов производят отбор персонала на промышленные предприятия, в государственные учреждения, в коммерческие организации, отбирают призывников, оценивают школьные знания и т.д.

При оценке способностей кандидатов используют тесты для одномерного и многофакторного исследования способностей.

Многофакторные методы представляют собой набор тестов, дающих оценку способностей кандидатов по ряду показателей, потенциально связанных с работой.

(Примеры батарей тестов приведены в разделе Приложения)

Однако, следует иметь в виду, что эти многофакторные методы выявляют не все важные для работы способности. В каждой ситуации анализ работы должен выявлять не только явные, но и неявные аспекты рабочей ситуации, которые должны принимать во внимание, какие характеристики потенциальных работников должны оцениваться.

В последнее время к тестам относятся довольно осторожно, их использование для целей профессионального отбора вызывает часто серьезную критику, поскольку в ряде случаев они не выполняют своей основной функции - прогноз уровня будущей успешности кандидата.

4.5. ГРУППОВЫЕ МЕТОДЫ ОТБОРА

Групповые методы отбора применяют тогда, когда есть возможность собрать ряд кандидатов вместе, и специалист, занимающийся отбором, оценивает их в процессе использования ряда процедур. Это могут быть групповые дискуссии, деловые игры, упражнения на решение проблем.

4.6. РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМНЫХ СИТУАЦИЙ

В развитых странах одним из широко используемых методом оценки кандидатов является баскет-метод.

Баскет-метод (от английского basket- корзина). Этот метод сконструирован так, чтобы имитировать реальную рабочую ситуацию. В типичном случае перед кандидатом ставится ряд задач, для решения которых ему предлагается ряд материалов: письма, служебные записки, докладные записки, требования, жалобы и т.д. В пределах отведенного времени кандидат должен распределить имеющиеся в "корзине" проблемы по степени важности, организовать имеющийся материал, спланировать свои действия, делегировать полномочия, отыскать необходимую информацию.

Оценивается: логика анализа предложенных проблем, качество решений кандидата, способность отделять существенную информацию от несущественной, определять степень приоритетности проблем и др.

5. ИНТЕРВЬЮ

Среди методов отбора интервью занимает особое положение. Это связано с тем, что интервью с кандидатом позволяет одновременно решить широкий круг задач.

Интервью обычно является центральным и основным элементом отбора. Это наиболее широко используемый метод отбора. К интервью обычно допускаются 20-30% от общего числа кандидатов.

5.1. ФАКТОРЫ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ СОДЕРЖАНИЕ И СТРУКТУРУ ИНТЕРВЬЮ

На содержание и структуру интервью оказывает влияние целый ряд факторов. При подготовке к проведению интервью следует учитывать три источника этих влияний:

со стороны кандидата;

со стороны организации-работодателя;

со стороны интервьюера.

Со стороны кандидата

Со стороны организации

Со стороны интервьюера

1. Пол, возраст, национальность и т.д.

2. Состояние здоровья, самочувствие

3. Образовательный уровень

4. Опыт работы

5. Профессиональные интересы

6. Карьерные устремления

7. Психологические характеристики: установки, интеллект, мотивация и т.д.

8. Опыт участия в подобных интервью

9. Восприятие кандидатом интервьюера, работы, компании и т.д.

1. Политическая, правовая ситуация на рынке труда и в организации

2. Роль процесса отбора в системе управления персоналом

3. Роль интервью в системе отбора

4. Практика использования интервью при отборе

5. Физические условия: комфортность ситуации и интервью, конфиденциальность, количество интервьюеров и др.

6. Типовая структура интервью

7. Насколько срочно должна быть заполнена данная вакансия

1. Пол, возраст, национальность и т.д.

2. Самочувствие

3. Психологические характеристики: установки, мотивация, интеллект и т.д.

4. Восприятие требований работы

5. Предварительное знакомство с кандидатом

6. Цель интервью

7. Опыт в проведении такого рода интервью

8. Полномочия в принятии решении

5.2. ПЛАН ПРОВЕДЕНИЯ ИНТЕРВЬЮ

Интервью с кандидатом на вакантную должность должно быть тщательно спланировано. План проведения интервью должен содержать прямые вопросы о предшествующей трудовой деятельности, профессиональном опыте, образовании и квалификации, соответствии состояния здоровья кандидата требованиям данной должности, финансовом, семейном положении и т.д. Цель предварительного планирования состоит также в том, чтобы не задавать вопросов, уже содержащихся в стандартной форме.

Многие организации имеют стандартную схему проведения интервью, в основе которой лежит типовая форма, содержащая фиксированный набор вопросов к кандидату. Однако, следует иметь в виду, что для отбора работников на разные должностные позиции может потребоваться разработка новых стандартных форм с учетом требований к должности (например, интервью при отборе продавца, будет существенно отличаться от интервью при отборе директора магазина или коммерческого директора торговой компании).

С другой стороны, интервью не должно создавать у кандидата впечатления, что его опрашивают по вопросам заранее заготовленной анкеты. Кандидата следует поощрять, чтобы он больше рассказывал о себе, о своем опыте, знаниях, задавал вопросы и предлагал свои идеи.

Информация по каждому пункту интервью может собираться без какого-либо заранее определенного порядка вопросов, после чего собранная информация заносится в стандартную форму и анализируется.

5.3. ТИПЫ ИНТЕРВЬЮ

В зависимости от целей и задач отбора могут использоваться разные типы интервью:

Организация отбора 📙 Реферат → 🆔 176391