Основатели систем качества

Введение

Концепция Всеобщего Управления Качеством (Total Quality Management - TQM) помогает решить проблемы, связанные с повышением эффективности управления производством, заинтересованности работников, увеличения выпуска готовой качественной продукции. Основная суть TQM заключается в том, что ключевым понятием в бизнесе является качество работ, направленное на наиболее полное удовлетворение потребностей клиентов. И этим качеством необходимо управлять. Естественно, что за простой сутью скрывается кропотливая работа как по созданию системы, способной эффективно управлять качеством, так и по созданию условий, при которых качество будет поставлено во главу производственного процесса.

Бурное  развитие теории управления качеством  пришлось на конец 40-х - 50-е годы. В это время Арманд ввел понятие Всеобщего Контроля Качества  состоящего из этапов разработки качества, поддержки качества и улучшение качества, а также понятие Стоимости Качества.

 Филипп  Кросби положил начало распространению  концепции нулевых дефектов, которая  заключается в том, что за  качество не платят. Деньги приходится  платить за отсутствие и недостаток  качества, что и должно быть  предметом контроля. В последние  годы было много новых теоретических  и практических разработок в  области качества, из которых  можно выделить два основных  положения: все должно делаться  в интересах клиентов, потребности  которых Вам известны; дешевле  делать, хорошо с первого раза. Таким образом, благодаря теориям и деятельности ученых, к фактору качества было привлечено всеобщее внимание.

Арманд Фейгенбаум — создатель TQM.

Всемирно  известный гуру в области управления качеством Арманд Фейгенбаум (Armand Vallin Feigenbaum) родился в 1922 г. в США, в городе Питсфилд, расположенном на границе штатов Массачусетс и Нью-Йорк. Это регион, в котором зародилась мировая электротехническая промышленность и была основана компания «Дженерал электрик» (General Electric — GE). Его дед был одним из первых руководителей GE, отец возглавлял собственную компанию, а мать была профессиональной пианисткой. Арманд с ранних лет проявлял интерес к технике, и дед, и отец поощряли его в этом. Они хотели, чтобы Арманд получил широкое образование в технике, приобрел практические навыки, но в то же время изучал и гуманитарные науки.

После окончания  средней школы Арманд поступил в  «Юнион колледж», расположенный в городе Скенектеди (шт. Нью-Йорк). В этом городе в 1900 г. компания «Дженерал электрик» создала первую научно- техническую лабораторию. «Юнион колледж», куда в то время принимали только юношей, считался одним из лучших по подготовке высококвалифицированных специалистов по электротехнике (впоследствии в здании колледжа, где находятся кабинеты его президента и вице-президентов, в честь Арманда и его брата Дональда был назван зал). Окончив этот колледж, Арманд Фейгенбаум получил степень бакалавра и поступил в одно из престижнейших высших учебных заведений США — в Массачусетский институт технологии (Massachusetts Institute of Technology — MIT), расположенный в г. Кембридж (шт. Массачусетс). Во время учебы А. Фейгенбаум уделял большое внимание математике, инженерным наукам, экономике, системотехнике, а также совершенно новой для него тогда области — контролю качества. По окончании MIT А. Фейгенбаум получил степень доктора наук по инженерным наукам и экономике.

Учебу и  в колледже, и в институте А. Фейгенбаум совмещал с работой в компании «Дженерал электрик», где и сложилась его профессиональная карьера. Работая сначала инженером-технологом промышленного производства, а затем инженером-конструктором авиационных двигателей, он впервые начал широко применять методы системотехники и контроля качества как альтернативы традиционным методам проверок и испытаний. Фейгенбаум достиг заметных успехов в повышении качества авиационных двигателей и производственных процессов, и ему предложили создать и возглавить первое в GE специализированное подразделение — отдел технологии контроля качества. В то время это была быстро развивающаяся новая область знаний. Отдел, возглавляемый А. Фейгенбаумом, добился отличных результатов, и его стали приглашать в роли консультанта и докладчика по новым методам контроля качества как внутри компании GE, так и на другие предприятия электро- технической отрасли.

Благодаря успехам в области применения новых методов, А. Фейгенбаума в довольно молодом возрасте назначили управляющим по контролю качества на крупнейшем заводе корпорации GE в г. Скенектеди, где в то время работало около 45 тыс. человек. Этот завод проектировал, производил и продавал большое количество изделий как в США, так и в другие страны. В обязанности Фейгенбаума входило помогать усовершенствовать и без того хорошие продукты, поскольку качество становилось все более важным требованием как для других изготовителей, так и для рядовых потребителей.

Для обеспечения  лидерства в конкурентной борьбе все более значимыми становились  такие факторы, как инновации  и удовлетворение потребителя. Осознавая  это, А. Фейгенбаум понимал, что его отдел должен был стать «чемпионом в качестве» как в компании «Дженерал электрик», так и на международной арене. Он наладил обмен опытом с профессионалами по технологии обеспечения качества из других организаций.

В то время  происходили фундаментальные перемены в теории и практике обеспечения  качества. Появившиеся повсеместно  отделы контроля качества рассматривали  как аналитические службы, призванные внедрять статистические методы контроля. Фейгенбаум первым осознал, что обеспечение качества — «всеобъемлющий и системный процесс», требовался стратегический подход к управлению качеством в рамках всей организации в целях создания «потребительной ценности продукции и услуг». Его задача состояла во внедрении этого нового подхода, который предполагал включение в процесс всех стадий создания продукта. Он понял, что задача контроля качества входит в обязанности руководства.

С 1958 по 1968 г. Арманд Фейгенбаум был директором по производственным операциям и контролю качества всей корпорации «Дженерал электрик», штаб-квартира которой располагалась в Нью-Йорке. В его обязанности входило осуществление комплекса работ по управлению качеством не только в США, но и в международных отделениях этой корпорации. Он помогал внедрять свою методологию многим ведущим компаниям и организациям Европы, Южной Америки и Азии, особенный интерес она вызвала в Японии.

Впоследствии  А. Фейгенбаум занял пост президента компании «Дженерал электрик».

В 1968 г. Арманд вдвоем с братом Дональдом, также  видным специалистом в области системотехники, основали свою консультативную компанию «Дженерал системс», расположенную в Питсфилде (шт. Массачусетс) и предоставляющую услуги в области системного проектирования самым разным организациям во всем мире, начиная от промышленных компаний и кончая банковским сектором. Арманд Фейгенбаум является президентом и главным исполнительным директором компании «Дженерал системс». Каждый ее проект строго «привязан» к нуждам компании-клиента. Работая в тесном контакте с ним, «Дженерал системс» разрабатывает и внедряет 12 «системных продуктов», в числе которых система повышения эффективности операций по обеспечению качества, интегрированная система информации для руководства, система логистики и управления материальными потоками, интегрированная система управления процессами планирования и контроля, система создания условий для полноправного участия работников в делах компании и другие. Все эти системы взаимосвязаны между собой. Высококвалифицированные инженеры «Дженерал системс» разрабатывают и внедряют в компаниях-клиентах технологии, позволяющие сменить операции, «вызванные дефектами, на операции, основанные на их предотвращении» во всех бизнес-процессах.

Клиентами «Дженерал системс» были такие компании, как Union Pacific Railroad — крупнейшая железнодорожная компания в США, Cummins Engine — американская компания по производству двигателей внутреннего сгорания. Внедрение систем, разработанных «Дженерал системс», позволило некоторым из ее клиентов по прошествии нескольких лет сэкономить миллиарды долларов. Компания «Дженерал системс» постоянно отслеживает новые технологии в области системного проектирования, одна треть ее сотрудников постоянно занимается исследованиями и разработками в этой сфере.

Начиная с ранних этапов своей профессиональной карьеры, Арманд Фейгенбаум уделял огромное внимание общественной работе по пропаганде деятельности по управлению качеством. С 1958 по 1961 г. он был вице-президентом Американского общества по контролю качества — АОКК (в настоящее время Американское общество качества — АОК), а с 1961 по 1963 г. два срока подряд — его президентом, он также был Председателем совета директоров этого Общества и в настоящее время является его почетным членом. Арманд Фейгенбаум был первым председателем Международной академии качества, учрежденной в 1972 г. АОКК, Европейской организацией по контролю качества (в настоящее время Европейская организация качества) и Японским союзом ученых и инженеров. Эта независимая, бесприбыльная организация объединяет выдающихся специалистов по качеству из разных стран. В 1988 г. А. Фейгенбаум был назначен министром торговли США в первый совет попечителей Комитета по присуждению американской награды — Национальной премии по качеству Малкольма Болдриджа.

А. Фейгенбаум также всегда принимал активное участие в работе других профессиональных обществ. Он — член Американской ассоциации продвижения наук, пожизненный член Американского института инженеров в области электротехники и электроники, Американского общества инженеров-механиков, Национального общества профессиональных инженеров, Института математической статистики, Академии политических и социальных наук. В 1992 г. А. Фейгенбаум был избран членом Национальной академии инженеров США, в 1993 г. членом Международной академии специалистов по наукам об эффективности производства. Фейгенбаум также внес существенный вклад в распространение идей управления качеством в военной промышленности США. Он был членом группы советников сухопутных войск США, председателем группы по системной оценке мероприятий по обеспечению качества в Командовании по материальному снабжению армии и консультантом Промышленного колледжа вооруженных сил США.

Вклад А. Фейгенбаума в науку и практику управления качеством невозможно переоценить. Прежде всего, он является автором концепции комплексного управления качеством. Еще когда он учился в доктурантуре MIT, но уже имел большой практический опыт работы в GE, по предложению издательства McGraw-Hill в 1951 г. опубликовал свою первую книгу «Контроль качества: принципы, практика и администрирование», которая тогда же получила широкую известность. В 1961 г. вышло 2-е издание под названием «Комплексный контроль качества», неоднократно переиздававшееся, переведенное на множество языков. Издание 1983 г. переведено на русский язык и опубликовано в СССР издательством «Экономика» в 1986 г. под названием «Контроль качества продукции». В 1991 г. в США вышло 40-е, юбилейное издание.

Сам А. Фейгенбаум, ссылаясь на успехи завода в Скенектеди, пишет: «Чтобы подчеркнуть всю группу видов деятельности, необходимых для успеха, я ввел термин Total Quality Control, а чтобы разъяснить заложенные принципы и практику их реализации для внедрения этого подхода, я написал книгу с аналогичным названием».

Существует  много вариантов перевода этого  термина, но, чтобы понять его суть, надо оценить идеи, изложенные в  этой книге, которые оказали мощнейшее  влияние на формирование всей дальнейшей деятельности по обеспечению качества.  А. Фейгенбаум первым осознал, что если качество не заложено с самого начала в проект, его нельзя обеспечить за счет технического контроля в процессе производства и приемочного контроля готовой продукции. Ключевой смысл концепции А. Фейгенбаума сводится к тому, что «суммарное, совокупное, полученное в итоге (смысловые значения слова total) качество» можно обеспечить, если контролем будет охвачен весь цикл создания продукции. Сегодня эта истина представляется очевидной, но в 1951 г. это для многих стало открытием. По-видимому, наиболее адекватным в русском языке является термин «комплексный контроль качества».

Со временем именно этот термин преобразовался в  Тотаl Quality Management — TQM, который также имеет много переводов: «всеобщее управление качеством», «всеобщий менеджмент качества» и т. д., но наиболее адекватным является «комплексное управление качеством»1. А. Фейгенбаум неоднократно посещал Японию, учился у японских производителей, а им, в свою очередь, объяснял свою концепцию. Японцы с готовностью восприняли его подход, реализовав его в дальнейшем в своих системах «управления качеством, распространяющихся на деятельность всей компании» (Company-wide Quality Management — CWQM).

Упомянутая  истина, что качество формируется  на всех этапах жизненного цикла продукции  — лишь часть всей теории Фейгенбаума. Следует подчеркнуть, что он — широко образованный специалист. Он изучал все технические науки, необходимые в технологии обеспечения качества и своими учителями в этом деле считает выдающихся специалистов, работавших в то время в научно-исследовательском подразделении — лабораториях Бэлла — компании AT&T. Он называет имена Уолтера Шухарта, отца современных методов статистического контроля качества, Джорджа Эдвардса, создателя АОК, и Юджина Фишера, основателя службы качества AT&T. Их труды, по признанию Фейгенбаума, оказали на него сильное влияние. Но помимо этого А. Фейгенбаум изучал также управленческие науки, и здесь своим наставником он считает Дугласа Брауна, профессора менеджмента из Школы управления им. Альфреда Слоуна при MIT. Будучи весьма интеллектуальным человеком, и общаясь с ему подобными, Фейгенбаум сумел объединить технические науки и знания из области менеджмента, чтобы создать науку об управлении качеством.

А. Фейгенбаум первым уже в начале 50-х г. прошлого столетия выдвинул целостный (так называемый холистский), системный подход к процессу формирования качества, осознав его комплексный характер. Вот как он определяет смысл введенного им термина: «Комплексный контроль качества — эффективная система, интегрирующая все усилия разных групп организации по обеспечению качества разработки, качества технического обслуживания, а также по улучшению качества, чтобы обеспечить возможность изготовления продукции или оказания услуги наиболее экономичным путем в целях полного удовлетворения потребителя». Исходя из этого, А. Фейгенбаума с полным основанием можно считать основателем системного подхода к управлению качеством и отцом системы менеджмента качества. Он также понял, что среди всех целей деятельности компании, высшее руководство должно отдавать приоритет именно обеспечению качества.

С позиций  системного подхода А. Фейгенбаум одним из первых обратил внимание на взаимосвязь качества и эффективности производства. И в книге, и в многочисленный статьях А. Фейгенбаум неоднократно писал о том, что в США даже в хорошо организованном производстве от 15 до 40% производственных мощностей используются непроизводительно. Они представляют собой так называемую скрытую фабрику, предназначенную для переделки брака, исправления дефектов, повторных испытаний и контроля, производства дополнительных партий деталей и узлов, которые необходимо поставить потребителям взамен дефектных. В этой связи А. Фейгенбаум считает, что настало время переоценки самой концепции эффективности. Если традиционно она измеряется количеством выпущенной продукции (или оказанных слуг) на единицу затраченных ресурсов, то теперь ее следует измерять количеством качественной, успешно реализуемой на рынке продукции на единицу затраченных совокупных ресурсов — трудовых, материальных и финансовых. Пересчет, произведенный им по предлагаемому критерию, показал, что реальная эффективность оказывается ниже на 30%. Подобный подход получает все большее распространение как в теории, так и в отдельных случаях, на практике, укореняясь в сознании высших управляющих американских фирм. Вводится понятие «эффективной производительности», согласно которому производительным должен считаться труд, потраченный на изготовление только качественной продукции.

Понимая необходимость подсчета затрат на обеспечение  качества и их сокращения, именно А. Фейгенбаум

в конце 50-х годов предложил широко известную  и применяемую во всем мире их классификацию. Он разделил затраты на три категории.

1-я категория  — превентивные затраты (prevention costs). Расходы на разработку и планирование программ, направленных на улучшение качества, на достижение оптимального уровня контроля и предупреждения ситуаций, приводящих к возникновению дефектов (несоответствий).

2-я категория  — затраты на оценку качества (appraisal costs). Расходы на проведение технического контроля и испытаний на всех этапах производства продукции (или процесса оказания услуг) с целью установления соответствия показателей качества изготовленной продукции (услуг) предъявляемым требованиям.

3-я категория  — потери от брака (несоответствий) (failure costs). Эти потери А. Фейгенбаум разделил на внутренние и внешние.

Внутренние  потери от брака (несоответствий) —  потери, возникающие на самой фирме  в процессе производства (или в  процессе оказания услуг), вследствие несоответствия показателей качества продукции (услуг) предъявляемым требованиям.

Внешние потери от брака (несоответствий) —  потери, возникающие в процессе эксплуатации изделия потребителем (использования  продукции или после оказания услуг), вследствие несоответствия показателей  качества установленным требованиям.

Кроме того, А. Фейгенбаум составил перечень статей затрат, входящих в каждую категорию.

Подчеркивая взаимосвязь качества и эффективности, А. Фейгенбаум пишет, что «качество — наиболее экономичный и наименее капиталоемкий путь к достижению эффективности». В переработанном и расширенном издании своей книги, вышедшей в США в 1983 г., А. Фейгенбаум пишет: «По сути, качество — это способ управления организацией. Так же, как финансы и маркетинг, качество превратилось в существенный элемент современного менеджмента».

Деятельность  А. Фейгенбаума широко известна во всех странах мира. Он — почетный советник Китайской Ассоциации контроля качества, почетный член Аргентинского института качества. За выдающийся вклад в науку и практику управления качеством он получил огромное количество наград как в США, так и за рубежом, а многие организации в 90-х г. прошлого столетия учредили медали его имени.

Американское  общество качества учредило 10 наград, названных в честь выдающихся специалистов по качеству и имеющих  форму медали. В 1965 г. за «создание  и внедрение основ современного контроля качества» АОК присудило  А. Фейгенбауму награду им. Эдвардса, в 1981 г. он первым получил медаль им. Ланкастера, присуждаемую АОК за «исключительное лидерство на международной арене в деле пропаганды качества».

В 1992 г. штат Массачусетс учредил ежегодную  награду в области качества, присуждаемую тем организациям, занятым в сфере  бизнеса, которые демонстрируют  лидерство в деле достижения конкурентного  преимущества. Награда носит имя  доктора А. Фейгенбаума. В октябре 1997 г. Общество качества канадской провинции Квебек, признавая лидерство А. Фейгенбаума и рассматривая его как источник прогресса в области качества в квебекском обществе, учредило медаль, названную в его честь, а в 1998 г. АОК учредило медаль им. А. Фейгенбаума.

Национальная  Ассоциация промышленной безопасности США присудила награду А. Фейгенбауму «за заслуги в лидерстве в деле защиты нации». Национальный институт США по вопросам технологии управления и систем присудил ему почетную награду за выдающуюся службу в знак признания «огромного вклада в управление качеством, который А. Фейгенбаум вносил на протяжении всей своей жизни».

В декабре 1988 г. доктор А. Фейгенбаум стал первым американцем, которому в Париже вручили почетную медаль (во Франции она называется Medaille G. Borel) в знак признания его лидерства в мире в области качества и вклада, который он внес в этом деле во Франции. В 1993 г. его избрали членом Международной академии наук в области эффективности, а Ассоциация специалистов по управлению качеством и эффективностью присудила ему почетную награду за выдающееся лидерство в этой области. В 1996 г.  А. Фейгенбаум стал первым получателем медали им. К. Исикавы и Д. Харрингтона, учрежденной независимой бесприбыльной научно-технической Организацией качества в Азиатско-Тихоокеанском регионе. Медаль присуждена «за выдающееся лидерство в совершенстве управления» в странах этого региона. С 1994 г. Политехнический институт в Сингапуре присуждает выпускникам, добившимся выдающихся успехов в области технологии обеспечения качества, золотую медаль им. А. Фейгенбаума.

В 2008 г. решением правления Всероссийской организации  качества А. Фейгенбаум был награжден почетной медалью им. И.А. Ильина в номинации «За выдающиеся достижения в области качества».

В новом  тысячелетии А. Фейгенбаум уделяет большое внимание вопросам управления в глобальной экономике.  В 2003 г. вместе с братом Дональдом он опубликовал книгу: «Сила управленческого капитала: использование новых движущих сил инновации, прибыльности и роста в глобальной экономике, предъявляющей жесткие требования»

А. Фейгенбаум в свои уже немолодые годы продолжает активно работать. В 2009 г. также вдвоем с братом он написал книгу: «Сила управленческих инноваций: 24 ключа к устойчивому и ускоренному развитию бизнеса и его прибыльности»

Филипп  Кросби

Филипп  Кросби (Crosby, Philip В.) (1926-2001)  – это один из признанных в мире американских специалистов в области качества, академик международной академии качества (МАК). Олицетворяет фазу управления качеством.

Получив медицинское  образование, Ф.  Кросби  недолго  проработал на этом поприще, но принципы, которые потом он положил в основу своей концепции управления качеством, имели созвучие с принципами лечения и предупреждения болезни.

Круто изменив  направление своей карьеры (1952 г.), Ф.  Кросби  приобрел опыт менеджера по качеству, участвуя в первой программе производства ракет Першинг. Здесь в первую очередь ему пришлось изменить не только организацию работы службы качества, но и отношение к этой службе руководства и основных рабочих.

Основу  своей задачи в этой области Ф.  Кросби  видел в том, чтобы служба качества из надсмотрщика превратилась в соратника. В это же время, наблюдая за процессом производства, он установил, что примерно 20% доходов тратится на исправление некачественной продукции и сделал вывод, что производитель платит не за качество, а за его отсутствие, и ввел понятие цена несоответствия. Он предложил руководству производственных подразделений отказаться от участков по устранению брака и делать качество с первого раза.

Эти разработки легли в основу концепции ноль дефектов (1964 г.). Эффективность применения этой концепции была настолько ощутима, что Министерство обороны США вручило Ф.  Кросби  специальную награду.

Широкую известность получили 14 принципов  Кросби, определяющие последовательность действий по обеспечению качества на предприятиях.

1.    Четко определить ответственность  руководства предприятия в области  качества.

2.    Сформировать команду, которая  будет претворять в жизнь программу  обеспечения качества.

3.    Определить методы оценки качества  на всех этапах его формирования.

4.    Организовать учет и оценку  затрат на обеспечение качества.

5.    Довести до всех работников  предприятия политику руководства  в области качества, добиваться  сознательного отношения персонала  к качеству.

6.    Разработать процедуры корректирующих  воздействий при обеспечении  качества.

7.    Внедрить программу бездефектного  изготовления продукции.

8.    Организовать постоянное обучение  персонала в области качества.

9.    Организовать регулярное проведение  дней качества.

10.    Постоянно ставить цели в области  качества перед каждым работником  предприятия.

11.    Разработать процедуры, устраняющие  причины дефекта.

12.    Разработать программу морального  поощрения работников за выполнение  требований в области качества.

13.    Создать целевые группы, состоящие  из профессионалов в области  качества.

14.    Повторить цикл действий на  более высоком уровне исполнения.

Кросби  предложил понятие «цена несоответствия», характеризующее все расходы, связанные  с исправлением брака.

Изучая  вопросы стоимостной оценки качества, Кросби сформулировал знаменитый афоризм: «За качество не платят». Из этого  следует, что изготовителю приходится платить не за качество, а за его  отсутствие, и именно это должно быть предметом постоянного контроля и анализа. Кросби считал, что повышение  качества не требует больших затрат, так как одновременно повышается производительность вследствие снижения многих статей затрат, связанных с  устранением выявленных дефектов.

В 1965 г. Ф.  Кросби  принимает приглашение  руководства компании IT&T (International Telephone & Telegraph) и отдает этой компании 14 лет. В должности директора по качеству он не только внедряет свои идеи по управлению качеством во всех американских подразделениях ITT, но и разрабатывает программу по работе с иностранными представительствами компании, учитывая национальные особенности в каждом отдельном случае. В результате его имя становится известным по всему миру.

Система управления качеством Ф.  Кросби  базировалась на четырех принципах (абсолютах) качества, которые звучат следующим образом:

· Качество - это соответствие требованиям.

· Основа системы качества - предупреждение дефектов.

· Стандарт качества - ноль дефектов.

· Мера качества - стоимость несоответствия.

Также Ф.  Кросби  был предложен метод  оценки уровня компетентности организации в области решения проблем качества. Этот метод базируется на балльной оценке шести параметров:

· отношения  к проблеме руководства организация;

· статуса  подразделения по управлению качеством;

· способов рассмотрения проблем качества;

· уровня расходов на качество (в процентах  от оборотного капитала);

· мероприятий  по повышению качества;

· реального  текущего положения с качеством  в организации.

Ф.  Кросби  разработал модель эффективного менеджера, обозначив лидирующую роль руководства  в достижении целей в области  качества.

В 1979 году Филип  Кросби  опубликовал книгу: «Качество бесплатно», которая стала бестселлером. Вторым бестселлером стала его книга: «Качество без слез».

В этом же году Ф.  Кросби  основал собственную консалтинговую фирму колледж качества во Флориде. Начав практически с нуля с помощью единомышленников и семьи, Ф.  Кросби  через несколько лет не только добился всемирной известности своей фирмы, но и многомиллионных доходов. Его клиентами стали сотни компаний со всего мира.

В последствии, оставив руководство компанией, Ф.  Кросби  продолжал вести консультации.

Заключение

   Всеобщее качество (TQM) возникло как обобщение ряда похожих, но в то же время и имеющих определенные отличия концепций. Эти концепции были предложены выдающимися людьми, которых часто называют «гуру», «учителя и наставники качества» и даже «проповедники качества». Все они оказали огромное влияние на экономики целых стран и способствовали переходу к эпохе TQM. Их теории, в отличие от социально-экономических доктрин прошлого, проверены по критерию эффективности, они имеют собирательный характер, выявляя и объединяя все наиболее ценное в опыте различных компаний и стран. Все они являются истинными гуманистами, показывая возрастающую роль рабочих и служащих в достижении успешного развития и конкурентоспособности компаний, а также важность мотивации и непрерывного обучения.

А. Фейгенбаум и Ф. Кросби внесли громадный вклад в разработку концепций и принципов философии качества , а также национальных  систем  управления  качеством. В современных условиях возникли возможности соединения философско-методических и конкретно-научных принципов теории качества с практикой внедрения всеобщего управления качеством.