Основы управления персоналом. 3

     Министерство образования  и науки РФ

     Федеральное агентство по образованию

     Иркутский Государственный Технический университет

     Кафедра городского строительства и хозяйства 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Реферат

     «Основы управления персоналом» 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Выполнил: студент группы ГСХ-07-2  Н.А. Шепотько

     Проверил: преподаватель     В.Д. Казаков 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Иркутск 2010

Оглавление

1. Роль руководящих кадров в обеспечении эффективности менеджмента 2

2. Организация деятельности кадровых служб 3

3. Отбор персонала 6

4. Оценка сотрудников и прием на работу 9

5. Повышение квалификации персонала. Сущность и проблемы профессионального развития персонала. 15

6. Литература 26 

1. Роль  руководящих кадров в обеспечении  эффективности менеджмента

     Управление  персоналом - это комплексное, целенаправленное воздействие на коллективы и отдельных работников в направлении обеспечения оптимальных условий для творческого, инициативного, созидательного труда для достижения целей предприятия.

     Как известно, менеджмент любого предприятия  включает два основных аспекта.

     Первый - это определение целей организации, разработка мероприятий по их осуществлению  и соответственно контроль за результатами. В данном случае менеджмент направлен на решение материально-логических задач, организацию событий на предприятии и управление ими.

     Второй  аспект предполагает, что руководить предприятием означает также и управлять  людьми. В этой связи представляется, что удовлетворение потребностей работающих в организации сотрудников - одна из важнейших целей, залог ее эффективной  работы. Успех в этом деле обеспечивают функционирование организации, а также  жизненные потребности его сотрудников.

     Первый  и второй аспекты менеджмента  тесно связаны между собой, поэтому  противопоставлять их или отдавать предпочтение одному из них не имеет  смысла. Это связано с целями стратегического  менеджмента, потому что руководитель предприятия должен принимать правильные материально-логические решения, с  одной стороны, направлять и стимулировать  деятельность своих сотрудников  на выполнение целей и задач организации - с другой. Т.е. руководство организацией означает также и руководство (управление) людьми в смысле воздействия на отношения  сотрудников в направлении выполнения ими поставленных целей.

     Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение  ее конкурентоспособности изменили требования к административно-управленческим работникам, повысили значимость творческого  отношения к труду и высокого профессионализма. Это привело к  существенным изменениям в принципах, методах и социально-психологических  вопросах управления персоналом, повысило их роль в организации.

     Без высококвалифицированных, культурных, знающих свое дело управленческих кадров немыслимы глубокие качественные изменения  в области менеджмента. Это связано  с тем, что из чистого администратора, слепо выполнявшего команды "сверху", менеджер превращается в творческую личность, деятельность которой направлена на реализацию политики мотивации, приобретающей  в переходный к рыночным отношениям период решающее значение.

     Политика  мотивации в условиях развития коллективной организации труда (арендные коллективы, акционерные общества и т.п.) и  привлечения всех сотрудников к  управлению нацелена на развитие сотрудничества персонала с администрацией для  достижения общих целей. Это побуждает  управленческих работников искать новые  формы управления, развивать потенциальные  способности, эффективно трудиться, творчески  относиться к трудовому процессу.

     Требования  творческого отношения менеджеров к производству и управлению обусловили повышение их самостоятельности  и ответственности за выполняемую  работу, активное участие в принятии управленческих решений; непосредственную заинтересованность в результатах  коллективного труда.

     Управление  человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений  в деятельности организации и  считается основным критерием ее экономического успеха. И если раньше главное внимание уделялось развитию и совершенствованию технического прогресса, внедрению прогрессивных  технологий, модификации организационных  структур, то в настоящее время  сделан крен в сторону человеческого  фактора, иными словами, сущность и  эффект бизнеса определяют люди.

     Таким образом, ключевой составляющей бизнеса  является управление кадрами. Оно формирует  благоприятную среду, в которой  реализуется трудовой потенциал, развиваются  способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественного признания своих достижений. Поэтому в области управления персоналом постепенно происходит смещение акцентов с технократических подходов, которые строго регламентируются содержанием трудового процесса, к системному подходу, в основе которого лежит долговременное развитие трудового потенциала работников. Функционировавшая в период административно-командного управления система отучила многих менеджеров брать на себя ответственность за принимаемые решения, что не могло не сказаться на уровне экономического мышления управленческих кадров. При подборе кадров профессионализм, как правило, не учитывался. Нередко подбирались "удобные" менеджеры, а умение "выбивать" ресурсы считалось чуть ли не важнейшим качеством руководителя. В то время это было оправданно, так как вышестоящая организация вместе с полным набором управляющих директив направляла на предприятие и подобранного ею руководителя, который выступал в роли представителя вышестоящих органов руководства (в том числе и партийного) и в своей деятельности ориентировался главным образом на выполнение их указаний.

     Происходящие  изменения в экономике преобразуют  и подходы в области управления человеческими ресурсами. Появляются руководители нового типа, мышление и  стиль работы которых в определенной мере соответствует новым задачам  и условиям развития организаций.

     Значительно повышается и роль кадровых служб, которые  должны более активно вовлекаться  в процесс подготовки и реализации стратегии организации в направлении  управления персоналом.

2. Организация деятельности кадровых служб

     Управляющие персоналом - это самостоятельная группа профессиональных специалистов-менеджеров, главные цели которых повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы развития кадров организации.

     В появившихся организациях рыночного  типа встал вопрос о том, как преодолеть разрыв между развитием инновационных  стратегий, созданием новых продуктов  и структур, с одной стороны, и  выявлением способов управления человеческими  ресурсами и развитием трудового  потенциала - с другой Особую роль в  этом деле играют кадровые службы.

     Отдел человеческих ресурсов является функциональным или вспомогательным подразделением организации. Это связано с тем, что его сотрудники участвуют  в создании продукта не непосредственно, а косвенно. Как правило, работники  отдела человеческих ресурсов (кадровой службы) выступают в качестве экспертных советников линейных руководителей  при решении вопросов о приеме на работу и увольнении, назначении на новую должность, направлении на профессиональное обучение, повышении заработной платы и т.п.

     По  мере ослабления централизованной системы  управления экономикой перед организациями  начали вставать принципиально новые  задачи, связанные с управлением  человеческими ресурсами Решение  этих задач требует совершенно иных навыков и умений, чем те, которые  были достаточны для ведения документации, составления отчетов, организации  культурно-массовых мероприятий и  хранения трудовых книжек в недалеком  прошлом. Поэтому сегодня многие работники кадровых служб, перешедшие из ранее функционировавших отделов кадров, оказываются не в состоянии предложить руководству предприятия эффективные решения проблем, связанных с управлением персоналом. Поэтому появилась новая профессия - "персонал-менеджер", т.е. управляющий персоналом.

     По  своим функциям, уровню подготовки, техническому оснащению, инструментарию кадровым службам недостаточно, как  это было раньше только оформлять  приказы на зачисление работников, подобранных вышестоящим менеджером, и хранить кадровую информацию.

     Задача  состоит в том, чтобы кадровые службы постепенно превращались в центры по разработке и реализации стратегии организаций по труду. Это значит, они должны оказывать помощь в развитии бизнеса посредством найма высококвалифицированных работников, планирования карьеры, оценки производственной деятельности и совершенствования оплаты труда. В данном случае кадровая работа уже не рассматривается как чисто административная, осуществляющаяся независимо от других управленческих функций. Они должны знать хозяйственные потребности организации и в связи с этим рассматривать свою деятельность в интеграции с другими структурами. Результатом этого должны стать большая вовлеченность людей в бизнес, знание своих обязанностей и ответственности, развитие трудового потенциала, благоприятный психологический климат. Создается своего рода инфраструктура взаимодействия между линейными руководителями разного уровня, которая оперативно обеспечивает их документацией при перемещении кадров и замещении должностей Т.е. происходит процесс, когда функция управления человеческими ресурсами меняется от пассивного содействия к активному участию в хозяйственных решениях, что в конечном итоге нормирует в организации соответствующий консенсус.

     Основное  содержание работы кадровых служб составляют: формирование кадров организации (планирование, отбор и наем, высвобождение, анализ текучести и т.п.);

     развитие  работников (профессиональная ориентация и переподготовка, аттестация и оценка персонала, организация продвижения  по службе);

     совершенствование организации труда и его стимулирование, создание безопасных условий труда.

     В организации должна быть разработана  стратегия управления человеческими  ресурсами, определены перспективные ориентиры использования персонала, его обновление и совершенствование, развитие мотивации.

     С учетом изменений в системе управления персоналом выделяют четыре группы факторов.

1. Технико-технологические

• изменение структуры и форм занятости: дифференциация персонала и формирование "внутренних рынков труда";

• пересмотр организации труда с акцентом на интегрированные трудовые функции и групповую работу;
• непрерывное повышение квалификации и переподготовка персонала;
• создание комплексных систем управления качеством работы

2. Личностные

• пересмотр принципов занятости, гибкие, индивидуальные формы работы,
• создание системы непрерывного образования кадров, ориентация системы стимулирования на предпринимательство, новаторство, участие в управленческих решениях,
• изменение стиля руководства и повышение роли "корпоративной культуры" в системе управления,
• комплексный подход к воспроизводству человеческих ресурсов в организации, закрепление и развитие ключевых кадров

3. Экономические и социально-политические

• аккумулирование передового международного опыта управления кадрами;
• создание новых форм конструктивного сотрудничества работников, профсоюзов и администрации компаний;
• усиление взаимодействия кадровых служб с государственными органами;
• политизация управления трудом

4. Развитие теории управления

• формирование целостного "видения" управления персоналом,
• понимание роли личности в обеспечении эффективной работы
• организации,
• повышение аналитической обоснованности решений по использованию трудовых ресурсов.

     Названные факторы могут быть положены в  основу программы, определяющей роль кадровых служб в организации

     Задачи  кадровых служб могут быть сформулированы следующим образом:

• всесторонняя поддержка бизнеса;
• формирование политики прогноза персонала, поддержки творческого отношения к делу, обеспечение высокого уровня профессионализма и качества экспертизы в кадровых вопросах;
• выявление проблем в сфере использования трудовых ресурсов и привлечение к ним внимания руководителей различного уровня для принятия соответствующих решений;
• создание условий для высокопродуктивной работы и поддержка творчества и новаторства,
• расширение знаний менеджеров организации с целью эффективного использования потенциала сотрудников.

     При сохранении прежних функций служб  управления персоналом особое значение приобретают тщательная разработка методов стимулирования всех участников трудового процесса, дифференцированный подход к трудовому потенциалу при выработке общих для организации принципов и правил работы с персоналом.

     Поэтому с особой остротой стоит вопрос о  координации деятельности всех структур организации, проведении единой кадровой политики, о подборе менеджеров, способных возглавить самые сложные  и ответственные участки работы в организации.

3. Отбор персонала

     Требования  творческого подхода работников к производству обусловили повышение  их самостоятельности и ответственности  за выполняемую работу, активное участие  в принятии управленческих решений, непосредственную заинтересованность в результатах труда. В связи  с этим новый смысл и содержание приобретают такие критерии оценки персонала, как образование, профессионализм, личная культура и этика работников. Люди рассматриваются как самый  ценный ресурс организации, они делают ее такой, какой она есть Когда разработаны планы функционирования организации, спроектирована идеальная организационная структура, наступает время для выполнения важнейшей управленческой функции - подбора и оценки кадров.

     Важность  этой работы очевидна. Вместе с тем  в преобладающем большинстве  случаев работника подбирают  по интуиции, по совету знакомых, по направлению  бюро по трудоустройству и занятости, внешним признакам, используя метод "проб и ошибок" (слабый работник, как правило, "зависает" в организации  и очень сложно в последующем  от него избавиться). Отсутствие апробированных методик отбора кадров приводит к ситуации, когда менеджер считает: пусть место лучше пустует, чем будет занято неподходящим работником. В этом смысле важно установить соответствие работника занимаемой должности, т.е. четко выделить виды работ, его функции и под эти работы подобрать людей, имеющих нужную квалификацию для качественного выполнения функциональных обязанностей. Эта работа может быть эффективной только в том случае, если она основана на правильной оценке наличия у кандидатов всех качеств, необходимых для конкретного вида деятельности.

     Ответственность за подбор сотрудников целиком ложится  на плечи менеджера по кадрам. Процесс  подбора кадров столь же сложен и  точен, как и любая другая управленческая работа. На этом этапе особенно важно  полно и правильно определить и разъяснить претенденту суть будущей  работы. Иначе можно потратить  много времени на прием и беседы с претендентами, не имеющими нужной квалификации. Он должен четко представлять, кого нужно продвигать по службе, перемешать или увольнять, кого принять по новому набору и т.д.

     Кадровая  политика в области отбора кадров состоит в определении принципов  приема на работу, количества работников, необходимых для качественного  выполнения заданных функций, методологии  закрепления, профессионального развития персонала. Подбор кадров рассматривается  как подфункция управления, которая  реализуется в отношении к  личности. Процесс отбора персонала представлен на рис. 1

     Рис. 1. Схема процесса отбора персонала

     В этой части работы рассмотрим технологию отбора персонала, определим потребность  организации в кадрах. Под потребностью в кадрах понимают количество сотрудников, нужных для будущего целенаправленного выполнения задач.

     Планирование  персонала — это  процесс определения  потребностей организации  в кадрах, т.е. определение  того, когда, где, сколько, какой квалификации, какой стоимости, какие сотрудники потребуются в  будущем.

     Потребности организации в сотрудниках меняются с течением времени под воздействием ряда внешних и внутренних факторов. Подобные изменения не всегда означают увеличение или сохранение спроса на производимый организацией продукт, а  значит, и на рабочую силу.

     В целом потребность предприятия  в трудовых ресурсах определяется спросом  на товары и услуги и уровнем производительности труда. Это количественный аспект проблемы, суть которого состоит в определении  количества сотрудников, необходимых  для будущего целенаправленного  выполнения задач организации, в  количественном, качественном, временном  и пространственном отношении.

     В управленческой теории и практике при  определении потребности в персонале  применяется ряд методов. Наибольший интерес для менеджмента персоналом представляют эконометрический метод  и метод проектирования тенденций.

     С помощью эконометрического метода потребность в рабочей силе определяется исходя из предполагаемого уровня конечного спроса на какой-то год в будущем

     Метод проектирования тенденции предполагает перенос прошлых тенденций изменений в величине совокупной рабочей силы и ее структуре на прогнозируемый период.

     Планирование  персонала не ограничивается лишь количественными  методами. Данный процесс намного  шире и носит системный характер, который в обобщенном виде представлен  на рис. 2.

     Рис. 2. Планирование персонала

4. Оценка  сотрудников и  прием на работу

     Допустим, что проведена кампания по привлечению работников. По поступившим заявлениям нужно оценить претендентов, т е определить, какой кандидат лучше всего подходит на данное место

     Если  неправильно выбирается машина или  из-за неправильного использования  ломается оборудование, то обычно за нее  отвечают люди, ответственные за неправильное использование оборудования. Однако, когда сделан неправильный выбор сотрудника и он уходит из организации, мы чаще всего говорим "Он не выполнил, что обещал, он не смог приспособиться; он виновен". Никогда или очень редко мы говорим, что это ошибку сделали мы.

     Руководству организацией всегда нужно помнить  о том, что оно отвечает за правильный подбор людей, которые бы были в состоянии  реализовать стратегию фирмы, и  за то, чтобы сотрудники хорошо чувствовали  себя в коллективе на работе, которая  соответствует их способностям и  возможностям.

     Оценка  персонала - это целенаправленный процесс  установления соответствия деловых  и личных качеств личности требованиям  должности или рабочего места

     Методы  оценки персонала. Их можно объединить в три основные группы:

     Прогностический метод. При таком методе широко используются анкетные данные; письменные или устные характеристики; мнения и отзывы руководителя и коллег по работе, личные беседы; психологические тесты;

     Практический метод. Проверяется пригодность работника к выполнению служебных обязанностей на основе результатов его практической работы. Для этого используется техника пробных перемещений,

     Имитационный метод. Претенденту предлагается решать конкретную ситуацию (ситуации).

     В конечном итоге проводится экспертная оценка свойств и деловых качеств  личности.

     В каждом конкретном случае набор критериев  оценки будет зависеть от содержания и качества выполняемой в будущем  работы.

     Предпочтение  может быть отдано либо профессиональным, либо личным качествам. Для решения  данной задачи целесообразно использовать метод пробных перемещений, с  помощью которого определяется степень  эффективности труда претендента. Задача состоит в том, чтобы получить информацию об эффективности выполнения каждым претендентом будущих функциональных обязанностей. Наибольшую сложность здесь представляет процедура получения от экспертов объективных оценок. Оценка работника в организации служит трем основным целям (рис. 3):

     Рис. 3. Цели оценки работника

1. Административная – повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора В данном случае оценка работника проводится для принятия административных решений;
2. Информационная – в результате оценки появляется возможность информировать работников об относительном уровне их работы. В итоге работник узнает сильные и слабые стороны своей трудовой деятельности;
3. Мотивационная – результат оценки представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, их можно объективно вознаградить

     Названные цели взаимосвязаны, в частности  информация, ведущая к административному  решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

     Средства  и методы отбора и оценки претендентов на вакантные должности наиболее часто классифицируются на личные и технические (рис. 4).

     Рис. 4. Личные и технические средства оценки персонала

     В технической процедуре оценки персонала  выделяют две группы требований:

     Наибольшую  сложность в группе личных средств оценки персонала представляет проведение интервью-собеседования. Интервью-собеседование не является идеальным методом личностной оценки претендента, поэтому оно дополняется другими методами. Основной целью собеседования является получение ответа на вопрос, заинтересован ли кандидат в вакантной должности и способен ли он ее качественно выполнять. В группе технических средств оценки персонала наибольший эффект дают так называемые оценочные центры, получившие в зарубежной оценочной практике широкое распространение. Речь вдет об оценке персонала в специально организованных учреждениях. Полученные результаты достаточно объективны, поскольку методика оценки кандидата в центре позволяет выйти за рамки устаревшей оценки, базирующейся в основном на данных о прошлой деятельности претендента, его образовательном уровне и субъективных характеристиках. Кроме того, данный метод позволяет привести в систему использование апробированных личностных методик и интеллектуальных тестов, применяемых для оценки отдельных параметров личности.

     Оценочные центры выполняют две главные  задачи:

• выявляют управленческие способности испытуемых;
• устанавливают для каждого из них индивидуальную программу тренировки, предназначенную для повышения уровня организационной культуры и развития выявленных способностей.

     Как правило, оценка претендента длится в зависимости от уровня управленческой вакансии от трех часов до четырех  суток и включает следующие этапы:

• выполнение управленческих действий, обсуждение проблемы в малой группе (выявляются навыки коллективной работы);
• принятие решения;
• решение конфликтной ситуации;
• доклад разработанного проекта;
• подготовка делового письма.

     По  завершении испытаний на каждого  испытуемого составляется соответствующее  заключение.